02采购业务培训.docx
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02采购业务培训
02采购业务培训
组织结构
我们第一讲一下企业内部涉及到与采购治理有关的部门。
企业的组织结构能够体现出来客户的采购业务流程是什么模样的。
所谓的采购治理有关的部门包括采购部，但不限于采购部。
一样情形下，企业的采购分为事前，事中，事后治理。
在这三个部分涉及的部门是不相同的。
我们先按照采购的这三个部门来分析一下，企业的采购治理和那些部门有关。
企业的采购部岗位：
打算员：
负责打算的核准，打算的下达，以及打算执行的保证。
有的企业打算员兼职市场信息人员，或兼职供应商治理员。
采购工程师：
负责查找供应商，与供应商进行价格谈判，有些企业称其为商务代表，招标员，核价人员等等。
有的企业采购工程师兼职市场信息人员。
采购员：
跟单人员，负责和供应商进行日常的事务性工作，如发票，付款，和谐库房等等工作。
有的公司采购部较小，采购员兼任招标员，市场信息职员作。
市场信息员：
负责市场信息的整理和调研。
供应商治理员：
负责供应商资质文件的治理和整理。
采购部经理，负责采购不日常治理工作，重点物料的核价工作，付款打算的制定和执行。
企业的组织结构如何定和企业的采购业务复杂程度直截了当有关。
小的企业一样可不能划分的那么细致，一样差不多上一人身兼数职。
而大的企业可能还会多出一些职位，如综合人员：
即协助采购部经理治理供应商，搭理日常事务工作，撰写市场分析，工作总结等。
企业具有采购治理职能的其他部门：
质检部、财务部、审纪部、生产部、研发部、仓储部（储运部）。
与采购事前治理有关的部门
事前要紧是供应商评估，要紧是采供双方谈婚论嫁的过程。
供应商评估分为评估和认证两个时期。
供方认证确实是对供应商供货质量方面认证，认证更加侧重于考查供应商的供应产品；而评估是对供应商方方面面的综合评估，要紧针对的是供应商的本身。
供方评估是全方位的，除了采购部以外，供应商涉及到的其他部门也专门多。
一是财务部门要查供方财务报表；二是质检部门要对供应商的物资质量进行检验；三是纪委也要参与，甚至跟采购部一起到供应商现场进行考查；四是研发部要对供应商的指标进行核查，有的企业的研发部叫研究所；五是生产部门，即直截了当使用部门要参于。
采购部跟供应商评估关系紧密的有四个职务：
打算，市场，招标（或叫核价）的采购员，供方治理人员。
有的企业由于采购规模较小，或者采购组织形式相对简单，市场信息智能由招标人员兼任，或由打算员进行兼任。
承担供方评估最要紧是哪个职能呢？
是招标员。
招标员主管价格和供应商猎取，有的公司称那个部门为核价员。
这种模式确实是新飞电器的模式。
招标部门确实是寻源部门，找供应商的归招标来做。
有的公司做采购和招标是一个人，像石药中润一样，那么供应商寻源确实是由采购员来做，因为采购员兼职了招标员的职能。
市场信息人员在采购的事前治理承担什么责任呢？
市场是不担负查找供应商的要紧职能的，但有的企业市场信息员要协助研发、采购部查找供应商。
一样来讲市场部门存在的要紧目的在于采购监管。
市场部人员本身没有监管职能，他们为采购经理提供市场行情参考，给采购部经理决策提供依据。
由采购部经理依靠市场信息员的信息，监管采购员的或者招标员的工作，考核采购职员作。
市场信息员一样会对外询价，或作深层次的价格推测。
例如：
分析玉米要涨价了，什么缘故会涨价，网络上期货的价格，玉米的产地气候情形，农民的种植情形等等，这差不多上市场信息员该做的，一样来讲企业的市场信息员做不到这么深入。
真正查找供应商的工作是招标员负责，但实际上市场做更加合适。
一样来讲企业有体会的人可不能来做市场，做市场的差不多上写文职人员，这是不合理的一种做法。
而真正来做供方谈判，核价依旧招标人员。
而且，一个新供应商期望能够和企业合作，也不是找市场部门，他是直截了当找采购员。
