企业文化理念手册讨论稿.docx
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企业文化理念手册讨论稿
合生、珠江、总承包
文化导航图（核心理念）
文化导航图（应用理念）
前言
企业文化就是企业的灵魂和信仰，是企业竞争的最高境界，是以企业哲学为核心的共同价值观体系，是一种基于成功实践的共同思考模式：
只有心一致，行动才能一致。
我们的企业发展至今，已经跨过了创业期而进入快速发展的轨道，正在朝着第三轮战略目标前进。
从战略层面而言，如果没有与之相匹配的文化战略，那么战略就缺乏最强有力的精神支撑；从管理层面而言，单纯依靠刚性的制度管理并不足以适应复杂多样的人性，更应该和柔性的文化管理相配合。
正基于此，如何科学化、系统化和规范化地梳理、提炼以及整合我们长期积淀下来的潜在文化，使其上升为明确的主流价值观，从而更好地指导企业经营管理——就成为了我们目前最迫在眉睫的工作重点。
成功有其规律性，能总结并遵循成功的规律，人生自然就成功了，因而我们的企业文化其实很简单，就是要解密如何做成功的企业，如何做成功的人。
围绕企业哲学，我们提炼了愿景、使命、核心价值观及战略思维四个核心理念，并构造企业高压线来维护这些核心文化。
同时也对经营、管理、人力资源及工作方法等四个方面的理念进行了梳理，对核心文化的进行分解和诠释。
企业文化这不是运动、形式和口号，而是统一做人的标准和行为方式，告诉你如何做才能更好地发展，是切实地来帮助你成功。
我们应当通过企业文化，来统一和明确成功的标准和要求，把外在他律的约束型管理转化为内在自律的激励型管理；来快速帮助和培养出千上万个成功的员工，实现企业和个人的共同发展。
从而使成功由偶然变为必然，保证企业获得长远的成功。
我们的企业文化，是帮助企业和员工共同取得成功的文化，是融员工的个人发展于企业发展之中的文化。
因此，企业文化不是做不做的问题、不是需不需要的问题，而是应该怎么做的问题。
《三大集团企业文化大纲》仅仅是万里长征走出的第一步。
企业如何让文化落地才是我们真正关心的重点。
只有把企业文化层层落实、贯彻，从上到下统一了价值观，整个组织才有战斗力和生命力，才能配合新一轮战略的发展要求。
如果企业文化没建立和强化，就会不断地、重复性地出问题，就会做得越多、错得越多，企业将付出很大的代价。
企业文化的推行是每个公司的事，是每个员工的事。
高层领导率先垂范、身体力行，来推动落实；基层员工要从身边点点滴滴做起，从自身的言行做起，从而切实要提高整个团队的素养，并紧紧围绕着创造业绩、提供优质的产品和服务而提供巨大的精神动力。
文化变革的影响是深远而又持续的，文化建设的任务是任重而又道远的，但只要我们相信如下的真理，那么我们将一同走向成功：
只有文化生生不息！
第一篇企业哲学
企业和个人的成功有着客观规律，这和自然科学的公式一样；只有把握这个客观规律，才能找到企业和个人成功的根本，以不变应万变。
这个客观规律的最基本中心就是我们的企业哲学。
我们的企业哲学是：
惠人达已·守正出奇
惠人达己的内涵：
只有给别人带来好处才能实现自己的价值。
企业价值的体现，就是为合作伙伴、为消费者、为社会带来好处。
个人价值的体现，就是为同事、为他人、为公司带来好处。
所以检验我们工作的标准就是我们的每一个动作和行为能否给他人、给消费者带来幸福和好处，而不是制造痛苦和麻烦。
先付出才有回报、会吃亏才会赢。
获得回报的前提是要付出，回报是在别人接受和认可你的付出后获得的。
不能要求别人先给你什么，应该看自己能为别人做什么，已做了什么。
只有先付出、多付出才能更好地让别人认可价值。
付出和回报在短期内有可能不会对等，需要积累大家的认可和信任，只有让大家广泛认识到你的价值时，才能有回报。
从长远来看，付出和回报是均衡的，骗人可以一时，不可能一世。
守正出奇的内涵：
小胜靠智、大胜靠德。
要打好根基、放长眼光，要先做人后做事，做人是一生的战略，做事是一时的战术，“立事先立人，立人先立德”，要有良好的道德和素质，才能使自己有正确的方向。
