韩都衣舍案例分析.docx

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韩都衣舍案例分析

韩都衣舍案例分析

组员：

谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐

一、企业简介

韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。

作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。

韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：

HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru米妮·哈鲁（韩风快时尚童装）、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。

二、大事记

2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；

2007年主营韩国代购业务；

2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；

2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；

2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；

2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；

在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；

2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；

推出“龙门计划”，进行精细化管理；

升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；

2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。

2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；

韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。

三、企业概况

【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台

【公司使命】成就有梦想的团队

【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系

韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。

截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。

立足国内电子商务的广阔市场，韩都衣舍发展迅速，该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）。

其独创的该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。

截至2014年9月，韩都衣舍共有267个产品小组，它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。

四、高管团队

赵迎光：

创始人，山东大学外国语学院，长江商学院EMBA，现任公司董事长兼CEO；

刘军光：

联合创始人，中国政法大学，长江商学院EMBA，现任公司董事副总经理；

张虹霞：

联合创始人，西南政法大学经济法系，中欧商学院EMBA，现任公司董事副总经理；

吴振涛：

联合创始人，山东大学MBA，中欧商学院EMBA，现任公司董事副总经理；

杜廷国：

联合创始人，山东大学外国语学院，现任公司董事副总经理。

五、发展方向

韩都衣舍集团旗下拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群，韩都衣舍规划在2020年，通过自我孵化、兼并收购、时尚云平台的搭建，完成基于服饰品类的50个以上品牌的布局。

韩都衣舍作为互联网快时尚第一品牌，自2012年确立多品牌运营战略以来，相继推出了针对女装、男装、童装、中老年装等不同类目的品牌。

2014年下半年开始，公司将加快向“基于互联网的多品牌孵化平台”的战略升级，加速并购或参股“小而美”的互联网细分定位品牌，多种方式培育更多优质品牌。

所有品牌将以产品设计和品牌营销为核心工作，集团将在供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等方面以平台的方式给予全方位支持。

思维：

小而美

事实上，买手小组制形成的小量多批的下单模式对供应链要求极高，而经过几年的积累，目前韩都衣舍已经形成了与130多家工厂的供货关系。

而这种模式在最初只有两三个买手小组的时候开展起来尤为困难，但一旦做大优势也就体现出来了。

越是小而美的品牌越需要供应链的配合，而通过小组制之间存在的市场竞争形成的供应链里，每个小组可以灵活地选择最适合的工厂来进行生产，一定程度上也保证了产品质量。

而他所坚持的“小而美”理念就是要让小组制团队里的人更专注于品牌开发本身。

六、信息化建设

为了更好的支持多品牌独立运营体系，在打造“以产品小组为核心的单品全程运营体系”过程中，细分到每一款商品精准的运营数据，是韩都衣舍信息化建设的重中之重。

2010年初，公司成立了信息技术团队，独立开发了一个体系完整、功能健全、技术先进的数据集成和管理平台。

该系统将电子商务平台的前端数据、内部系统中的销售、发货、库存、采购等数据进行集成，并按照精确的粒度进行划分，形成结构化的数据模块。

2013年公司深入推进信息化建设，组建了超过100人的技术研发团队。

在升级现有OMS（开放式手机操作系统）系统、WMS（仓库管理系统）系统、PMS（绩效管理系统）系统、SCM（供应链管理）系统和BI（商业智能）系统的基础上，将建立起覆盖整个产品生命周期的“业务运营支撑系统（BOSS）”，打造快捷高效的运营管理系统平台，为每一个产品小组能够成为真正的“自主经营体”提供精确高效的全方位数据化支持。

七、绩效考核体系

2010年，韩都衣舍建立了完善的买手小组绩效考核体系，其中包括公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度是上月销售额的70%。