而且，供应商的评估工作一定要参考往常买的价格，这一类的价格，一样差不多上找招标员了解，而不是找市场信息员了解。
承担供方评估另一个重要的职务是供方治理员，他要参于供方评估的。
决定供应商评估结果的职能确信不是放在采购员手里，决定权是放在采购部经理和多个部门组成的采购委员会手里。
然而供方档案确信有专人来治理，
采购经理参与供方评估，其他部门也要参于，生产要参与，质检做检验试验，审纪进行监督，研发部门要参与。
供应商的评估标准一样差不多上由生产和研发提出。
经常采购部遇到供方不能更换，供应商的产品尽管差不多上国标的，然而用了之后依旧不合格，因为企业有自己的企标，我们要尊重企业标准，企标一样比国标更严格。
但一样来讲企业有没有如此的企标准？
没有，只是口头上的，经常生产部门讲供应商用不了，什么缘故用不了？
没有衡量标准。
因此采购部应该对重点采购品，敦促生产和研发提出标准。
以上是供应商售前治理涉及到这些部门，前面的工作这叫事前治理。
与采购事中治理有关的部门
事中治理起头部门是生产部门，采购起因由生产部门提出来，是一个物料需求，需求有个汇总过程，生产需求由各个车间提出并汇总，汇总完了给采购打算员。
如果各个车间提的东西不标准的，规格不一样，采购员就专门难确定库里有没有，石药讲了汇总打算苦恼，确实是那个缘故，一样那个咨询题发生在备品备件上，因为生产用的原料一样来讲都有明确的标准。
打算汇总流程在不同企业中有差不，有的企业是生产请购采购需求后，采购打算员和仓库人员核库工作，确定最终的采购打算，有的企业是生产汇总完需求后先给仓库，仓库核完了再给采购打算员。
进行采购打算核算工作专门重要，企业采购是一个供应过程，如果企业没有需求就不能采购，必须是按照需求来做供应。
打算确定后，由采购经理审批，审批后才到采购员，做分解打算。
有些企业采购员分解打算，有的企业是打算员来分解打算（鲁抗也是如此），分配的原则是按物料和供应商的分类。
因此，采购部哪些物料分给哪个采购员差不多上事先分好的，做化工的采购员，分化工物料，做备品就分备品的物料。
采购员按照打算员分配的采购打算，下达给供应商，这时采购的询报价工作才开始，这时涉及到了主管法律部门进来。
因为有两种情形：
一种是当月要跟供应商签定一般订单，即合同。
第二种是跟供方差不多有了一揽子订单，直截了当下一般订单。
一揽子订单这是我们所讲的协议，在专门多ERP里面没有协议那个概念，但它有一揽子订单，没有具体采购量，只有价格和有关条款，这叫一揽子订单，这确实是我们讲的长期合同，也叫协议。
一样来讲备品备件没有一揽子订单，什么缘故呢？
因为备品备件同一个型号的采购品不常买，因此一样签订标准订单。
如某个物料长年用，会显现一揽子订单，包材是有可能是产生一揽子订单。
有些企业不承诺开一揽子订单，要求每个月核价，这是合理的吗？
事实上也不是十分合理。
事中治理到核完价后，经理审批，最终价格下给供应商，收货，发货，跟单过程，由采购员完成。
跟单完成后确实是收货，然后又涉及到财务，开始给打款，给不给那个供应商打款，由采购经理决定。
采购部都会有一个付款打算，采购经理要跟财务商量，一定要给财务那个付款打算，采购经理就明白手上有多少钞票付账，看人下菜碟。
研究下那个供应商，好不行讲话，考虑专门多方面，给不给你付款。
因此付款条件也是跟供应商之前谈好的，不同付款方式，供应商的成本也不一样，承兑是银行要收取一定费用的。
付完款，收完货有个质检动作的，质检部门进行质检。
售中治理是各个部门和谐过程。
与采购事后治理有关的部门
采购的事后治理要紧是对供方进行绩效评判，企业每季度，每半年或者一年做一次供方评判。
做供方评判参于部门，生产，采购，质检，仓储，有可能话还有一个售后服务，审计对整个过程进行治理。
评审前要制定指标，要几个部门分不制定绩效指标，即考核的关键点。
考核过程中各个部门彼此的指标互相不公布，幸免公布会阻碍大伙儿的评测结果。
考核终止后，如果供应商表现不合格，就要求其停止供货。
如果分数低，能够对供应商发出整改通知，供应商进入考察期，如果考察期表现依旧不合格，就停止供应商供货了。
