四川长虹供应链一体化设计解读.docx

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四川长虹供应链一体化设计解读

供

应

链

一

体

化

设

计

报

告

组员：

胡燕1340920209

雷雪1340920210

周妍1340920206

李文华134092020

目录

一．公司背景2

1.公司简介2

2.公司目前的商业模式2

3.目前供应链存在的问题2

二．供应链一体化3

1．供应链一体化概念3

2.供应链一体化实施的意义3

3.供应链一体化框架3

三．基于长虹集团在成都地区的供应链一体化设计4

1.可行性分析4

四．采购管理4

1.供应商选择4

2.采购计划策略7

3.准时采购策略的运用7

4.采购过程中的成本控制7

五.生产计划与控制8

1.定制化生产8

2.库存控制8

3.多工厂生产计划优化模型设计9

六．物流管理11

1.长虹原有的物流体系11

2.长虹的一体化物流管理战略的选择11

3.长虹公司的逆向物流12

4.仓库管理13

5.配送线路规划13

七．供应商关系管理与客户关系管理17

1.供应商关系管理17

2.客户关系管理18

八．现代信息技术的运用18

九．营销渠道19

十．总结20

四川长虹供应链一体化设计

一．公司背景

1.公司简介

长虹创始于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

经多元拓展，长虹已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。

2015年长虹品牌价值达1135.18亿元人民币。

公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与松下、飞利浦、微科、等国外著名大企业建立了多个联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。

2.公司目前的商业模式

一直以来，“硬件+功能”被认为是家电行业的生存方式，但随着启克（CHiQ）系列智能终端的逐步落地，四川长虹的新的商业模式逐步展开，它颠覆了传统的商业模式，引领了行业的转型方向，这种商业模式为“终端+数据+内容+服务”。

在新商业模式中，智能系列产品是互联网特别是移动互联网的重要入口，也是产生具有商业价值的海量数据的基础性源头，基于新的商业模式的出现，和近几年市场的发展演变来看，长虹的供应链系统在某些方面是存在问题的。

因此实现供应链的优化与完善是其必然的选择。

3.目前供应链存在的问题

（1）与供应商没有达成战略合作的关系，使得与供应商的关系紧张，降低了企业的核心竞争力。

（2）供应商售后服务差、供应商市场信息不足、采购数量不稳定、稀缺资源的竞争、供应商涨价的威胁、外购产品质量不稳定、外购产品批号频变以及资金付款问题等都是采购经常面临的难题。

总的来看，四川长虹对战略采购的认识程度不高，虽然在极力改变这一现状，但目前面临的问题多且严峻。

（3）虽然企业已经设计了自己的ERP系统，但并未充分发挥其作用，物流信息系统不够完善。

（4）由于企业还处于战略转型期，对新的创新型产品的宣传力不够。

（5）由于长虹为国有企业，政策优势固然有，但某些方面还受到国家的管理和控制，因此可能也会在某些方面间接影响长虹的发展。

二．供应链一体化

1．供应链一体化概念

供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。

分别指：

采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体供应链一体化。

2.供应链一体化实施的意义

供应链一体化是基于企生核心竞争力战略联置的管理模式，是适应现代生产方式而产生和发展起来，是现代沟通方式的创新。

是新的利润源，它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和回避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争，通过信息共享．将单个企业的风险消融于供应链之中，从而有效的分离了单个企业的风险，增强了单个企业抗风险能力，形成双赢得模式，实现社会资踩的最佳配置。

降低社会总成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。

3.供应链一体化框架

供应链一体化框架是在供应链研究的基础上加以总结囊括供应过程的一个简要表述，该框架是一个横向的同时又是双向的物流、资金流、信息流的一体化运作过程，同时也是围绕核心企业的相关产品，各自形成上游与下游企业的沟通过程。