为此，公司还开发了一套自己的广告竞价系统，首页的运营规则是：

成立6个月以上的小组，需要花钱竞拍；未满6个月的小组，公司允许他们在每周的固定时间去抢拍，谁手快就是谁的。

八、柔性供应链

韩都衣舍的柔性供应链灵活调配营销企划、产品企划和供应商生产，而且与各大物流、快递公司都有合作，保证了韩都得以做到随时卖货随时发货。

实现快速返单、高交期达成率和高供给精准率的综合管控链条，具有互联网品牌运营即时互动的特点。

营销端同各大综合性电子商务平台密切配合，明确年度运营节奏和营销活动的细节要求，制定针对各个电子商务平台的营销计划。

产品企划端根据营销端制定的营销计划，合理规划产品结构和供货周期。

生产端根据产品企划端的规划，与供应商进行高效的合作，供应商有足够的时间和预留产能，根据韩都企划端的方案来及时完成生产任务。

三个环节紧密连结、环环相扣，为消费者提供了速度更快、品质更高的购物体验。

九、管理模式

经过8年的深耕细作，韩都衣舍独创和完善了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，（IOSSP）“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，分权而治，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大程度的发挥互联网的优势，建立了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，也有效的解决了服装行业最为头痛的库存问题，可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组之间既独立运营，独立核算，同时又相互配合，全面统筹。

它们围绕“产品运营”该一核心，在企业的整体规划下独立开展业务；韩都衣舍有267个产品小组，每个产品小组通常由2~3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。

产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，同时也为集团多品牌战略，提供了最重要的人才储备。

以销定产

优化供应链体系，贴合快时尚的需求快速反应。

互联网品牌以销定产的策略其实大同小异，不外乎先小批量试水市场，然后根据销售情况组织生产，就看谁在这个过程里玩得更转。

而韩都衣舍的做法是，新款上架十五天就会进入一个依据数据模型分析得出的“爆、旺、平、滞”排名。

对于平销款和滞销款，不会像传统品牌那样等到打折季才来促销，而是抢在销售旺季就赶紧清仓，加快周转，至于爆款和旺款，就给工厂返单。

“这里头有个核心问题，得改造原本服务于传统企业的供应商，让他们按你以销定产的节奏走。

”赵迎光以生产羽绒服为例，传统服装企业都是提早大半年给工厂下单的，而韩都衣舍则是以一套“4-3-3”的打法，让工厂生产当季的衣服：

用于收集市场反馈的40%订单跟传统服装企业一样，春季末下单，夏季生产并上架，随后的30%按爆、旺款比例在十月份下单，剩下的30%在“双十一”网购高峰，根据销售情况和当年的气候而定，如果是寒冬就加单，要是遇上暖冬，把最后的30%砍掉就行。

然而，想让工厂接受这种灵活的生产节奏并不容易，哪怕韩都衣舍已经壮大到267个产品小组，能给他们带来不少订单，但每款商品的生产量依旧是比较少的，意味着工厂要付出较高的成本。

对此，韩都衣舍会助工厂一臂之力，通过前期的营销企划和产品企划，把原来耗费时间的面料、辅料准备妥当，产能需求提前通知工厂，那订单去到工厂那里时只要安排加工就行，只需要预留产能这个要求，很大程度上降低了成本，这样一来，工厂就会比较乐意接单。

作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小组模式的优势主要体现在两个方面：

（1）极大的提高了运营效率。

只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主权利，对产品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。

（2）大大降低了库存风险。

每个小组的业绩考核的核心指标，是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据，预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。

韩都衣舍通过系统的数据模型，在新产品上架15天以后，即按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类。

不同级别的产品，企划中心都有统一的营销政策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施。

该样一来，整个产品端反应更灵敏，风险也更易控制。

因为该两个核心优势，韩都衣舍的年度库存周转率可以达到6次以上，当季售罄率可以达到90%~95%。

小组制的缺点：

　　第一个缺点，买手培养需要时间成本。

师傅带徒弟模式，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历2个周期才会比较成熟，逐渐好转。

刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。

第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。

需要设置一个首席评控官，严格控制。

第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。

必须跟工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。

小组制能够实现的关键就在于这些互联网数据。

传统品牌大部分以分销为主，直销为辅，这样的统计和排名原来在线下几乎不可能发生。

而互联网品牌和传统品牌不同，它天生具备品牌直销的基因，这也让相关的数据统计变得容易了。

　总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。