大型钢铁企业物流运输综合一贯制管理.docx

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大型钢铁企业物流运输综合一贯制管理

大型钢铁企业物流运输综合一贯制管理

成果摘要

随着近几年宝钢钢铁产业整合步伐的加快，生产单元不断扩张、产品

流通领域不断扩大。

而通过企业内部已有成熟技术标准和管理经验的输

出、共享和覆盖，新增产线或区域可以在较短时间内在生产管理、质量控

制、成本管控等方面取得明显的改善效果。

宝钢产能布局和产品结构的优化调整对宝钢的物流管理提出了更高

的要求，而现阶段宝钢股份内部生产单元的物流管理相对分散，各子公司、

事业部在物流管理模式、物流管理技术上存在较大差异；物流成本控制、

物流运输环节质量管理、物流服务精度等方面管理水平参差不齐。

总体来

讲，宝钢在物流领域的协同优化潜力相当大。

宝钢股份“物流运输综合一贯制管理”是将宝钢股份总部成熟的物流

运输技术、工艺标准向宝钢股份其他的生产单元推广，向供应链两端延伸，

实现各物流单元、物流要素和物流业务的协同运作，优化物流体系、改善

物流成本的，一种企业物流组织形式和管理方式上的探索，是今后宝钢迈

向企业物流一体化管理的重要基础。

宝钢物流运输综合一贯制管理包含物

流标准的一贯制管理、物流业务的一贯制管理、物流资源的一贯制管理、

物流信息的一贯制管理等四项主要内容。

2011年，宝钢股份以物流全流程为视野，成立物流运输系统诊断改

善工作小组，通过股份总部与各事业部、分子公司的协同，系统策划物流

运输业务改善、支撑项目,促进宝钢内部物流管理模式、物流管理技术的

统一，并在企业物流效率提升、物流运输环节质量改善、物流成本改善等

方面取得明显的效果。

其中，梅钢公司全年互供料边损压痕改判率大幅下降，从12%控制到

2.2%以下；特钢事业部钢锭热送率持续提高，运输作业品种扩展到热锭、

热轧板，年度实现节能效益约300万元；不锈钢事业部进一步优化产品出

厂物流模式，由厂外码头转为厂内码头集批发运，使产品出厂周期由原来

的16天缩短到10天，运输过程中的质量损失率由原来的8%降低到1%；

钢管条钢事业部与运输部协同推进合同能源管理项目《BV30铸锭车新增

保温罩》，减少了运输过程中的能量损失，年度降低钢锭加热所需混合煤

气消耗约600吨标煤；运输部与原料采购中心协同推进梅钢矿石“江海直

达”项目，降低原料中转成本约1700万元；宝钢股份总部区域整体覆盖

宝钢罗泾区域的物流运输业务管理，通过分阶段的整合改善，共计优化物

流费用2209万元。

大型钢铁企业物流运输综合一贯制管理

前言：

宝钢股份运输部现阶段覆盖和衔接宝钢股份总部从原燃料

进厂至成品出厂的各类物流运输活动，具有完备的原燃料码头装卸、

产成品码头装卸、产成品仓储、钢制品汽车运输、原辅料汽车运输、

废弃物汽车运输、厂内工艺铁路运输、产成品铁路出厂运输、拖轮、

工程机械等物流运输设备设施、人力资源配置以及丰富的管理经验

和技术积累。

宝钢股份运输部具有国内领先的钢铁企业物流运输设备、物流信息化管理系统、建立了与日本日铁物流、台湾中钢等业内优秀企业

在物流管理、物流技术方面的交流机制。

凭借丰富的钢铁企业生产

物流管理经验，宝钢股份运输部曾多次受马钢、太钢等钢铁企业的

邀请去做生产物流管理咨询。

2011年宝钢股份运输部实现装卸运输总量2.01亿吨，其中马迹山港吞吐量6049万吨，成综码头产成品装卸总量、废钢接卸共计842万吨；厂内汽车、铁路运输总量7633万吨。

在保证公司生产物流顺行的基础上，宝钢股份运输部积极拓展对外经营，2011年共实现对外收入5.06亿元，其中马迹山港社会矿接卸收入2.96亿元，拖轮作业收入1.16亿元，产成品码头作业收入4225万元。

