宝洁分销商策略透视.docx
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宝洁分销商策略透视
前言
作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个
人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。
在随后的两年中我选择了另外一家
外企公司，并创办了一家企业。
但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企
业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注
了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了
大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特
别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败
的经验和教训。
他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。
这
些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正
在蓬勃发展的中国企业有所裨益。
尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴
，我就足矣！
宝洁公司为什么会成功？
是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握
，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的
消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标
，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方
法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我
将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到
之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，
以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都
为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（RegionalDistributionCenter
），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区经理在1997年前
全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导
有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生
，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由
于在宝洁公司但任分销商生意系统（DistributorBusinessSystem）的项目负责人做出了
卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管
理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个
分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（IntegratedDistributionSy
stem）和高效分销商补货系统（EfficientDistributorReplenishment）都以此系统为基
础。
华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁
公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
这
次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。
目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，
这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。
在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级
城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。
根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的
城市同时有两个或更多分销商。
所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他
除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖
到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零
售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美
发店等。
在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80％多的份额
。
在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。
洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推
出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，
雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品
牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节
节败退；舒肤佳生意发展缓慢。
同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁
超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难
以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚
至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意
规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。
在这种背景下，宝洁公司在中国
的销售渠道作了巨大的调整：
首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负
责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批
发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
后来，将批发渠道并入分销商渠
道，合并成为核心生意渠道。
这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研
究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的
服务。
此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念
。
全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。
现存分销商
的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。
这种调整
为生意的发展做好了组织方面的准备。
分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大
贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨
与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。
我在与许多分销商共事过程中深深感受到这
种伙伴关系，我也很荣幸管理过许多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系
中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。
对比许多公司与经销商的合作关系
，我感触尤深。
接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。
分销商渠道发展历程
宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合
资公司。
合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。
广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络
以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的
沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。
因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以
前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是
国营的百货批发站，供销社或工贸公司。
这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立
了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。
这个商业网络帮
助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。
但随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销
理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。
而传统的商业客户经
营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。
长期以来形成的拖
欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很
多。
宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局
限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，
很多人业绩相当突出。
在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理
念的，可以承担分销职能的中国分销商。
1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销
商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目
众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。
这些分销商有国营商业企业，有集
体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。
分销商的资格获得要有
试用期（ScreenPeriod），一般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。
有了分销商
后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，按照商店的类型及商
店所在区域分配给相应的销售代表。
在这期间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功
之队。
他们骑着自行车或三轮车，载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落－商
场，批发市场和食杂店。
这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护
舒宝，舒服佳等新产品可以很快分销到每个商店。
为了使分销率达到80％和确保新产品的
推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为
他们提供了大量培训。
同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司
推出了分销商基金（DistributorBusinessFunding）。
这期间，随着宝洁公司生意的迅
猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。
原
来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收
帐款有财务人员。
但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相
应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。
为解决这个问题，宝洁公司与Plat
ium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子
订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR）。
为了提供给分销商管理人员
及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS）。
这些我都参与过相应的卖进和安装以及
在实践中的使用，深深体会到其中的好处，信息沟通及时，准确；节省时间，节约费用；
更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼于全局的生意发展。
当然，并不是每一
个分销商都可以安装上述管理系统，由于系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公
司的产品，也有一些分销商高层管理人员的短视等原因，部分分销商没有安装这些管理系
统。
而这些分销商也在随后的竞争中败北。
宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。
但大
量问题也出现了：
分销商数目庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小
，利润极低；连锁零售终端大量出现，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要应
对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和
分销商的沟通等等事宜。
这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。