供应链一体化的运作模式，其根本目标还是帮助相应的战略联盟企业提高市场竞争力，来获得企业长远有效的发展。

物流

资金流

信息流

三．基于长虹集团的供应链一体化设计

1.可行性分析

（1）外部环境分析

长虹是有着70多年历史的国有企业，在一体化构建的过程中有政府的支持、监督和管理，会使过程更加顺利。

（2）自身环境

虽前段时间不景气，但长虹依旧有着雄厚的资金基础。

（3）竞争者分析

随着互联网信息技术的发展，供应链一体化模式已经成为一种必然的趋势，要想在同行中脱颖而出，做到行业的领军者，必须跟上时代的潮流，否则淘汰将是你最终的命运。

四．采购管理

采购是入厂物流的前端活动，采购管理做的好不好，直接关系到供应链的整体绩效，其定义为：

用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务为必须进行的所有活动。

1.供应商选择

A.对供应商选择长虹主要从质量、技术、商务三个方面来进行。

众所周知长虹的产品种类非常多，对于不同的产品供应商的选择重点也有所不同，在这里，由于长虹目前正处在一个战略转型的阶段，所以对于智能化技术流行的当代，长虹显然是要将创新与技术放在首要地位，由于属于公司的低级机密所以我们假设三家知名的公司A/B/C可以为长虹提供同内容同性质的原料、技术、服务,在这里采用层次分析法（AHP）来进行分析计算。

所谓（AHP）层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

比例尺度表

因素比因素

量化值

同等重要

1

稍微重要

3

较强重要

5

强烈重要

7

极端重要

9

两相领判断的中间值

2、4、6、8

技术、质量、商务三个方面的量化值如图：

技术、质量、商务比较量化值

技术

质量

1

技术

商务

3

质量

商务

4

技术、质量、商务比较矩阵

技术

质量

商务

权重

技术

1

1

3

0.416

质量

1

1

4

0.458

商务

1/3

1/4

1

0.126

和

7/3

9/4

8

1

根据对这三家企业的综合分析

1）供应商A技术还比较欠缺，商务活动一般，但同类原材料价格便宜。

2）供应商B技术较先进，商务活动一般，但同类原材料的价格要高一些。

3）供应商C技术一般，商务活动较强，同类原材料的价格一般。

技术量化值

A

B

1/3

A

C

2

B

C

3

A、B、C商家性能比较矩阵

性能

A

B

C

权重

A

1

1/3

2

0.252

B

3

1

3

0.589

C

1/2

1/3

1

0.159

和

9/2

5/3

6

1

价格量化值

A

B

2

A

C

1/2

B

C

1/3

A、B、C商家价格比较矩阵

价格

A

B

C

权重

A

1

2

1/2

0.297

B

1/2

1

1/3

0.164

C

2

3

1

0.539

和

7/2

6

11/6

1

商务量化值

A

B

1

A

C

1/3

B

C

1/3

A、B、C商家维护比较矩阵

维护

A

B

C

权重

A

1

1

1/3

0.2

B

1

1

1/3

0.2

C

3

3

1

0.6

和

5

5

5/3

1

A、B、C商家总的排名

性能

价格

维护

总排序权重

0.416

0.458

0.126

A

0.252

0.297

0.2

0.266

B

0.589

0.164

0.2

0.345

C

0.159

0.539

0.6

0.389

结论为C企业比较合理。

2.采购计划策略

（1）询价过程管理

A.投标邀请书（IFB）：

用于寻找常规项目最合适的价格，如不同规格的钢板等。

B.邀请提交建议RFP：

用于复杂的，非标准的高价值产品。

如彩电的液晶显示屏等；

C.报价邀请（RFQ）:

用于低价值商品。

如生产用到的焊丝，螺丝等；

（2）合同过程管理

A.合同谈判；

B.合同变更；

C.合同收尾；

3.准时采购策略的运用

准时采购也叫JIT采购法，其基本思想是：

在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。

采用此种方式可以来加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意的交货等方面的优势。

与后面的准时生产相结合，实现库存为“零”的战略目标。

4.采购过程中的成本控制

1）货源的选择

A.对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场，采购商被迫无奈，只能采用惟一货源（SoleSupplier）策略。

