企业采购成本控制.docx

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企业采购成本控制

知

名

企

业

采

购

成

本

控

————基于一汽大众汽车案例视角的分析

制

浅

析

组员：

李叶、胡徐浩、郑哲伟、应佳杰

学号：

**********、**********、**********、**********

[摘要]本文在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。

过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。

本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制给出自己的建议和意见。

[关键词]采购成本控制采购战略供应商采购商

一引言

经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。

它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。

同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。

这是经济全球化为企业带来的机遇，企业可以善用全球各地最佳的资源，在全球范围内寻找各方面都符合条件的供应商。

在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。

高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。

随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。

采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。

在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。

一些世界500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企业的竞争力发挥了重要作用。

针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。

降低采购成本既是企业“第三利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。

现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。

传统上，人们认为采购成本主要由三部分构成，即采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本。

其中：

存储成本=贷款利息+仓储保管费+存货损坏费+其他费用；采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用；物料成本=单价*数量+运输费+相关手续费、税金。

这样计算出来的采购成本只是注意到了采购中的显性成本，却忽视了企业采购的隐性成本：

信息不对称引起的成本，采购人员道德缺失成本，库存资金占用成本即机会成本，缺货损失成本。

随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生存能力和提高竞争地位的一个重要因素。

二企业采购概述

1.采购的基本概念

采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择、把货币资金转化为商品的交易过程。

所以说，采购不是单纯的购买行为，而是指从市场预测开始，经过有选择的商品交易，直到采购的商品进入需求企业的仓库为止的全部过程。

其中包括:

了解需要，市场调查，市场预测，参与设计规划，制定计划，确定采购方式，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式、包装运输方式、协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，控制成本，清结货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。

2.采购在企业中的作用

（一）直接作用

1.提供不问断的物料流和物资流，以便使整个组织正常地运转。

采购是供应链中的重要环节。

制造型企业生产出产品，首先需要购进原材料、零部件，然后才能对它进行加工、装配。

采购作为企业运营的第一项活动，在企业中有不可缺少的地位。

企业生产能力的发挥，在一定的程度也受到采购供应的制约。

2.采购是把好产品质量的第一关。

对于整车制造企业来说，外购零件的价值量占总成本的60-80%，也就是说最终产品的60-80%的零件来自外部，如果外部零件的产品有质量问题，那么即使加工过程多么的完善，最终成品也是不合格的。

由此，要生产质量好的产品，必须要保证采购零部件的质量可靠性。

每一个零件,都是影响整个最终产品性能的重要指标。

为了生产所需的产品或提供服务，每一项物料都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或是其生产成本远远超过可以接受的程度。

纠正低质量物料投入产生的内部成本的数目可能是巨大的。

3.采购是企业获利的重要控制环节。

利润杠杆效应，采购中由于降低材料价格而少付给供应商的金额是直接进入损益表中的税前利润中。

正是由于采购的这种利润杠杆效应，它可以为企业带来很大的节约。

相比之下，要通过增加销售从而在损益表上产生同样的效果，就需要更大比例的销售增长。

（二）间接作用

1.提高产品质量，减少反工，降低保修成本，增加顾客满意度，增加销量或者能以更高的价格销售产品。

供应商的参与和意见可以改进设计，降低制造成本，并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程。

这些提高或改进都会增加企业的竞争力。

采购职能的间接作用可以来源于很多方面：

采购部门信息源的作用；采购对效率、竞争地位及企业形象的影响；采购领域提供的管理培训；采购在制定管理战略和社会政策中的作用等。

这些都是难以量化的改进。

2.发现或发展有竞争力的供应商。

一个采购部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。

归根到底，采购部门的成功依赖于以上这些能力。

只有选择的供应商工作上雷厉风行，富有责任感的时候，公司才能最终以最低的成本得到它所需的物资和服务。

3.提高公司的竞争地位。

使企业能够有效地控制供应链所有的环节上的成本和时间，从而避免诸如过多的库存、搬运和检验等不增值或延长时间的活动时，这个企业才可能表现得富有竞争力。

3.采购成本的概念 

采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等。

低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。

纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：

交易前；交易中；交易后。

采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。

成本要素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。

在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。

总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略的关键前题。

4.采购成本构成分析 

传统上，人们认为采购成本主要由三部分构成，即采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本。

其中：

存储成本=贷款利息+仓储保管费+存货损坏费+其他费用；采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用；物料成本=单价*数量+运输费+相关手续费、税金。