以上那个业务流程，差不多包含了采购治理有关部门的全部业务流程。
采购部的要紧工作
按照我们前面讲的，采购业务流程，我们总结分析出来采购部有以下工作，
供应商售前评估工作，供应商准入
采购打算执行工作
日常跟供应商谈判工作
订单跟单
收货结帐工作
供应商绩效评判工作
市场分析工作
采购部的重点工作中，在保证这几项基础工作做好的前提下。
有两项工作是极其重要的，一项是市场分析工作，另一项是供方评估工作。
企业如果想要降低采购成本，最要紧的是两条路确实是优化供应商群体，和抓住市场时机。
采购目标
企业采购的目标是什么了？
换言之考核一个采购经理，应该考核什么？
第一个了保证生产，第二个降低成本。
合理价格，加上准时，准量，准质，准量、准时、再加上合理价格，这确实是考核采购员的。
我们再认真分析一下，企业的采购两大任务，一个是降低成本吧，一个是为了保证生产，要降低成本如果不准时，准质，会如何样了，这是风险？
企业采购目标四大目标，准时、准量、准质、准价。
为了达到四大目标，总结一下就两大目标，一个是风险，一个是成本。
如何降低成本
采购品分类治理
有的物料供货风险大，我们不能左右市场，占我全年的采购额大；有的物料供货风险小，占我全年采购额小等等；我们把它分类，传统企业的物料分为四大类，哪一类是如何样呢？
如下图：
成本
包材是哪一类，事实上企业做包材量也不小的，备品备件如化玻外表，全在这呀？
原料在哪？
原料药在哪，辅料在哪？
风险不大，成本大的物料在医药行业有没有？
精细化工类像已醇属于此类，大化工，像粮油类风险不大，我讲了不算而已，然而要跟市场行情走，成本高确实是，买烧碱确信能在市场买到，然而价格做不了主。
什么缘故呢？
量太小了。
备品备件类降低采购费用
什么缘故专门多企业在必联采购网做备品备件这些东西？
因为这类物料原料价格不高，要紧目的是降工作量，降工作量的目的是降采购费用吧，采购成本分三大块一块原料的价格，一块是费用在采购上面发生费用，三是给供应商的合理利润，备品备件这类确实是做什么？
降低采购的费用。
降低原料价格
战略类物资要做什么？
做好市场行情。
要比不人买得低，这叫做择机择时采购。
采购最关键三个“适”，适度，适量，适时。
五一家电促销，我们去买家电，这是适时。
跟供应商价格不能砍得太低了，太低了风险太大，这是适度。
库存不能放太多，太多会出呆料，原料过期，这是适量。
如果你想粮油类，采购要比不人低，就做期货吧，炒期货的价格。
铜的期货，玉米的期货或石油类的期货，有关时刻确实是你的成本。
择机采购
这叫什么采购，叫择机采购也叫择时采购，家电行业大差不多上择机采购，如：
采购ABS大离料，要关注石油的价格；金龙鱼采购黄豆，要看期货市场；汉缆采购铜，电缆行业关注铜期货。
价格比不人高呀，到那个时候是不是多买点？
后面还要看涨，企业不需要那个东西的时候，不能买是吧，搞明白市场信息，因此搞明白市场信息有专门多层面，一是技术层面，一是信息层面。
在技术层面，一样来讲做家电行业做钢材类期货的采购员比一般采购员的薪资要高出三倍。
新华07年一季度分析，有个原料要涨价，当月囤货30吨，给企业省了50万？
我给企业赚了30万，
如何考核那个采购员？
采购人员要统计出来，能够考核，从你购买量的变化与价格变化的乖离率来运算采购员的业绩。
如下图：
另一个是信息层面。
如：
是政策层面，是不是国家出什么政策了；国际金融方面，人民币升值从国外采购是有好处？
行业内各个厂家的投、转产情形；市场需求变化情形；季节性物资。
查找替代品
由于青霉素原料价格上升，头孢类原料价格下降，就转产头孢。
铜的价格飙升，就查找铝的解决方案。
因此讲这些，指的确实是这类的物料战略物资是按照市场行情，必联采购网就要做什么，就要需要周密他们部门做出市场行情，大化工类，精细化工类等，什么缘故我们要客户在我们这？
做原料的我们能够给你市场行情，做备品的我们能够给他降低采购费用。
什么缘故一定要做资讯？