第一部分：

成果的产生背景

一、有效适应企业产能布局拓展的需要

随着近几年宝钢钢铁产业整合建设步伐的加快，生产单元不断

扩张、产品流通领域不断扩大。

通过兼并重组和新建项目投产，宝

钢股份钢铁生产单元从原有的宝山月浦地区（宝钢股份直属厂部、

钢管事业部），逐步拓展到宝山吴淞地区（不锈钢事业部、特钢事业

、宝山罗泾地区（中厚板，浦东钢铁环保搬迁部）南京梅山钢铁、

宁波钢铁、烟台鲁宝钢管等区域。

而通过宝钢股份总部地区20多年

积累的成熟技术标准和管理经验的输出、共享和覆盖，新增产线或

区域可以在较短时间内在生产管理、质量控制、成本管控等方面取

得明显的改善效果。

二、全面提升企业物流管理水平的需要

宝钢产能布局和产品结构的优化调整对宝钢的物流管理提出了

更高的要求。

而现阶段宝钢股份内部生产单元的物流管理相对分散，

各子公司、事业部在物流管理模式、物流管理技术上存在较大差异；

物流成本控制、物流运输环节质量管理、物流服务精度等方面管理

水平参差不齐。

总体来讲，宝钢在物流领域的协同优化潜力相当大。

比如，宝钢南京梅山钢铁在快速提升冷轧产品制造能力的过程当中

由于缺乏经验，产品在运输环节造成了严重的质量损失，而宝钢股

份直属厂部厂内产成品码头2010年冷轧产品装卸量达到390万吨，拥有较为完备的冷轧产品装卸技术规程、工艺技术标准和作业经验。

三、深入挖掘企业成本改善潜力的需要

随着钢铁行业产品“同质化”程度愈来愈高，物流领域的成本潜

力正在被日益关注，钢铁物流成本改善正逐渐成为新的利润源关注

点。

以宝钢股份不锈钢、特钢事业部为例，经测算，若运输效率达

到宝钢股份直属厂部2010年的水平，不锈钢和特钢事业部的运输效

率（厂内汽车、铁路）将分别提升65％和30％，物流成本下降10%，

物流成本的改善具有相当大的空间。

第二部分：

成果的内涵和主要做法

一、物流运输综合一贯制管理的内涵

宝钢股份“物流运输综合一贯制管理”是将宝钢股份总部成熟的

物流运输技术、工艺标准向宝钢股份其他的生产单元推广，向供应

链两端延伸，实现各物流单元、物流要素和物流业务的协同运作，

优化物流体系、改善物流成本的，一种企业物流组织形式和管理方

式上的探索，是今后宝钢迈向企业物流一体化管理的重要基础。

物流运输综合一贯制管理包含物流标准、物流业务、物流资源、

物流信息等4项要素的一贯制管理。

宝钢股份通过对物流运输综合

一贯制管理不同要素的评估，确认在各区域、各单元间的协同度处

于较高水平，理论上验证了物流运输一贯制管理推进的可行性与有

效性。

1、物流标准的一贯制管理

物流标准的一贯制管理包含物流管理制度、物流管理流程、物

流技术规程、物流工艺标准等管理内容的覆盖、共享。

通过仓储、

吊装、运输等工艺标准的全系统覆盖、全流程延伸，可以实现各个

物流环节的标准对接和执行标准的统一，提升物流运输系统的安全

与质量管控水平。

2、物流业务的一贯制管理

物流业务的一贯制管理包含物流业务对象、物流业务流向、物

流功能环节的共享及协同管理。

企业在发展过程中会不断扩大生产

规模、采购网络和、销售网络，而从规模效应和系统优化的角度来

看，随之而来的必将是跨区域的采购业务集中管理和销售业务集中

管理。

对物流业务的一贯制管理将提升整体物流链的效率并有效降

低物流成本。

3、物流资源的一贯制管理

物流资源的一贯制管理包含运输工具、仓库码头、流通加工等

物流资源的共享及协同管理。

通过物流资源的一贯制管理，可以避

免重复性的物流资产投入，提高现有物流资产的利用效率，实现企

业物流资产的效益最大化。

4、物流信息的一贯制管理

物流信息的一贯制管理包含各物流单元之间以及物流业务对接

环节的信息共享及沟通等内容。

物流信息不共享会使企业内部物流