这样计算出来的采购成本只是注意到了采购中的显性成本，却忽视了企业采购的隐性成本：

信息不对称引起的成本，采购人员道德缺失成本，库存资金占用成本即机会成本，缺货损失成本。

如图1所示，企业采购成本的分析应当是全面的，这样才能为成本控制的实施提供确切依据。

图1广义的企业采购成本结构 

为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。

及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各自的特点来进行整合。

5.影响采购成本的要素

采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：

采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。

6.降低采购成本的有效方法

1集中采购——扩大采购规模优势

2寻求替代——合理优化资源配置

3联合采购——中小企业联合抵御风险项目经理圈子

4第三方采购

（1）与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来

（2）在线采购——利用电子商务平台进行

（3）阳光采购——信息公开资源共享

三企业采购成本控制成功案例分析

一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业（简称一汽大众）。

是我国第一个按经济规模起步的现代化轿车生产基地。

一汽大众汽车有限公司项目总投资为111.3亿人民币。

自1996年全面建成以来，已形成日产1000辆的生产能力，同时实现部分零部件及总成的出口。

1、一汽大众供应商管理模式

一汽大众的零部件供应商与一汽大众的关系，由于受到德国大众的影响，采取的是适者生存的方式维持着二者的关系。

供需双方基本是按照市场竞争来调节供需关系。

2、一汽大众零部件供货模式

一汽大众大多数的零件采取准时化送货的方式进行生产，对于长春当地的企业可以通过SAP系统看板送货，每天需要送货多次，供应商自己存放库存，自己送货。

而对于外地的供应商需要把零件存放到中转库，然后由中转库看板送货。

要求供应商在长春的中转库最少建立两周以上的库存。

3、一汽大众计算机体系的运用对采购成本控制的作用

现代企业的复杂生产，必须引进计算机管理模式和技术来辅助管理以达到降低成本的目的。

一汽大众1996年引入了现代化的计算机管理模式和技术一企业资源计划ERP系统。

ERP是在传统的制造资源计划（MRP—IIManufacturingResourcePlanning—II）的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等：

将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

ERP是一种面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。

一汽大众为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3一整套完整的ERP系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。

由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽一大众，共有2大品牌、7个车型、100多个品种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。

在采用ERP后，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，整体运营水平大大地提高。

在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购快速的进货下达到各个供应商。

采购人员从系统中查看所有零件的价格历史情况，价格、质量、服务等指标对于选择供应商有着指导作用。

这准确实现物料采购，缩短了采购周期。

库存管理上，由于准时化送货，使库存量降低，库存资金占用减少。

同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统会立即下达送货指令，提醒补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

质量控制，由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，系统能够如实地反映产品和配套零件的质量情况。

当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。

质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得准确和轻松，实现了全面质量管理。

成本核算与控制：

一辆车由上万个零件组成，由于不同车型的零件部一样，在过去很难实现对每辆车的成本进行控制，在利用R/3系统后可对每个零件、每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本累加，并可实现对产品的成奉按月进行分析，加以控制。

4一汽大众采购成本控制介绍

（一）已经批量生产国产化零件的成本管理

对于已经批量生产的国产化零件，在优化采购成本方面，一汽大众主要采取的方式有国产化、全球采购、现地现物、对标等。

1、国产化。

由于欧元汇率居高不下，零部件国产化就成为一汽大众降低成本的最重要途径。

鉴于此，一汽大众提出了国产化的工作方针，即公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作，通过提高国产化的广度、深度、速度来实现降低采购成本。