因为这类的物料企业采购量大，对企业来讲成本较高，它不是一个比价过程，备品备件就不需要行情了，比比价就能够了，这块我们确实是告诉客户更多是降低费用。
企业采购部做什么？
要让风险大的物料变成风险小的，瓶颈类的变成一般物料，战略物料变成杠杆类物料。
降低成本就不多讲了，大伙儿都专门清晰。
降低采购风险
成本跟风险紧密有关。
杠杆类物料能够谈价格，然而战略类就专门难了。
企业采购四大目标，换句话讲你要获得好的价格，好的交货，确实是降低采购风险，提升企业在供应链的话语权，所谓的优化供应商群体，专门重要的一方面确实是供应商是听我的话，能跟上我的效率和质量，供货风险小。
降低风险有以下方法：
合理备库存降风险
库存是邪恶的，库存大的话专门糟糕，有专门多咨询题。
生产总是变化，因此一样来讲都应该有一定量的库存，然而企业库存量一旦降下来，诸多阻碍生产的咨询题就接踵而至。
企业库存的水平通常的衡量指标是库存周转率，我们经常看到是基于销售额周转率，库存周围率等于一年销售总额除以我的平均库存量。
如果流通行业里面平均库存是500万，我卖了3000万，我的资金周转率等于到了六次。
库存是专门关键的，要降库存，不是所有的材料都要备货，要分东西，按照我们刚才分析的，成本低风险大，一定要备库存，即使形成呆料了也没有多少钞票。
风险大的物料要备一定安全库存，不能显现生产断货，要降低供货风险，如果成本专门高但风险不大的，尽量采取不备货的模式。
库存要有一定的比例，占库存量量80%的品种，只占我总的库存金额的20%，占库存量的20%的品种，要占我总库存金额的80%。
供应商备库存降低供货风险
库存是采购方的，现在让供应商来备货。
第一种方法：
武汉远大是如此做的，供应商备库存，他要看到供应商给他备货的情形，但这料在哪了？
在供应商的库房里。
第二种方法确实是济柴模式，我把库位都给供应商，供应商的货直截了当送到我的库房里，设定库存的安全值和预警值。
安全库存量是供应商来治理的，也叫供方寄售。
讲白了确实是供应商先免费送货，不要钞票，采购方用了再给钞票。
通过我们系统来做什么了？
库存协同，降低我的库存风险。
供货半径缩短
供应商一样要选择家门口的，一样是150公里之内，开车三个小时，来回六个小时，一天能打个来回。
如果供方不能排产，就差一天，我对他有操纵力，能够降低供货风险。
远的尽量不找，找本地，或进展本地的供应商，如石药的谷脘粉，从工厂周边找，持续跟供方试验，并慢慢改善供应商的供货质量，慢慢变成他的150公里以内的供应商。
增加供应商数量
我们要幸免一家独大。
能够多找几家，并不是供数量越多越好，3－4家为佳。
加大打算效率和准确度
让供方今天送，改日到，确信做不到专门好的价格或能够专门好的操纵供货风险，因为这种采购不是适时的采购。
采购方要加大打算效率，原先制定打算要两天，现在只需要半天，供应商就多出了一天半的备货时刻。
中诺采取的方法，把成品打算给供应商，我分不出打算，就让供应商来分。
中诺告诉供应商要多少箱货，让供应商按照自己的供物资料来运算，省去了打算处理时刻，我直截了当把订单扔给供应商，当时不跟供应商谈价格，按照协议价格执行，或者后补价格。
缩短了订单前期处理的时刻，供应商多出备货时刻，降低采购方的供货风险。
供应商巡查
派驻厂代表对供应商进行巡查，不是所有的物料都派，选择适合的大宗关键物料才派，采购额太小就不行了。
采购成本分三方面原料加采购费用，派一个驻厂代表会增加采购费用，驻厂有个咨询题，驻厂代表专门容易被供应商腐败了，因此驻厂代表要频换。
不用老巡查，关键点时候就行。
改设计
那个材料不用能不能换一个，化工原料改不了，换个包材，胶囊换成铝铂，或塑料的了，讲白确实是把非标品改成标品，把专门多非标品量向改成一个标品，能共用就共用，降低我的供货风险，事实上也是改设计过程。
如果他讲我面向的是高端客户，非要用铝铂的，那如何办，难采也要采。
采购部面对如此的情况，该如何办了？
