奥特莱斯.docx
《奥特莱斯.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《奥特莱斯.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
奥特莱斯
奥特莱斯（outlets）介绍
一、奥特莱斯的历史
1、奥特莱斯的由来诞生于美国的“奥特莱斯”（OUTLETS）英文原意是“出口、出路”的意思，是由“工厂直销店”逐渐发展为专门销售过季、下架、断码品牌服饰商品的一种商业业态，又称品牌直销购物中心。
由于售卖这样的商品，再加上店铺装修追求简约，减少中间环节，节约开支，所以它们能够以超乎寻常的低价吸引消费者。
商品折扣一般可低至5折以下。
这种模式最早起源于欧洲的服装工厂的仓库边上。
那时众多平时从不打折的大牌服装会时常打开仓库折扣处理过季、断码商品，深受消费者亲睐。
后来众多品牌的尾货处理中心集中到一起，就形成了具有一定规模的工厂直销中心，后来这种模式被美国人发扬光大，他们在离市中心50公里外的高速公路旁开起了大量的奥特莱斯，并辅之以舒适、清新的购物环境，加上一定的餐饮、娱乐设施，以延长顾客逗留时间。
据统计，全美目前已经拥有300多家大型奥特莱斯，成为连锁超市、百货商场外不可忽视的一种零售业态。
在美国已经拥有一百多年历史的OUTLETS业态引入中国后称为‘奥特莱斯’，但在美国类似SHOPPINGMALL的大型OUTLETS购物中心只是OUTLETS业态中的一种模式，还有一种就是最传统的FACTORYOUTLETS，大多借助洲际公路吸引客流，主要集中销售几家大的工厂做出来的产品，也可以称为大盒子式的奥特莱斯，北京燕莎主要是借鉴这种模式；另外就是欧洲小镇式的OUTLETS，这方面上海青浦是典型。
2、奥特莱特成长史
1970年，最早是“工厂直销店”的奥特莱特在美国开始真正有规模的发展。
1970年－1987年，一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货开始在他们的仓库建立起奥特莱特卖场，商品优质价廉，吸引大批顾客。
1988年－1996年，奥特莱特开始繁荣起来并有大的发展，很多工厂就把直销店集中在一起开设，这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，而且离城市较远。
1997年－2001年，奥特莱特在美国呈现快速发展的势头。
营销形态发生实质性的变化：
供货商从单一工厂发展为商品工厂、品牌所有者、品牌代理商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与，功能也更加齐全，目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，这种业态正蓬勃发展。
2002年，北京燕莎首次创立国内的第一家Outlet并取得成功，并从此形成一股潮流。
上海、天津、广州、哈尔滨、杭州等地都相继建起奥特莱特。
3、奥特莱斯的特征：
由众多销售世界知名品牌过季、下架、断码商品的工厂直销店组成
4、核心价值：
核心精髓是品牌、低价及购物环境;奥特莱斯意味着品牌、低价与环境、辅助性销售渠道
5、奥特莱斯的功能：
一是提高正价销售店铺所售商品的新鲜度;二是降低消费的门槛，培育未来的忠实顾客。
6、奥特莱斯经营的核心竞争力主要通过将商品的供应链压缩到最短，将经营成本压缩到最低，为顾客提供真正的价廉质优的世界品牌商品
7、Outlets业态：
如果单一经营库存商品，就一定要找到一个平衡点，比如说一季货品，销售率达到５５％，就可以收回成本，那剩下的产品即使是卖１元钱也是赚钱，因此，在不影响品牌形象的时候，达到这一销售率，剩下的货就可以进行折扣销售，以快速收回资金进行再循环。
这时候有品牌资源支持，有销售率支持，销售的库存商品就是利润。
如果没有达到销售率的平衡点，只是为了变现，那奥特莱斯的变现能力也是非常强的。
另外很多进奥特莱斯的供货商并不是销售库存，而是打着品牌名自己做货，比如说做ＦａｃｔｏｒｙＯｕｔｌｅｔｓ的品牌，这些大品牌有自己的首席设计师、一线设计师、二线设计师，还有实习设计师，供给奥特莱斯的产品往往会用实习设计师的设计，或者是一线设计师淘汰下来的设计，并降低原材料的成本低价销售。
有时候这类产品的倍率比正价店产品的倍率还高，那就是赚钱的。
库存与特别设计同步进行，这样很容易发挥奥特莱斯渠道的特别价值
首先，是人们熟知的名品折扣中心；第二，是二、三线品牌产品的展示直销中心，就是厂家的新品展示与大量的库存处理中心；第三，是中间商品牌。
即是将符合某种风格定位的品牌厂家库存集中起来，变为自已的品牌来销售。
Outlets的这三种业态所服务的消费群体，有着类似的心理诉求，向往名牌、讲究品位、都有一定的经济实力、有闲淘宝。
事实上，在国外，二、三类业态的产品销量不比名品折扣的少，其中高档新品与名品折后价基本同档次，与陈年旧款的名品相比，这两种业态的服装即使是库存，时尚度也较高。
8、奥特莱斯的盈利模式
要做好奥特莱斯商业广场不但需要良好的商业规划，更需要较强的经营实力，以保证项目的持续发展。
对于奥特莱斯这样的业态，国内经营管理基本上是以收取租金为主要经营方式的
9、
对于奥特莱斯的开发商而言：
撒旦法撒旦法
对于奥特莱斯的运营商而言：
撒旦法撒旦法
对于奥特莱斯的销售商而言：
商品都是名牌的尾货，进价低于当季热销正品许多，以进价50元销售价500元的名牌正价货品为例，普通商场进货价最低为4折，进价为200元，毛利率为150％；而按3折销售为150元，毛利润率为200％。
