阿里巴巴并购雅虎中国案例分析.docx

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阿里巴巴并购雅虎中国案例分析

案例分析报告

——以阿里巴巴并购雅虎中国为例

学号：

2016/4/16

第1章案件回放

2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎在北京召开新闻发布会，宣布双方已签署合作协议。

阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。

阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：

雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。

收购文件显示，雅虎计划用总计亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40%普通股（完全摊薄）。

其中雅虎首次支付现金亿美元收购阿里巴巴亿股普通股，另外亿美元将在交易完成末期有条件支付。

根据双方达成的协议，雅虎将斥亿美元从软银子公司手中收购其所持有的淘宝网股份，并把这部分股份转让给阿里巴巴，从而淘宝网将成为阿里巴巴的全资子公司。

该收购计划将在雅虎收购阿里巴巴交易完成末期执行。

阿里巴巴获雅虎10亿美元注资后，董事会成员将发生变更，变更后包括四个董事会席位，阿里巴巴两位、雅虎一位、软银一位，具体则为阿里巴巴CEO马云、阿里巴巴CFO蔡崇信、雅虎创始人杨致远及软银董事长孙正义。

整合后的雅虎中国公司将全部交由阿里巴巴公司经营和管理，阿里巴巴CEO马云表示他本人将出任雅虎中国公司总经理职位，管理雅虎中国的全部业务，他同时强调，在阿里巴巴收购之后，雅虎中国并不是一个合资公司，而是雅虎将全部中国业务转交阿里巴巴来管理。

新公司业务方向：

主要的目的还是围绕电子商务，搜索引擎就是电子商务非常重要的组成部分，合作的主要出发点就是搜索引擎。

第2章并购双方简介及并购背景

2-1阿里巴巴

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的着名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。

2003年5月，阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网，2004年7月，又追加投资亿人民币。

截至2005年7月10日，淘宝网在线商品数量超过800万件、网页日浏览量突破9000万、注册会员数突破760万、2005年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。

2003年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝，目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA国际组织等各大金融机构建立战略合作。

阿里巴巴作为电子商务界的“大佬”，在保留着高速发展的同时与雅虎中国并没有形成行业竞争、也并没有与雅虎取得什么战略上的合作。

但作为一个高速发展企业并想在国际市场上取得更好的成绩，雅虎的强大的搜索功能与国际背景对阿里形成了巨大的吸引。

2-2雅虎

雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。

其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。

雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第38位。

雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网;影音播放、商店网站存储和管理;以及其他网站工具及服务等。

雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。

雅虎虽然在国际市场上占领的互联网方面的领导地位，但在中国的发展并不太好。

在本土化的道路上艰难前行，并进入了在中国很严重的瓶颈期。

与此同时，XX公司在中国的发展越来越好，一直占据着搜索市场的第一位置，并且作为中国的互联网企业XX在美国上市，股票异常抢眼。

这就意味着雅虎在中国将会迎来新一轮的挑战。

第3章并购类型分析

一般而言，并购按不同的标准可以分为许多不同的类型。

按双方所处行业的性质来划分，企业并购方式有纵向并公布、横向并购、混合并购三种。

按照并购程序来划分，企业并购方式分为善意并购和非善意并购。

按并购的支付方式分类，并购可以分为现金购买资产或股权、股票换取资产或股权以及通过承担债务换取资产或股权。

从所处行业的性质来划分，雅虎和阿里巴巴同属于网络行业，但是双方的业务重点大不相同。

阿里巴巴商务业务重点在电子商务，而雅虎中国致力于门户搜索。

所以，阿里和雅虎是属于从事同一行业的不同业务，属于一种纵向并购。

从并购程序来看，并购双方是从自身利益点出发经过谈判协商最终达成一致意愿，并在北京召开新闻发布会，宣布双方已签署合作协议。

最终阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国，并以40%的股权换来了雅虎中国全部的资产。

从并购支付方式方面看，交易完成后雅虎拥有阿里40%的流通股，阿里则获得雅虎在中国的全部业务，其中包括阿里的终极目标——搜索引擎的核心技术。

所以，单纯从这个角度去看，这次并购应该看成是股票换取股权。

第4章并购动因分析

按照古典经济学的理论，并购的动因可以概括为三个方面，获取规模经济优势、降低交易费用和多元化经营战略。

通过上述分析，雅虎和阿里应该是属于同行业中的纵向企业。

所以，不存在通过并购来获得规模经济优势的动因。

同时，雅虎和阿里在实际的日常业务中并没有交易往来，更没有什么上下企业之间的关系，所以并没有考虑到降低交易费用的因素。

综合分析，阿里并购雅虎是出于多元化经营战略的考虑。

接下来我们就从并购双方来考量具体的并购动因。

构建一个综合性的电子商务集团，走有核心技术竞争力的道路。

运用雅虎搜索技术，丰富扩大电子商务内涵，走一条有核心技术的另类寡头之路。

曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。

马云曾经表示：

搜索技术对的运用将在未来电子商务的发展中起到关键性作用，阿里巴巴公司将用雅虎全球领先的搜索技术，进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B,C2C领域继续巩固和扩大自己的领先优势，为中国网民提供更具优势更加有效的服务，为中国企业获得更多的国际发展渠道。

调整股权结构，掌握淘宝控制权，应对可能被收购的风险。

从阿里方面看，2005年1月，eBay宣布将对其中国公司易趣增加一亿美元投资，一巩固中国市场。

这无疑对采取免费模式、收入入不敷出的淘宝网形成很大压力。

同时，软银所谓淘宝的第二大股东有了套现的意愿，并有传闻软银将和eBay谈判出售手中的阿里股份，导致阿里面临被eBay收购的风险。

面对资金和控制权的双重压力，阿里迫切需要找到一举两得的解决办法。

而在此次并购交易中，软银手中的淘宝网股权在出售给雅虎后，友被雅虎作价一起拿去换成了阿里的股份，从而稳定了淘宝网的控制权。

实现本土化，突破政策限制，打破在中国发展的瓶颈期。

对于雅虎来说,把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。

同时还可以突破中国搜索引擎本土化的限制,激活其自收购3721以来尚未来得及全面整合的多条业务线从而把电子商务引入雅虎门户业务中,打通消费者和企业级业务之间的屏障,产生最大的协同效应。

自从阿里并购雅虎中国后，雅虎中国将直接成为这家本地网络企业资产的一部分，进而彻底实现本土化，也将突破其在发展门户网站等业务上的政策限制。

第5章并购效应

西方学者的研究表明，企业并购并非总能产生正效应，有的是零效应，有的甚至会产生负效应。

阿里在并购雅虎后，首先解决了融资问题：

现金流问题是任何一个公司生存的必要条件，通过与雅虎的合作，阿里巴巴能够很好地保证现金流。

同时雅虎即将成为阿里巴巴最大的股东，而阿里巴巴的旧股东也将被替换或者被消弱实力。

新股东雅虎发家于互联网行业，更能理解阿里巴巴的经营战略，并能够给与大力支持。

阿里巴巴的业务得到大规模拓展，也成为全球第一家大型集门户网站、搜索业务和电子商务业务为一体的互联网企业。

并购后阿里巴巴的业务拓展到了门户网站和搜索领域，实现了相关业务多元化发展。

所以综上所述，阿里并购雅虎是产生正效应的一次成功并购。

阿里通过并购成功的实现了内部融资，从而获得了巨大不发展潜力，同时雅虎也拥有阿里的股份，获得了不少的收益，并购双方都实现了并购的财务协同效应。

同时，雅虎通过将中国的全部业务以及核心的搜索引擎技术转让给阿里，不仅使阿里巩固和扩大了自己的优势地位，同时也彻底实现雅虎的本土化，突破了业务上的政策限制，获得经营协同效应。

除此之外，雅虎通过转移难以发展的中国业务，将自己的全部精力去发展自己的优势，提高了管理效率，实现了效率效应。

单纯从并购交易后的数据来看，并购后阿里对淘宝实现了100%的控制权，还取得了亿元的发展资金，并在2009年实现全年交易额2083亿元人名币，毛利率43%，成为亚洲最大的网络零售商圈。

而对于雅虎来说，持有的阿里股票价值，在并购5年后实现了5-8倍的投资回报。

第6章并购启示

6-1合理的并购规划

并购前要有自己的规划，知道自己的优缺点，制定自己的并购目标。

阿里通过并购雅虎，进而达到绝对控制淘宝网和掌握引擎核心技术，以致到后来成为亚洲最大的网络零售商，一个好的并购规划和分析很重要。

6-2敏锐洞察并购目标

要有敏锐的市场洞察，寻找到最佳的并购目标公司。

雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴购并要求。

阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力图摆脱在中国搜索引擎市场的瓶颈局面，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，促成了这次收购。

6-3强化风险意识

并购中要强化风险意识，综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。

正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。