一样采购部来讲，讲技术部这如何弄了，断货也没方法，如果是因为设计造成的卖方市场，谁来负责了，研发部一定觉得跟他没关系，这是供应链的事，采购部如何办？
年度
2006年
2007年
2008年
2009年
采购量比例
采购金额比例
供应商家数
质量情形
迟交货比例
采购部应该出一个报表,我01年受限供应商有多少，受限物料占我所有的百分比，有30家，占全年采购额25%，这讲明我有30家是搞不定，这30家的表现情形，质量情形80%，迟交货次数85%，这是2007情形,06年了受限是15家，所占比例是15,质量情形是75%，迟交货是75%，老总能看得出来受限越来越多，老总会找研发部，要求改设计。
改变供需关系改变
改变采购方量与供方产量比例
在改变价格同时也是供需关系改变。
我们在降价格时候，全然是改变关系，跟供需关系有关系的话，讲白了确实是我跟供应商是不是门当户对，在买方市场环境下，什么缘故讲小的药厂对供应商没有制约力，因为他跟供应商不是门当户对的。
什么缘故劝一个备品备件的供应商就行了？
备品备件它可能确实是一个小店，一年就卖60万，采购方在他这一年采购20万，占全年流水整个30%，那个客户不丢的话，门店出租人工，成本就出来了，再卖的话确实是利润了，让他在必采购网交400,他是情愿的，然后我常年在你这买了。
例如讲燕山石化一年生产5000万吨，然后中润一年采购60万吨，就占中润全年采购额的20%，相当大了，跟燕山石化谈，中润的量在燕山石化那不算多，对中润来讲确实专门多，这依旧卖方市场。
但如何变成买方市场了，我找你的一个代理，但要跟代理讲好了，只买燕山石化的东西，要把货号讲清，如此改变买方市场地位，改变我跟供方关系，要看我的量是不是在供方量那占专门重比例，
供应商产能利用情形：
我的量跟供应商产能利用情形：
你是采购挺多的，我也没闲着，我日常生产线80%在用，如果我只有是40%在生产，剩下60%闲暇，如果你来了，我全线生产，那确实是大客户了。
供应商可替代数量：
市场只有我一家，价格确实是我讲算，因此要进展供应商，他讲了独家代理，其他家不能卖，那如何办？
中润在内蒙有分公司，我能够在那买。
通过不的手段改变。
物料可替代性
那个物料可代替性，我生产青霉素原料太贵了，我改生产头孢了，这也是造成我的话语权提升。
采购紧急性
现在是买方市场，平常那个供应商被我们折腾，突然有一天来了个紧急订单，那个时候就变成卖方市场了，你不是改日要货吗？
我改日做不做都一样，但价格是要高，采购紧急性也决定话语权。
采购品是否属于供应商的战略产品
你买的那个采购品是不是供应商的战略方向，例如不的企业买套SCM，必联跟往常不一样，现在不属于我方战略产品了，我可卖可不卖。
剔除的产品供应商可不能关怀它的销量了，因此做供方考察的时候要咨询清晰，采购品是不是他的战略产品。
合作期条款
在合作期内，供应商合作期较短，本来是一个买方市场的一个供方，就供一年，给你3000万量的，结果供方三天两头断货，或涨价，反正你签了合同。
因此必须把付款方式，交货等这些限制性条款都签在合同了，签合同要签两家分标，如果其中一个迟交一次我能够把量给另外一家。
综上所述能保证以上几点，就把卖方市场就成买方市场，我就能够比价了。
如果讲不能比价，依旧适合一类的，在这降价基础之上跟供应商谈判。
优化供应商群体
这是一个比较长期、坚持不懈的工作，把供方群体从少到多再到少一个过程，群体建立要做前期评估，后期评判两块工作。
评估工作经常是医药行业三个月左右，其他行业六个月，像汽车行业甚至是一年。
售前评估
资质类硬指标
要紧考察供应商资质，这是硬指标，你能供应那一类的物料就要具备那类物料的资质，你做环保的要过环保，做危险品要过危险品资质，如果销往欧洲市场的车要过欧标，如果是美国车就要过美标，如果做原料药一定要过GMP，另外还有一个质量治理指标。
供应商的财务指标，
经营不行的话，会导致断货。
生产线上的治理水平
然而不是所有的供应商都要这么严格来做评估了，不是的。
只是核心的物料，对生产风险较大的供应商。
供应商客户背景调查