B.对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。

采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴，并建议同一产品的供应商最多不要超过三家。

2）订货量法的选择

A.固定订货量法

主要针对价格便宜的物料，而且随时都需要。

如四川长虹的辅料采购，如焊膏、焊丝等。

这些物料基本上都是以吨为订货单位（钢材、高塑除外），当库存量接近安全库存时，就需要采购人员按一定的数量进行采购，该数量根据经验来设定。

一般来说，都由仓储人员负责向采购人员进行预警，但随着信息技术的快速发展，四川长虹应该利用ERP系统自我预警来解决该问题。

B.按需确定订购量法

该方法的目的是尽量降低库存，减少保管费用,主要针对价高量少的物料，如四

川长虹的液晶屏幕等贵重器件的采购主要就是按此种方法订购，但相对来说成本费用比较高。

C.经济订购批量法

经济订购批量法订货方式长虹使用较少，原因在于该方式需要采购人员进行费用的核算，比较之后才选择最优方式，但惯性思维使其直接选择前两种方式。

因此，四川长虹应大力发展经济订购批量法方式，使采购做到最精准。

采用ABC分类法进行存货管理：

类别

累计消耗金额

累计品种数

管理办法

A

70%~80%

10%~15%

重点管理

B

介于两者之间

正常控制

C

5%~10%

70%~80%

简单控制

五.生产计划与控制

1.定制化生产

就是按照顾客需求进行生产，以满足网络时代顾客个性化需求，由于消费者的个性化需求差异性大，加上消费者的需求量又少，因此企业实行定制生产必须在管理，供应，生产和配送各个环节上，都必须适应这种小批量，多式样，多规格和多品种的生产和销售变化。

当然此种方式并非普遍使用，由于长虹的产品品种非常多，而且涉及范围也比较广所以对于像彩电、空调等一些价格相对较高，可以采用此种方式。

2.库存控制

1.JIT和VMI的选择

1）VMI，即（VendorManagedInventory），供应商管理库存，供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据，自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；

VMI管理模式是从QR和ECR基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；

2）JIT（JustInTime,准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，其基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT以订单驱动，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。

JIT和VMI是供应链管理下有效的库存管理方法。

它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。

JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。

两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存，而VIM是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。

两种库存管理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。

因此在这里长虹更适用于采用VMI的库存管理办法。

3.多工厂生产计划优化模型设计

假设有一供应链系统。

该供应链上的核心制造商拥有两个生产厂P1、P2，可有两家供应商提供零部件，生产出来的产品可由三个仓储中心W1、W2、W3向两个市场发拨。

现在假设在某一时刻获得了C1、C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应当如何制定一份生产计划，以满足两个市场的需求的情况下使整个供应链的成本最低？

符号说明：

Si-----表示供应商i的生产能力，i=1,2.......,n；

Pj-----表示本企业工厂j的生产能力，j=1,2.....,m；

Wk-----表示仓储中心k的处理能力，k=1，2......v；

Cp-----表示市场p的需求量，p=1，....，x；

Sij------供应商i向工厂j交货的数量；

Pjk------工厂j向仓储中心k进货的数量；

Wkp------仓储中心k向市场p出货的数量；

图中两个节点之间的连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。

假设已知的数据：

S1=4000单位，S2=5000单位

P1=4000单位，P2=7000单位

W1=3000单位，W2=5000单位，W3=4000单位

C1=5000单位，C2=3000单位

目标函数：

MinTC=3S11+4S12+6S21+4S22+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32

约束条件分为供应商约束、需求约束、仓储中心平衡约束、工厂生产能力平衡约束及其其他相关条件约束，

供应约束：

对供应商:

S11+S12≤4000

S21+S22≤5000

对工厂:

P11+P12+P13≤4000

P21+P22+P23≤7000

仓储中心:

W11+W12≤3000

W21+W22≤5000

W31+W32≤4000

需求约束:

W11+W21+W31≥5000

W12+W22+W32≥3000

仓储中心平衡约束:

P11+P21=W11+W12

P12+P22=W21+W22

P13+P23=W31+W32

工厂生产平衡约束

S11+S21=P11+P12+P13

S12+S22=P21+P22+P23

非负条件：

Sij≥0、Pjk≥0、Wkp≥0;

用LINGO.11作规划求解：

输入程序如下

model:

min=3*x1+4*x2+6*x3+4*x4+3*x5+4*x6+x7+5*x8+2*x9+4*x10+6*x11+3*x12+4*x13+8*x14+10*x15+3*x16;

x1+x2<=4000;

X3+x4<=5000;

x5+x6+x7<=4000;

x8+x9+x10<=7000;

x11+x12<=3000;

x13+x14<=5000;

x15+x16<=4000;

-x11-x13-x15<=-5000;

-x12-x14-x16<=-2000;

x1+x3=x5+x6+x7;

x2+x4=x8+x9+x10;

x5+x8=x11+x12;

x6+x9=x13+x14;

x7+x10=x15+x16;

x1>0;x2>0;x3>0;x4>0;x5>0;x6>0;x7>0;x8>0;x9>0;x10>0;x11>0;x12>0;x13>0;x14>0;x15>0;x16>0;

End

运行结果：

Globaloptimalsolutionfound.