我们不能靠雕虫小技和投机取巧来生存和发展，玩一些手段或技巧，可能会走一些捷径，赢得一时的利益；但养成坏习惯后，将形成不良的生存方式，而贻害终身、得不偿失，有多大德行才能承载多大的事业和成功。
树正气、守正道。
走正道的难度比走偏门要大，所需要付出的代价也要大得多。
但各自生命力却不一样：
走正道是能够稳定持久的，是经得起时间考验的；走偏门只能是短期暂时的，迟早会出问题的。
如果企业和个人的品格出了问题，其发展空间将越来越小。
突破思维、出奇制胜。
在方式和手段上，要打破常规、突破固有思维的束缚，做别人不敢想、不敢做、做不好的事；整合资源、出奇制胜，寻找解决问题的最佳方式和途径。
“惠人达己”是我们为人处事、治理企业的终极价值追求，而“守正出奇”则是我们如何达到上述价值追求的基本准则和途径。
因此，“惠人达己”与“守正出奇”是密不可分的统一整体。
第二篇核心理念
1 愿景
成为以房地产为主体，向房地产、基础设施等行业延伸的战略性企业，通过改善人居环境、创新城市运营模式来解决社会问题，成为整合和优化资源的平台供应商和品牌输出商，最终成长为跨区域、跨行业、国际化的世界500强企业。
2 使命
为社会：
开创性地解决社会问题
企业成功取决于其带给社会的贡献和价值，只有为社会创造价值、惠及社会并作出贡献，才能获得商业上的成功。
只有运用商业的方式和机制，建立或贡献了一项具有重大意义的人类或社会事业，企业才有长久成功的根基。
商业的成功是对哪些做了惠及社会事情的人的褒奖。
从社会的问题中寻找商业机会，社会总是在解决问题中不断进化、完善的，社会的资源和机会总要给予哪些能更优、更有效率地解决好问题的企业。
因而我们要在帮社会解决问题的过程中找到商业机会，用更高的效率、更低的成本，开创性地解决好社会问题，从而体现企业存在价值。
为客户：
顾客是我们的老板
顾客是我们的老板。
这是我们行为的出发点，我们所有的行为要符合老板的利益和需求，要第一时间了解老板的想法和需求，关心和解决好老板的问题，要从时间和成本上给他们带来好处。
顾客对我们的评价是最终极的。
如果他们对我们的工作不认可，不对我们的产品和服务投票（买单），那么我们所有的工作都是无效的，因而要站在终端顾客的角度来评价和思考所有的工作。
从不满意的客户身上，学到的东西最多。
因而要真诚地听取客户的意见，有勇气去面对问题，有胸怀来承担由此造成的责任，有信心和能力去系统地解决问题，要把他们对我们的意见转化转变为自身持续改进的动力。
因此，我们要高质量地满足客户需求，全面、及时地了解他们实际和潜在的需要，不断改进服务方式、更新服务种类、提高服务水平。
同时我们还要不断对产品服务进行创新和升级，创造性地引领客户的需求。
为员工：
建立和培育利益主体
有利益主体才有责任主体和贡献主体，因而要多建立和培育利益主体，形成了一个个经营单位和“小老板”，他就会琢磨怎样做好生意，怎样获得更大的投入产出和利润，就会自我驱动、发挥主观能动性，去主动出击和解决问题。
公司应通过设计合理的体系和平台，使员工行为指向与公司利益一致，随着企业的发展而发展。
这就意味着一个个“小老板”在公司的共同目标引导下，主动工作、努力创造利润，形成“万马奔腾”向市场出击的局面，使公司进入良性的自运转状态。
为合作伙伴：
多方共赢、共同致富
合作才能生存、协作才能发展。
我们作为行业的领军者，需要以更高远的视野和更开阔的胸怀，创造务实高效、利益共享、诚信守道的运作平台，组织合作伙伴共同奋斗、共同发展，从而实现外部利益相关者的多方共赢。
我们一定要让合作伙伴能挣到钱，能得到好处，他们才能真心实意地跟随企业一起发展，形成专业互补、利益共享的战略合作联盟，去开拓更广阔的市场。
3核心价值观
核心价值观是行为的评价系统和决策标准。
技术、经验是行动是个性的、易变的；而指引行动的关键是凭什么决策，以什么评价标准来决定行动，这就是价值观的问题。