如果供应商客户讲好的，供应商是可信的，包括治理人员人数，质检流程呀，河南天河考核供应商厚厚一碟资料。
售后评判
售后评判要多部门协同进行
实际上确实是服务、质量、交货、成本，就这四大类，需要不同部门来做。
例如讲服务类，售后服务部门来做；质量是质检部门来做；交货是采购部门来做；成本是采购部门来做，财务也要做。
交货方面，供应商的订单周期多少，准时交货率如何；我给你紧急订单，订单柔性如何样的；报价时的承诺兑现如何？
供应商交期配合程度如何样？
你的质量一次合格率如何？
生产上线合格率如何样？
整个评判过程有人工来打，也有系统运算自动出来。
以评判结果鼓舞供应商
如果供应商评判只是采购方自己明白，供应商不明白有意义吗？
对供应商鼓舞就不大了。
因此，什么是有意义的了，要做供应鼓舞，要供应商重视你的评判，如此他就重视跟你的合作过程。
供应商是期望能够和采购方合作好的，什么缘故做不行？
因为是你的订单给的太紧；材料是旺季，旺季质量可能出咨询题；过年后，供应商职员辞职了，这种咨询题小厂子都会碰到这种咨询题，过年后职员不来了。
采购部要跟单，要考虑供应商实际情形。
做完评判后，要对供方做鼓舞，如果你自己有品牌效应，如果他是个小厂，没有品牌效应，专门容易发个证给供应商，你是我的一个A级供应商，那个证上面要印上2008，你是我必联采购网的认证供应商，这是他以后打客户拿来是专门有用的。
我的客户是什么的，就明白你的质量，还有你的表现好的话，即使价格高一点，我也会买你的。
我把你和其他供应商做个比较。
买方市场供应商进展打算
买方市场情形下，核心物料供应商能够制定供应商进展打算，让供应商来逐步降低生产成本和销售费用，改变采购与供应双方的供需关系，降低供货风险。
如果是一个卖方市场，治理供应商是没有用的，你管了半天，你搞只是他。
如果一家供应商，也谈不上供应商治理，必须是买方市场才能对供应商治理起来，要针对那些关键物料。
卖方市场供应商关系治理
要是一个纯卖方市场要建立供应商关系，要像我们客户关系图一样，什么的价格，给不给我供货，画出一个供方关系地图来。
对这些物料需驻厂代表，求着供方卖，这些物料采购经理一定要做采购费用，我们买这些物料花了多少钞票，还要加上采购费用，如果能改过来就改过来，如果这些供应商改不，就要进展跟供应商关系，老总这种高层联谊，战略合作，但这种必须是双方门当户对。
供应商分类治理
A类供应商，合格供应商，采购金额
B可交易的供应商
C受限的供应商
D不合格的供应商
采购经理就要分析ABCD供应商所占比例，ABCD供应商各占采购额多少，给你的供货A供应商占多少，看得出采购做得如何样？
如A级供应商占我供货的90%的，那就好，供货好只占50%，其他总是出些咨询题，那就不行办了。
我们讲的采购业务透亮度，进必联采购网就能明白采购部如何样，业务数据化，那个采购员如何样，供应商如何样？
就要靠这些表格，对能体现出来。
我应该组织对供应商做评判，给个表格给供应商打打分，能看到那个就专门不错了。
价格行情，跟我原料有关的行情，期货价格、市场如何样等，因此我们叫咨询，帮你采购出主意。
我们有一套软件，给采购方用，能帮采购方效率提升效率，这是我们提供工具。
给采购方有关资源，提供供应商资料，让采购方看市场行情；采购方可不能用，有关东西找不到，期望有人关心你，我们提供服务。
这一切叫做必联采购网供应链治理。
我们必联是什么的，我们不是一个IT公司，采购部要我们干什么的我们确实是帮着干什么的一个公司。
需要干什么我们就要干什么。
原料是不需要服务，它只是现在不需要这些服务，我们要开发什么样的服务，如果对他来讲他就想看大豆价格，那你就去如此做。
真正的采购部确实是货比三家，真是货比三家，是个概念，就看他们中标，次次中标是一家，他是货比三家吗？
不是，再看他们供应商是一个水平线上吗？
不是一个水平线上，A类供应商的什么都能供，那两家报价
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