资源难以协同，出现企业内部部分物流业务过于紧张，而某些物流

资源利用效率不高的现象。

二、物流运输综合一贯制管理的主要做法

1、构建与企业发展需求相适应的物流管理总体推进机制

（1）组建物流运输综合一贯制管理推进团队

建立由宝钢股份物流运输主管领导担任总负责人，总部运输部、

各分子公司、事业部物流管理部门、股份公司制造管理、营销、原

料采购等部门参与的宝钢物流运输综合一贯制管理推进机制，下辖

领导小组、工作小组。

物流运输综合一贯制管理推进领导小组主要

负责制定推进目标、推进思路、推进效果评估等工作。

工作小组负

责前期调研、推进计划编制、推进工作跟踪、推进效果总结等工作。

（2）组建物流运输系统诊断改善团队

为进一步做好公司物流运输成本的改善、支持服务生产工艺改

进、缩短交货周期、改善运输质量，宝钢股份总部运输部与相关事

业部、子公司的沟通交流、专题策划，成立了公司物流运输系统诊

断改工作小组。

公司物流运输系统诊断改善工作小组从物流管理关

键协同因素（物流管理、物流业务、物流资源、物流信息）总体评

估各单元物流运输一贯制管理、物流业务协同推进的可行性及切入

点。

物流运输系统诊断改善工作小组通过调研分析、专题立项、过

程验证，总结固化的工作机制，实现“对标找差，确定目标”“分析改进，全面提高”“总结固化，形成长效”的工作推进效果。

（3）明确物流运输业务改善项目

通过调研、梳理、评审，建立钢铁企业物流领域的经济技术指

标体系与工艺技术指标群，结合公司发展目标、各区域各部门的发

展规划、物流运输系统诊断改善工作小组调研分析报告，并经过公

司相关职能部门、事业部、分子公司的沟通与协调，最终确定“不

锈钢产品出厂模式优化，加快资金周转，提升用户水平”“梅钢产

成品出厂模式优化及质量控制”“整合罗泾物流运输业务，改善罗

泾运输管理模式”“特钢热装热送推进，降低特钢生产能耗和物流

成本”“拓展钢管事业部热装热送品种，降低能源消耗”等五个项

目作为物流运输一贯制管理推进的主要内容及抓手，明确了工作目

标、工作机制、责任人。

（4）建立物流运输综合一贯制管理推进的评价机制

各工作小组每月召开推进会，月度编制推进简报，对一些专项

工作通过现场会的形式予以及时沟通及解决；宝钢物流运输综合一

贯制管理推进工作的联络员按季度编制工作推进简报；领导小组每

季对工作推进情况进行评估，并予以专项激励。

2、打破管理界限，建立物流标准的输出共享机制

（1）确定管理标准输出的主体

物流管理标准输出主体的选定可通过“综合评估”与“横向对

标”来完成。

“横向对标”又可分为行业内对标和企业内对标。

综合评估：

对各区域物流业务的作业模式（是自营还是外包）、

作业流程（一贯制钢铁制造的全流程还是短流程）、管理方式（物流

职能集中管理还是分散管理）、管理手段（信息化管理应用水平）等

项目进行重点评估。

除此之外，物流管理经验和物流管理人才储备

等均为重要的评估内容。

表1为大型钢铁企业物流管理标准输出主体综合评估项目表。

表1管理标准输出主体“综合评估”项目表

评估项目优选内容

作业模式自有物流与外包物流比例适当

作业流程服务于一贯制钢铁制造的全流程

管理方式物流管理职能集中

管理手段信息化管理水平高

横向对标：

钢铁企业物流管理标准输出主体确定中的“横向对

标”管理可按照确定指标群、企业内对标、确定标杆、行业内对标、

内部标杆修正等步骤推进。

表2为具体推进步骤及推进内容。

表2管理标准输出主体“横向对标”推进步骤

推进步骤推进内容

1.确定指标群行业通用标准、企业关键控制活动

2.企业内对标“综合评估”优选单位作为标杆

3.确定标杆综合实力前三强企业

4.行业内对标企业内标杆与行业标杆对比分析

5.内部标杆修正根据行业内对标结果进行修正