具体的行动是千变万化的，而决策行为的标准却是有规律的，只有统一价值观或者说行动的评价系统，才能从共性的高度解决好各种个性的问题。
我们在做出一项行为之前，首先要思考一下：
是为谁而做？
为什么而做？
为什么要这样做？
能给相关利益者带来什么好处？
要采取什么方式去做？
要花费多大的代价？
对企业和个人能带来什么长远的利益？
这些问题想清楚了，才能保证我们的行为是正确的。
只有价值观清晰，才能在困难面前、在问题面前、在利益冲突面前、在危急关头，有清晰的行为取向、大局感、使命感和责任心。
3.1解决问题才有价值、有效劳动创造价值
公司价值是解决社会的问题，个人价值是解决公司的问题。
只有解决的问题越多，获得别人的认同越多，企业和个人的价值才会更大。
如果企业不能帮助社会解决问题，那么企业就没有商业的机会和存在的价值；如果员工不能帮助企业解决问题，那么员工也没有发展的机会和存在的价值。
公司和个人的价值都是在为别人解决问题的过程中得到体现的。
价值的体现在于别人的认可。
价值不是单方面体现的，必须要让别人真实可信的感受到，这是个积累的过程，只有带给别人的好处越多，认可的人越多，这种信任更坚实，价值的体现才越大。
因而要站在他人的角度思考问题，多考虑工作是否为别人带来了什么好处，如何改进工作来更好地为别人服务。
有贡献才是有效劳动。
劳动并不代表着一定能产生价值，如果劳动不能给别人带来好处，帮助公司解决问题，则是无效劳动，甚至是消耗公司的资源。
因而公司鼓励的不是一味的苦干和多干，首先要看是以什么态度和立场干，如果出发点有问题，那么干得越多错得越多；其次要看是以什么方式和技巧干，要研究如何用更少的资源、更少的劳动做更有价值的事，实现“不花钱办成事、花小钱办大事”。
3.2大家都是运动员
在工作中没有人有资格当裁判和观众，大家都是运动员，目标是进球，注重的是整体的工作业绩和成效，如果目标没有完成，团队中没有人是成功的。
从小事做起，积累公信力。
哪怕再细小、再平凡的工作都有其目的和价值，要能各司其责，用心做好，才能“积小胜为大胜”。
公信力不是赋予的，而是通过自己从小事开始，点点滴滴积累起来地，别人交给你小事情后，尽心尽责地去完成，之后获得更大地信任和授权，公信力是在这个良性的循环和互动中形成的。
只有你对别人负责，别人才会对你负责。
在做好本职工作的前提下，应该主动奉献，看还有什么地方可以帮助别人，能为问题解决创造什么条件，只有先帮助别人，别人之后才会帮助你，如果谁先帮别人就是快人一步了，长久下去，自然就成为了团队的核心。
负责赢得发展空间。
在工作中不能把功劳往自己身上揽，把责任别人身上推；要承担起对下属的责任，要帮助别人解决问题。
如果你希望得到发展空间，那么你要先能承担起相应的责任，能够建立起给大家带来好处的安全感和信任感。
如果认为周围的人都有问题，实际上就是你有问题。
我们处于变化的环境中，工作中没有能截然界定分清的责任，当出现“责任真空“的时候，需要有人主动去补位和承担，从大局的角度把目标完成好。
而不是先推卸责任、界定范围，如果认为这也是该别人做，那也是该别人做的，那你自己还有什么存在的必要和价值，有问题时应从自己的主观上找原因，而不是推责任、找理由。
3.3有创新才能领先
创新有风险、不创新有更大的风险。
社会环境和竞争形式在不断变化，只有不断创新去适应变化，才是唯一的出路，否则就是固步自封、不进则退，如果说创新相对有风险，那不创新就绝对有风险。
我们追求产品创新和服务创新，就要紧紧跟随社会的发展与市场的变化，不断为社会研发和生产品质更卓越的产品，提供更全面、更贴心的服务。
我们依靠观念创新和体制创新，不断改进管理思想、体制和方法，探求更高效率更低成本的商业模式、技术标准和工作流程。
只有创新才能保证公司的持续领先，才能使公司在市场竞争中赢得先机，才能不断地为消费者、合作伙伴提供新产品、新服务，才能使企业长盛不衰；只有创新才能使员工不断地更新观念、提高技能，提升自己的价值！
3.4诚信创造生命力
没有诚信就没有生命力。
诚信是做人、做企业的根本，企业对员工要讲诚信、企业对社会要讲诚信、员工与员工之间也要讲诚信。