为适应国产化的工作需要，加大国产化工作的管理力度，一汽大众将采购部组织机构进行了调整，将原项目控制科分成项目控制科、前期采购科和国产化促进科。

总经理亲自主持TOPLc会议，督促、协调重大项目的国产化工作采购。

产品、质保和物流等部门在国产化工作中密切配合，采用同步工程小组、并行工程方式来优化国产化工作流程。

现在，无论是国产化发包速度，还是国产化认可速度，都比过去有了明显的提高。

2、全球采购。

为使采购的零部件价格始终保持持续竞争性，一汽大众在2004年从德国大众引入全球采购流程（GLoBALSoURCING），打破了供应商为一汽大众供货的终身一贯制的铁饭碗，即针对价格明显高于目前市场价格水平的己供货零件，引入竞争机制，重新招标定价。

全球采购流程可以有效激励现有供应商快速提升成本控制能力，持续向一汽大众提供竞争性的价格。

全球采购实施一年来，绝大多数供应商都能在二次竞争中再次胜出，但也有一部分供应商失去了为一汽大众继续供货的定单。

一汽大众不保护落后的供应商政策，只有每一个零部件价格具有竞争力，才能使得整车的价格具有竞争力，一汽大众才能在激烈的市场竞争中取得主动。

3、现地现物。

由于原材料价格的持续上涨，以及一汽大众连续几年的降价，使得供应商的降成本空间越来越小。

为持续开展降成本工作，一汽大众推行丰田公司现地现物的降成本工作理念，变以往压迫式降价方式，为与供应商共同改善成本方式。

即采购员深入到供应商生产现场，在产品生产过程中，进行实际成本核算，分析实际值与行业先进水平的差异，提出改善成本的建议，并设定优化成本的具体目标。

就材料替代、优化采购渠道、降低消耗定额，提高劳动生产率以及产品结构优化等方面，一汽大众和供应商共同提出许多优化成本的建议。

4、对标。

由于一汽大众现有车型都是从德国大众和奥迪公司引进，其产品设计与中国市场和客户实际需求并不能完全适应。

因此，一汽大众组织开展大规模的对标工作，将自己产品与竞争车型的零件逐个进行对比，运用价值工程分析方法，分析产品功能和质量标准及相应的成本构成，提出产品结构优化方案，以提高零件的功能价格比。

通过对标，一汽大众可以在保证产品质量的前提下，提高整车的性能价格比，更好地满足市场需求。

（二）、CKD零件成本的控制

由于一汽大众的特殊企业性质，致使他不得不使用大量的进口零件，而这些零件都是股东德国大众的全球配货中心，集中采购，并且集中配送到全球的生产工厂。

这些零件的价格比国产化零件的价格都要高。

减低CKD零件价格的最好办法就是实施产品国产化生产，在中国选取厂家，等待产品认可后直接把零件价格从CKD的价格降低到国产化零件价格的水平。

这当然是一个显而易见的方法。

但是德国大众为了从CKD零件的销售中获取更多的利益，他们总是设定一些门槛，想方设法去阻止大量零件的国产化。

如果所有零件都国产化生产之后，虽然从整车销售上，可以降低整车成本扩大销量，却没有从CKD零件销售上获得的利益丰厚。

因此，他们在确认达到一定国产化率的生产成本后，就会设定一个国产化比例的限制，如果国产化零件占总成本的比例超过了这个比例就不同意新零件的认可和采用了。

这是对一汽大众降成本最大的一个障碍。

虽然，德国大众对国产化比例进行了限制，一汽大众还是尽量去降低CKD零件的成本。

一汽集团和德国大众股东双方本着发展一汽大众，平衡股东双方利益的原则，对一汽集团下属的零部件生产厂商和德国大众供应的CKD零件做出了价格的让步，同时降低零件价格，使得一汽大众零部件价格下降。

对成本降低做出了贡献。

四结论

企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。

采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。

由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。

寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。

因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。

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