Objectivevalue:

71000.00

Infeasibilities:

0.000000

Totalsolveriterations:

9

VariableValueReducedCost

X13000.0000.000000

X21000.0000.000000

X30.0000003.000000

X44000.0000.000000

X50.0000002.000000

X60.0000001.000000

X73000.0000.000000

X80.0000005.000000

X95000.0000.000000

X100.0000004.000000

X110.0000000.000000

X120.0000000.000000

X135000.0000.000000

X140.0000007.000000

X150.0000004.000000

X163000.0000.000000

RowSlackorSurplusDualPrice

171000.00-1.000000

20.0000000.000000

31000.0000.000000

41000.0000.000000

52000.0000.000000

63000.0000.000000

70.0000000.000000

81000.0000.000000

90.000000-10.00000

100.000000-7.000000

110.000000-3.000000

120.000000-4.000000

130.000000-4.000000

140.000000-6.000000

150.000000-4.000000

163000.0000.000000

171000.0000.000000

180.0000000.000000

194000.0000.000000

200.0000000.000000

210.0000000.000000

223000.0000.000000

230.0000000.000000

245000.0000.000000

250.0000000.000000

260.0000000.000000

270.0000000.000000

285000.0000.000000

290.0000000.000000

300.0000000.000000

313000.0000.000000

如图所示：

六．物流管理

物流管理（LogisticsManagement）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。

1.长虹原有的物流体系

长虹早先在10年前就已经建立自己的物流体系，并成立了供自己企业业务使用的物流公司“长虹民生物流公司”。

1）物流组织创新

2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。

这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。

2）物流观念创新

物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。

由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。

3）物流技术创新

积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于Inter－net的信息实时管理和网络化，这样，令长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路。

4）物流管理创新

推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。

比如，把四川以外的一些物流业务采用招标制，外包给实力和信誉好的第三方物流商。

这种物流模式，既有外包，又有自营，兼容了两者的优点，但由于当时的网络与信息技术还不完善，使其发展受到了局限，但对整个中国家电业的物流改革还是具有很强的借鉴意义的。

2.长虹的一体化物流管理战略的选择

一体化物流管理战略有三种及：

垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络。

根据对长虹的物流现状分析选择第三种方式比较合适，及物流网络的一体化物流管理战略，物流网络他是个前两种物流战略的一种综合体。

实现物流网络首先要有一批优秀的物流企业与生产企业结合共享市场的同盟。

把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。

这要求长虹不仅要发展企业自身的物流，同时也必须注意与第三方物流企业的合作同盟机制的建立。

3.长虹公司的逆向物流

（1）什么是逆向物流？

可以由以下几点引出：

1）从流动的对象上来看，逆向物流是针对废弃产品、运输设施、附属包装或者相关资讯的逆向传递过程；

2）从流动的目的上来看，逆向物流是对废弃物进行的处置和使废旧产品获得再次利用的机会；

3）从构成物流活动的环节来看，逆向物流涵盖了对目标产品或其包装的回收、分拣、再利用、翻新、改制、再生和处理的全过程。

综上所述，所谓逆向物流就是与正规物流活动流程相反，为优化物流活动和物流系统而进行的活动。

长虹逆向物流——以彩电为例：

（2）长虹公司逆向物流存在的问题

1）信息系统不完善

2）员工对逆向物流的认识性差

3）运作效率低

4.仓库管理

（1）仓库集中管理与分级管理的选择

仓库集中管理有利于做到批量采购物资，共享库存，降低库存数量，减少库房面积，有利于物资的集中保养与管理，减少仓库管理人员的数量，有利于信息汇总等。

但突遇生产急需或设备冈零件损坏停机时，往往因仓库离现场远而来不及调运原辅材料或备件，影响现场问题的及时解决，因此对于辅助性的