如果不讲诚信，就没有人会信任你，也不会给你发展机会和平台。
因此只要是我们承诺的事情，就一定要去完成和兑现。
我们的工作自始至终要贯穿诚信的价值观。
对于消费者，我们认真履行产品承诺、服务承诺，使广大消费者对我们更加信赖；对于合作伙伴，我们负责任、讲信用，使他们与我们共同取得成功；对于社会，我们要认真履行自己应尽的社会义务，为建立和谐社会做出努力。
诚信使我们的品牌、形象、社会声誉和行业地位稳步上升；诚信使员工获得领导和同事的信赖。
3.5为他人服务是最大的荣幸
能为他人服务是我们最大的荣幸。
因为他人和社会愿意接受我们的服务就是承认了我们的价值，就使我们取得了生存的空间。
为他人服务，是自我价值的实现，是我们个人和公司最大的荣幸！
服务的最高标准是满足人性，要站在服务对象的立场上，创新生活模式，使人感觉到舒适、方便、尊贵，满足其工作、生活乃至情感上的需要。
真正的服务境界应当是急客户之所急，想客户所未想，先客户所想而行动。
公司内部也要贯彻全方位服务的精神。
我们公司内部的上下级之间、部门之间、员工之间始终以全方位服务精神为指引，相互学习、相互协助，建立诚挚、高效的服务与协作关系。
4战略思维
4.1要干就干大，要做就做强
我们是从区位重要性、市场走势、发展潜力等宏观面上来考虑地区和行业的进入策略。
这种方式不求做市场的领跑者，但一旦我们进入就要争做区域市场的领先者，就要对行业进行整合、优化和洗牌。
在进入的方式上要大规模和高起点，要考虑到项目的联动关系、产业的上下游整合，并达到规模和协同效应；在合作方式上要充分掌握项目的主动权和经营权，保证体制优势能充分发挥。
4.2战略统领、布局先行
企业致胜首先来自于战略层面。
战略是所有经营管理活动的统领，我们要从社会存在的问题中寻找商机，把握社会发展的规律和趋势，领先一步来造势布局；要“走一步、看两步、下三步”，用正确、前瞻的战略来确保公司的大方向。
同时在发展方向既定的情况下，要用各种管理和技术保障措施，来支持战略的实现。
4.3借力发展、整合资源
财富不在口袋里，而在头脑里，用智慧去整合资源，用智力去整合财力和体力。
战略的核心是获取和经营战略性资源，要懂得借势借力，善于利用别人的资源来做成自己的事；要创新经营模式，整合和优化资源的利用方式，实现“1＋1=11”增长方式改变。
借力发展的关键在于寻求如何获得资源的核心途径，这就需要我们充分整合社会资源，联合内外部、国内外一切可以整合的力量，组织各方面的利益主体，形成“联合作战部队”，实现优势互补、各有专攻。
整合资源的关键在于将社会各种资源整合成产品和服务的平台，进行最优化的组合，实现资源价值最大化。
社会经济发展的规律总是会把资源交给利用率和回报率高的公司的。
如果我们在每一次整合过程中都能使资源有效使用，那么就越能掌握发现和控制资源的主动权和优先权。
5 企业的高压线
以上这些理念都是我们在实践中总结出来的客观规律，是共性的；而制度、流程和技术等等，都是个性的、形式性的。
因此我们必须掌握规律性的思维，用这些思维去解决技术性和个性问题，才能保证方向正确。
如果违反这些客观规律，迟早会出问题；如果符合这个规律，朝着这个方向，就一定能成功。
哪怕暂时不被认同而遇到问题和阻力，只要我们认为所做的是对大家有好处的，也要坚定不移地去做，迟早会被认同的。
为了遵循这些基本规律，企业要设定高压线：
凡是损害社会利益（国家法律）、消费者的利益（工程质量）、合作者的利益、员工的利益的事情，绝对不能做；只要违背了，就要受到严厉的处分。
公司鼓励什么、禁止什么要让员工十分清楚。
那些超越公司原则和底线的行为，必须要受到处罚，否则企业的主张、员工的信仰会动摇。
第三篇应用理念
1经营理念
1.1业绩至上、效益至上
企业要以赢利为最终目的。
办企业如果不能获取利润，就面临着被“解散”的危险，其他方面做得再好都是假的，企业应该在遵纪守法的前提下，尽量多挣钱。
因而用人的标准，就是生产力的标准，能挣钱就是好领导，亏损了说什么都不行。