物流标准的一贯制管理以公司内部最成熟的管理经验和技术标

准作为为标杆，通过管理标准、技术标准、工艺标准的全系统覆盖、

全流程延伸，实现各个物流环节的标准对接和执行标准的统一，提

升物流运输系统的安全与质量管控水平。

（2）确定管理标准输入的范围

随着近几年钢铁产业整合以及新项目建设步伐的加快，钢铁生

产单元不断扩张、钢铁产品流通领域不断扩大。

兼并重组项目的物

流管理往往受限于物流规划的不合理和陈旧的物流管理意识；新建

项目（区域性整体项目）往往受限于管理经验的不足和管理标准、

工艺标准的不完善。

宝钢作为中国改革开放之后第一批从国外全套引进生产设备、

制造工艺的大型综合性钢铁项目，同时也引入了当时最为先进的钢

铁制造管理技术，其中就包括钢铁物流管理标准和工艺技术标准，

属于典型的“输入型”管理改进。

在此基础上，宝钢通过30年的发

展，对引进的管理标准不断进行完善和提升，最终形成符合自身发

展的钢铁物流管理标准体系。

通过物流运输系统诊断改善团队的调研分析，对各区域管理标

准输入的必要性和可行性进行评估。

总体看，物流管理标准的输入

需求可分为“主动型”需求和“指令型”需求。

“主动型”需求：

生产组织相对独立、具有独立核算机制、配

备较为完整的物流运行体系的单元，在物流标准完善和物流管理水

平的提升上需求更为主动。

“指令型”需求：

内部物流管理职能分散，物流技术标准、管

理经验尚有欠缺。

根据公司的统一部署，对某一项管理职能进行整

体覆盖。

表3管理标准输输入范围差异

项目主动型指令型

生产组织独立非独立

核算机制独立非独立

物流体系相对完备不完备

管理职能集中分散

（3）确定管理标准输出的内容

通过对物流业务的调研、评估，由物流一贯制工作小组确定物

流管理流程覆盖、系统功能覆盖、业务管理过渡、规章制度覆盖、

固定资产划转、业务数据归档、商务流程覆盖等工作方案。

宝钢股份总部运输部将线材、热轧产品、冷轧产品、宽厚板、

钢管、板坯等产品的汽车运输、堆存、吊运、装卸船、铁路装车等

物流技术规程共计63篇提供给生产厂、销售系统，使成熟的仓储、

吊装、运输等工艺标准标准向全流程延伸。

同时运输部与营销管理

部共同完成《宝钢冷轧产品物流作业安全技术指南》的编制，手册

规定了冷轧产品物流环节（载具、吊装、受载、卸载、运输及储存）

应该遵循的安全技术要求，并给出了推荐的最佳做法，这些做法源

自长期以来宝钢股份在物流工作方面的经验，可以最大限度地降低

物流环节存在的安全风险，宝钢用户可按照本手册的相关要求实施

相应作业。

（4）评价管理标准共享的效果

各工作小组每月召开推进会，月度编制推进简报，对一些专项

工作通过现场会的形式予以及时沟通及解决；宝钢物流运输综合一

贯制管理推进工作的联络员按季度编制工作推进简报；领导小组每

季对工作推进情况进行评估，并予以专项激励。

3、查找管理短板，建立物流业务的协同推进机制

物流业务的一贯制管理包含物流业务对象、物流业务流向、物

流功能环节的共享及协同管理。

宝钢股份钢铁生产单元从原有的宝

山月浦地区（宝钢股份直属厂部、钢管事业部），逐步拓展到宝山吴淞地区（不锈钢事业部、特钢事业部）、宝山罗泾地区（中厚板，浦东钢铁环保搬迁）、南京梅山钢铁、宁波钢铁、烟台烟宝钢管等区域；产品从碳钢板材、钢管拓展到包含中厚板、不锈钢、特殊钢等全系列产品。

宝钢从规模效应和系统优化的角度考虑实施公司内采购业

务、销售业务的集中管理，而物流业务的一贯制管理将提升整体物

流链的效率并有效降低物流成本。

（1）推进销售物流业务协同，降低产品配送周期推进销售物流业务销售物流业务协同，降低产品配送周期销售物流主要涉及的物流配送周期、销售物流费用、用户满意度等指标是提升产品竞争力的重要途径。