于是，宝洁公司于1999年
推出了按照渠道管理生意的改革措施。
分销商渠道做为重要的渠道依然保留。
由于宝洁公
司直接与重要的零售商店和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场，农村市场和中小零
售店的覆盖工作。
宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销量和利润，
宝洁公司减少了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。
他们帮助这些
战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个
业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费（Co
verageServiceFunding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关
系，更使分销商的销量和利润得到了提高。
分销商员工的技能发展
在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的作用。
他们任劳任怨，积极主动
，有着极强的团队合作精神。
每一个品牌分销率的提高，每一个新产品的推广，每一笔销
售和回款，每一个鲜活生动的卖场陈列，都有它们的重要贡献。
这些销售代表有的是分销
商原来的优秀员工，有的是外聘的员工，他们一旦被录用后由一个逐渐发展的过程，从食
杂店的分销工作开始，然后到批发市场的销售，零售商店的销售一直到销售主管。
他们中
的优秀员工可以发展成为宝洁公司的客户经理，或成为其他外企的销售经理，也有一些人
成为分销商的管理层。
这些销售代表的发展离不开宝洁公司的知识和技能的培训。
这些培
训分为以下两个方面：
1，课堂培训
主要是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，是传授关于宝洁公司，产
品，工作内容，销售等方面的知识。
这些培训课程令人印象深刻的有：
沟通技巧，处理反
对意见，拜访的基本步骤，怎样发现商店的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你的
产品和服务的好处，怎样助销，说服性销售模式等等。
这都大大提高了销售代表的知识储
备，许多销售代表都说这些知识对他们终身有用。
2，销售现场培训
有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。
因此，宝洁公司更加
重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。
客户经理经常需要按照
培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后
，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方
面。
这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。
只有不断的实践，实践，实践
，这些才会成为熟练的技能。
宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的
销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员，称宝洁公司为消费品市
场的黄埔军校毫不为过。
除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，经常会
邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。
如每一次建立分销商的管理信息系统，
宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。
分销商管理层的沟通
在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。
一方面，分销商管理层决
定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一
方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。
这些
都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说
服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。
这里是我曾经使用的一些非常有用
的沟通内容：
OGSM沟通
“没有远虑，必有近忧”。
OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，
战略和执行方面的沟通。
这是非常重要的内容。
毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实
体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行
；他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成公司的销售目
标等等。
但如果在OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。
OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。
常常需要安排在一个比较安静的地方
，如专门的会议室，咖啡厅等。
参与的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经
理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。
沟通的内容是了解
这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行
动计划以及负责人和行动的时间。
了解清楚后要在主要方面达成一致。
也许，有的分销商
管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使之具体化。
在达成一致后，需要制定一个具
体的计划。
具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来宝洁
公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。
这个OGSM的沟通会
帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。
当然达成一致一定要遵循求同存异
的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。
曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖
区域，建立分公司这个行动计划上达成一致，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时
间，最后终于取得一致。
现在，他已经在这个决定上取得了巨大的收获，分公司每年可以
销售过亿元，当然对宝洁公司也是很大的胜利，在分公司所在的城市宝洁生意增长20％。
生意回顾
和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。
生意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。
主要目的是找到生意发展的
机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破。
每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，
每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。
生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成
绩和主要障碍方面回顾。
ROI分析
ROI即投资回报率。
为什么要进行投资回报率分析？
因为产品在市场中的地位不同，分
销商的营业利润率也存在很大差别：
领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。
但是
，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本
是该行业的投资回报率。
因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。
总之，和分销商管理层保持经常和敞开的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销商
的重要途径。
经常和有效地沟通不仅会解决合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出
现。
分销商基金（BDF）
在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是是不同的：
有的制造商喜欢在每笔订单时
给分销商返利，有的是年终统一返利；有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品
规格给不同的单品返利等等。
这些奖励和支持政策常常是由分销商使用，而分销商经常会
把这种返利直接放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。
而宝洁公司在19
99年前不采用这样的贸易措施，他提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔
订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝
洁公司和分销商协商的计划使用。
这种基金支持以下几种销售活动的费用：
分销商销售代
表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。
宝洁公司成立了专门的贸易
促销部门来计算和管理该笔费用。
而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销
商经理。
只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司将根据费用报告进行报销
。
这样的贸易政策会有几个好处：
1，专款专用主要用于帮助产品提高分销水平；
2，宝洁公司市场价格相对稳定；
3，便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效的促销活动；
4，便于激励分销商对分销率的重视；
5，便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。
当然这种措施也有应该注意的地方：
一，要有相应的行政人员和系统支持，增加成本；
二，客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的情况；
三，资金使用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面；
分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。
在此期间，分销商的积极性
很高，生意发展迅猛，价格相对稳定，宝洁所有产品的分销率都得到了极大提高，舒服佳
和洗发水的分销率达到90％。
分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）
随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅
速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必须
调整渠道策略。
1999年年末，宝洁公司按照渠道架构销售组织。
但是，分销商依然占据重
要地位，到目前为止，宝洁公司依然称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司50％以
上的销售额。
但是由于更多的零售客户和宝洁公司直接做生意，必然会导致现有分销商生
意的急剧萎缩，怎么办？
宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。
但是，
并不是所有的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新
进行了识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙
伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付
出了代价：
当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30％多。
但宝
洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。
接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销
商的区域的问题了。
于是在2000年，我们说服了分销商去异地开办分公司。
这里充满了乐
趣和挑战，有的地方分销商不想去，需要不断的沟通说服他们去；有的地方许多分销商都
想去，于是就竞标，选择实力，经验和运作水平高的公司去……此时，由于区域扩大，许
多分销商的现金流出现问题。
怎么办？
增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子
从7天延长到14天。
风险如何控制？
宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方
担保。
零售店都直供了，分销商做什么？
中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发
市场的生意以及其他特殊渠道的生意。
为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司一
下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用
于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售拜访。
但如此以来，分销商的运作费用也提高了，
如何解决？
宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中
拿出3％提供给分销商，作为服务费。
大大提高了分销商的覆盖利润。
这期间，我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。
刚才提到分销商失去了大
的零售终端，如何才能提高他们的积极性？
宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端
他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；
另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售
店之间的高效的的补货系统。
因此，分销商职能必须转变。
怎么转变？
宝洁公司和分销商
充分沟通后提出了分销商全新的职能：
首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值
升级会员 