判断企业好坏的标准，就是企业是否发展，不发展就是萎缩，不发展就是赔了，不发展就是落后了。
企业的利润来自各公司、各部门员工的贡献。
“小河有水，大河才能满”。
我们不能容忍依赖于公司已有的平台和资源，来“大树底下好乘凉”。
因而公司的上上下下要关注公司经营状况和利润目标，围绕着成本、效益和贡献而开展工作，人人都主动采取措施为经营服务，人人都学会做生意、做老板。
1.2时间就是金钱、成本就是竞争力
我们的每个行为都要为了快速回收资金、缩短时间、提高经营效益。
决策的时间是有限的，从科学上讲时间越充分，决策会越科学；但一旦过了时间，好的决策也没有作用了。
我们无法追求最好的决策——只要可以做出满足我们对时间、对利润要求的决策，就是好的决策。
企业的每件事情都有个流程，每个环节都有个时间节点。
任何一个环节出了故障、不能如期完成都是渎职。
企业发展要进入新的发展阶段，就必须抢时间。
同样一笔钱，运作得好，我们可以运作两到三个项目；运作不好只能运作一个项目。
而缩短项目的开发周期，就是降低动态成本，就是创造了利润和金钱。
在质量同等的情况下，只要成本低，我们的项目就有市场竞争力。
成本是由静态成本与动态成本累加构成的。
静态成本指各种物资与材料的成本，此成本要经过方案优化、技术创新等措施，锁定各类项目的基准价。
而动态成本指企业的运营成本，是和时间有关系，每推迟一天，成本就增加一分，所以员工的每个动作都是事关利润与成本的。
1.3速度致胜、超常规发展
“速度致胜”是因迅速满足客户需求而带来的超额利润和竞争优势。
也就是说，对市场反应最快、冲在最前面的企业能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会，进而获得“超额利润”。
集团一直沿着超常规发展速度的路线发展。
只有保持或领先于宏观经济和行业发展水平，才能保证集团的竞争地位。
这些目标是依据市场发展和竞争形势而制定的，企业必须达到这个速度，否则就是不进则退。
1.4巩固和开发新利润源
我们的区域布局和行业选择在于不断巩固和开发新的利润源。
当一个利润源的市场地位、利益主体、运作机制都培育成熟后，就让这个利润源上升到主动式管理阶段；而集团则把精力投入到新的利润源的建立和培育上，直至这个利润源也进入成熟和产出阶段。
通过这样的运作实现业务之间的合理匹配，分散投资风险；同时也实现了目前业务和未来增长的匹配，保证集团有源源不断的增长动力，赢得现在和未来。
1.5寻找空白点，实现差异化
我们不直接参与正面竞争，而是分析市场和竞争对手的空白点，进行产品和服务的创新。
通过互补和错位，来更好地满足目标市场顾客的需求和期望。
通过持续创新、品牌战略、产品质量、物业服务、社区文化、危机管理来增加附加值，形成差异化的竞争优势，从而来巩固公司的市场地位和实现利润最大化。
2管理理念
2.1标准化才能规模化
要想规模化，就必须标准化。
只有标准化，才能把握管理的共性规律，才能实现大规模的复制运用，实现量的突破。
否则，每一个项目都将成为绝版，重复性的犯错误，只有个性没有共性，这样难以做大作强。
要根据我们的成功经验总结固化一套管理模式，进行标准化，每开拓一个新的项目，就有一套配套的标准化模式来进行后续跟进，这样才能依靠系统管理来规避个人风险，使超常规发展成为可能。
凡事应及时归纳、及时总结、升华和推广，使大家都掌握成功的共性规律，减少走弯路、走错路的情况。
同时我们也强调标准化并不等于简单复制，而是有效“嫁接”；既能运用标准化模式，又能博采众长主动创新。
2.2没有质量，一切都是负数
质量是我们对消费者承诺和负责任的根本内涵，也是企业和品牌的生命线。
没有质量的保证，所有一切的工作和努力都是负数，生产与营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数，质量达不到要求，也不可能赢得消费者的信任和购买。
就是“搬起石头砸自己的脚”，将严重损害我们在社会公众中的品牌形象。