为提高销售物流的整体效率，由公司物流运输管理部门、营销管理部门、生产制造管理部门、物流外包服务商成立虚拟攻关团队进行专题交流与讨论。

物流流向的全流程评估：

梳理铁路、汽车、水运；内、外贸等物流流向，并从其中选择1-2个典型流向进行物流全流程跟踪和评估。

利用内部体系审核、抽样检查、走访用户等手段采集相关数据。

内部规程体系审核：

调研公司内部产品运输技术规程体系现状，

结合公司产品运输技术规程、岗位规程，制定相关的完善计划。

通

过团队现场活动对产品包装情况进行专项评审和检查，尝试根据物

流路径完善产品的包装标准。

指标量化分析：

从物流效率、物流质量和物流成本三方面对产

品出厂物流路径优化后的情况进行指标量化、数据对比分析和跟踪

反馈，并参照直属厂部模式对各区域的吨钢制造运输量和运输成本

进行统计分析，最终形成能够体现物流服务能力的量化指标。

以不锈钢产品的销售物流效率为例，不锈钢产品出厂周期由原

来的平均配送周期16天，缩短到10.19天。

（2）推进采购物流业务协同，降低原料输入成本推进采购物流业务协同采购物流业务协同，降低原料输入成本相比地处长江出海口的宝钢股份总部地区而言，南京梅钢在原燃料输入的物流条件较差，大型矿石船舶无法直达。

由于宝钢马迹山港（地处浙江舟山地区）至南京梅钢江海直达运输比传统的三程运输少了一次中转装卸，成本上比三程运输少11元/吨（长江港口的装卸费）。

由股份运输部牵头，与原料采购中心、梅钢制造部、梅钢采购

部、梅钢运输部、梅盛公司等相关单位组建跨部门协作团队，定期

召开“梅钢江海直达”和物流优化协调会，跟踪项目推进进度，及

时分析发生的各项问题并提出优化方案。

推进“马迹山港—梅钢”

的定班轮制，根据江海直达船只在梅钢原料码头靠泊计划适当降低

马迹山港待靠时间；前期了解梅钢接卸资源，料场堆存时一二期双

配置，保证装船的灵活性；江海直达资源量不足的情况，积极协调

采购中心进行资源平衡和同品质串换。

年度降低宝钢南京梅山钢铁

原料中转成本约1700万元。

（3）推进生产物流业务协同，降低生产制造成本推进生产物流业务协同生产物流业务协同，降低生产制造成本优化宝钢厚板物流整体仓储组织，取消罗泾延伸库厚板仓储的中间环节。

通过宝钢整体厚板物流仓储的平衡，公司厚板物流从生产厂末端库直接进入大院厚板集批仓库的物流方案能够满足厚板物流运行的需求，对于中间环节的罗泾延伸库予以取消，年度降低物流成本615万元。