产品等于人品，产品质量的好坏就是人格品性的好坏，我们必须要狠抓质量关，凡是影响质量的人，一定要承担后果，必须建立面向全员的责任追究机制，每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面，谁创造的负数，谁负责吞下苦果。
2.3令行禁止、奖罚分明
公司的决策一旦确定，能否实现既定目标，关键在于执行。
说到就必须做到，要有严明的纪律，做到令行禁止、奖罚分明。
在目标和决策既定的情况下，可以容忍工作能力的差距与不足，这可以在发展中不断改进和完善，但不能容忍态度的偏差。
执行力讲过程控制，更是结果导向，如果过程再好，结果是达不到要求，只有形式没有内涵，同样是没有执行不力的表现。
执行力是不打折扣的落实，而不是上有政策下有对策；执行力是主动地去解决问题，而不是被动、机械执行缺乏主见；执行力结果有效，而不是敷衍了事地应付工作；执行力是团结协作，而不是部门踢皮球；执行力是奖惩分明，而不是一团和气。
2.4随时随地随人学习
社会在不断发展，如果企业跟不上发展，就会被社会淘汰；如果个人不学习就没有进步，就会被企业淘汰，一个企业要不断成长，需要有突破现状的经营团队。
所以企业和个人一定要把握社会的动态发展。
员工不要责怪企业要求太严格，是社会、市场太残酷。
学习的途径方式多种多样。
大学里的学习是基础，而参加工作后业务上的互动交流和学习才是最重要的，也是最能提高工作能力的途径。
只要端正学习的心态，随时随地都有老师，做到哪里学到哪里，碰到谁就跟谁学。
员工要在平时工作中多向工作能力强的员工学习、请教，把周围的人都当成自己的老师。
听和看是第一次学习，深入思考和消化是第二次学习，运用和交流是第三次学习，因而学习要用耳用眼用心，更要善于分享交流和别人互动，在工作中带有问题和目的去学习是最有效的。
2.5领导就是服务
人与人之间只有分工和职责的不同，并没有高低贵贱之分，因而要求管理行为要人性化。
领导对待员工不能是简单的管理，人才不是管出来的，不能过多地侵犯别人的权利，要合理运用激励和约束手段，使员工从内心认可你，愿意主动地跟随你工作，从而迸发出热情和积极性。
真正的领导者应当是教练，是幕后英雄，他们的作用在于辅导员工去取得成就，而不是高高在上的权威官僚。
领导要帮助员工排忧解难，对其成绩进行肯定和激励，对其缺点进行指正和修正，以不断提高团队的整体工作能力。
放下面子才有面子，我们都期望有面子，得到别人尊重和认可，但得到面子并不是靠权力和地位而强求来的，而是别人从内心认可后给予的，只有你所作的工作能给别人带来好处和价值，才能真正地在员工心中有地位，才真正地有面子。
3人才理念
3.1要执行力，更要创造力
我们企业需要对决策执行不打折的员工，更需要会思考、能创造性解决问题的人才，他们不是对领导唯命是从，不是机械执行，而是能发挥创造的能动性，会主动思考用更好的方式去实现目标。
要善于用有才能的人，而不是简单听话的人，要有胸怀容纳和任用比自己更有才能的人，才能保证人才结构的进化和换代，公司认可的是个人的能力和贡献，而不是关系。
我们要录用的标准是人才，任用的标准也是人才，如果把人才当奴才用，只会糟践了人才本来应该有的价值。
下属是人才还是奴才，关键在于管理者怎么带教，下属的失败实际上是管理者的失败。
所有的经营管理说到底，就是人的管理，即合理利用和开发好人的主观能动性、创造性、责任感，让合适的人做合适的事，让人有积极性、负责地去做事。
3.2以德为先、德才兼备
人才的首要标准是思想和道德品质，做人是人生的战略问题，至于做事那只是人生的战术问题，如果做人的品质有问题，思想、道德品质有问题，跟不上企业发展的要求，就是战略和方向上的偏差，即使再有能力，也是做多错多，只会给公司带来更多阻力和麻烦。
公司的用人标准不能只是好人、更要是能人，要能给公司解决问题，能克服各种困难，能
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