4、提升管理效能，建立物流资源的统筹利用机制

物流资源的一贯制管理包含运输工具、仓库码头、流通加工等

物流资源的共享及协同管理。

通过物流资源的一贯制管理，可以避

免重复性的物流资产投入，提高现有物流资产的利用效率，实现企

业物流资产的效益最大化。

（1）仓储资源的一贯制管理

仓储资源的管理各自为政，内部资源未充分利用，同时仍在规

划进一步扩展仓储能力。

运输部会同营销管理部、各事业部明确仓

储平衡及厂内码头装船量提升工作的推进方向。

合同签订前的物流组织原则：

应充分利用内部库存能力对仓储

进行平衡，降低厂外仓储运输费用。

营销部门签订销售合同：

应以首选厂内码头、铁路设施进行发

运为原则，做好用户的沟通工作。

厂内外仓储功能定位：

厂内成品库和在制品仓库，以厂内装船

装车的代运合同为主。

（2）码头资源的一贯制管理

针对出口、转港集批发运的船期预、确报信息，加强股份运输部

和梅钢运输部之间的沟通协同，确保转驳船舶与外轮、国轮之间的

衔接，缩短外贸出口、国轮转港发运的集批时间，将内贸集批发运

周期控制在13天以内；加强橡皮垫、三角木等垫料的回收管理，回

收率基本达到100%；通过梅钢互供料物流全流程跟踪管理，将物流

技术标准覆盖至梅钢产品，统一物流操作标准，降低梅钢互供料质

量缺陷损失率，使2011年梅钢互供料镀锌镀铝锌产品边损压痕改判

率≤2.5%。

（3）车辆资源的一贯制管理

从炼钢模铸到初轧，是宝钢特钢事业部几十年来不变的工艺。

这项工艺虽然稳定，但物流运输成本高、能源消耗大。

瞄准这个工

艺，宝钢股份运输部结合自身经验与特钢事业部共同开展了“特钢

框架车带模热送”项目研究。

对于长年专注于碳钢运输的运输部来

说，特钢是一个全新领域。

运输部专门设定了框架车运输标准、作

业岗位规程等，并设计、制作适合特钢事业部现场需求的精准型专

用框架。

宝钢股份通过建立股份总部与特钢事业部带模热送工作协

同团队及信息沟通机制，由总部车辆、人员提供相关钢锭热送物流

服务，减少了固定资产投入并取得了可观的节能效益。

5、打通管理界面，建立物流信息的对接共享机制打通管理界面，建立物流信息，建立物流信息的对接共享机制物流信息的一贯制管理包含各物流单元之间以及物流业务对接环节的信息共享及沟通等内容。

物流信息以及物流领域知识产权的共享会使企业内部物流资源得以协同应用，避免出现企业内部部分物流业务过于紧张，而某些物流资源利用效率不高的现象。

（1）业务对接环节信息共享

宝钢不锈钢事业部产品经宝钢总部厂区产成品码头出厂量逐步

攀升。

通过现场评审发现不锈钢产品机组下线存在单边溢出、表面

油污、夹钳缺陷、包装铁内护角过薄、捆扎不紧、短驳框架垃圾未

清理等问题，通过项目攻关、进行回访检查等方式，使产品运输过

程中质量损失率原先的8%，减到1%。

通过团队现场活动对不锈钢事

业部产品的包装情况进行专项评审和检查，尝试根据物流路径结合

直属厂部的产品包装标准，完善不锈钢事业部产品的包装标准。

（2）物流工艺技术的共享

梅钢互供料接卸推进团队就互供料质量控制进行专题交流，并

开展三轮全过程调查评估工作，对梅钢互供料的生产、装卸、运输

全过程进行跟踪并提出相对应的改进措施，措施包括：

保持仓库地

面、车辆框架、船舱地面清洁无异物；挑选合适的船舶、分流向装

船、合理的配载；选用专用的吊索具，梅钢用带磁铁牙套的尼龙带

装船，宝钢用包高分子材料的7字钩卸船,进出宝钢厂内仓库采用包

高分子材料的二爪钳等，取得明显效果，边损和压痕的缺陷发生率

大幅降低。

（3）物流知识产权信息共享

借鉴宝钢股份总部以往在RV92、RV65等模铸钢种热装热送的铁

路工艺运输装备、运输组织管理、运输技术标准，将钢管事业部热

装热送品种拓展至BV30模铸钢。

组成由股份运输部、能环部、钢管

事业部组成的项目团队，并且通过合同能源管理的方式予以推进，

拓展了运输节能的实施渠道。

2011年8月底，由运输部牵头制作的

BV30钢锭保温罩，已加工制作完毕，与之相适应的规程体系已建立。

该保温罩的投用预计将为钢管条钢事业部带来年效益超过100万元。

第三部分：

主要成果及效益

通过提供管理、业务、技术支撑，扩大一贯制管理深度与广度，

物流运输一贯制管理推进取得了阶段性的成效，在提高出厂效率、

改善物流运输环节质量、降低物流成本等方面取得了明显的效果，

并达到了预定目标，也为今后宝钢物流一体化工作的推进积累了宝

贵的经验，为后续工作打下了坚实的基础。

一、缩短物流配送周期，提高物流服务精度

对不锈钢事业部产品的出厂物流、互供料运输（供股份大院和宁波宝新）情况进行调研和全流程评审，优化不锈钢产品物流模式、

缩短不锈钢事业部产品水运出厂周期，不锈钢产品出厂周期，由原

来的平均配送周期16天，缩短到10.19天；通过现场评审发现不锈钢产品机组下线存在单边溢出、表面油污、夹钳缺陷、包装铁内护

角过薄、捆扎不紧、短驳框架垃圾未清理等问题，通过项目攻关、

进行回访检查等方式，使产品运输过程中质量损失率原先的8%，减

到1%。

二、优化产成品出厂模式，改进物流运输质量

二、优化产成品出厂模式，改进物流物流运输质量

针对出口、转港集批发运的船期预、确报信息，加强股份运输部

和梅钢运输部之间的沟通协同，确保转驳船舶与外轮、国轮之间的