再加上奥特莱斯的租金比起大商场要便宜八成左右，包括商场地价低、设施简洁、投入少、销售方式简单、无中间环节，因而超高的销售额必然带来超高的利润，具备非同一般的竞争力。
有经验的供货商在选择时都提到了两点：
第一，运营方此前是否有成功案例，或者合作方之一曾经成功运作过奥特莱斯项目；第二，运营方有无百货业背景。
真正的奥特莱斯，刨去固定硬件因素外，其实最重要的是品牌资源从哪里挖。
比如说燕莎奥特莱斯，有燕莎集团在支撑，另外青浦奥特莱斯同样是有百联集团的支撑。
因此，很多供货商都断言，类似大连大商、北京王府井集团等大型零售商参与的项目，只要地段好一定能迅速发展起来。
如果只是商业地产需求，那么风险是极大的
10、主要消费群体
11、是企业高级管理人员、品牌意识和品牌消费能力强者。
这类人群由于日常工作压力大，社会应酬多，他们希望在双休日或其他节假日逃离嘈杂的闹市区，到郊外享受一种集休闲、旅游、购物于一体的生活方式，感受阳光、蓝天和白云。
常熟奥特莱斯以“乐活”的消费理念为设计点，突出主题街区的概念，轻松实现“吃、喝、玩、乐、购”的一站式消费体验
12、新的发展趋势
之所以奥特莱斯能够异军突起，是因为入住商户改变了对该渠道的定位，越来越多的商户将奥特莱斯作为确保毛利润率的设施和有助于提高销量的卖场，而不是降价处理的场所。
例如：
日本的三井入间奥特莱斯园开业之前，入住企业按照开发商的要求，改变了对奥特莱斯的认识，按照正价销售渠道同等规格来组织商品策划和装修，并配置了最优秀的售货员。
入间奥特莱斯园不是传统意义上的精品折扣店，而是建立在郊外的“奥特莱斯店”（OutletDepartment）。
奥特莱斯的魅力不仅在于汇集了众多名牌，而且在于拥有一些特色店铺。
在入间奥特莱斯园就有一家名为“科奇”的箱包卖场，开业以来几乎每天都拥挤不堪。
虽然入间离东京不远，但前来购物的顾客普遍存在一种“远道而来淘宝，买少了就亏了”的心理，这也从另一个侧面促成了奥特莱斯的火爆。
奥特莱斯商品悄然发生变化
然而，奥特莱斯的异军突起却引发了一个新问题：
正价销售渠道门可罗雀，而原本为辅助性销售渠道的奥特莱斯却火爆异常。
甚至有的品牌声称：
“我们的策略是，通过正价销售渠道提高品牌知名度，在奥特莱斯获取收益。
”
过去，奥特莱斯一直被认为是“正规渠道中未能售出的过季商品和次品的销售场所”。
然而，三井不动产和切尔西（日本）公司增加了入间奥特莱斯园的娱乐功能，采取了不同寻常的店铺规划和运营方法。
因此，入间奥特莱斯园对商品货源的要求已经不再局限于传统范畴。
如果仅仅是销售过季商品，那么不可避免地会出现尺寸、颜色的断货现象，从而引起顾客的不满。
因此，尽管奥特莱斯在租金方面与中心城区相比有一定优势，但是商户为了获利就必须减少因断货造成的损失，提高顾客满意度。
当然，专门为奥特莱斯制作商品并不是什么新鲜事物，但问题在于：
商品的范围已经从过去的“辅助性商品”过渡到“核心商品”，甚至已经成为多数店铺的“标准”经营范围。
专门为奥特莱斯提供的商品大致上可以分为两类：
一类是以转销到奥特莱斯为前提的正价商品增加部分;二是专为奥特莱斯策划的商品。
前者的主要功能在于通过增加商品批量来降低成本;后者的作用是增加奥特莱斯商品门类，提供应季商品。
值得一提的是，专为奥特莱斯策划的商品同时也在中等价位的正价市场上销售。
如果提前数月针对奥特莱斯进行商品策划并开始接受订单，能够有效地降低成本。
有越来越多的商户开始在奥特莱斯设置宣传广告，而且并不避讳品牌名称。
因为如果能够将打折幅度控制在较小范围，能够进一步帮助企业提高毛利润率。
奥特莱斯的魅力在于，在过季商品或当季滞销商品成为积压货物之前为品牌商品提供销售渠道，帮助企业实现资金回笼。
然而，随着奥特莱斯专供商品的出现，奥特莱斯已经威胁到正规销售渠道的生存。
13奥特莱斯经营管理的内容
同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。
但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：
一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。
前一方面涉及：
采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等。
其重点应是采购环节。
后一方面涉及：
商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等。
其重点应是销售管理。
与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。
1、采购组织的建立
奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。
组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时性。
对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。
外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。
但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。
因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。
2、商品计划
奥特莱斯商品计划主要包括：
商品品种、储存量、储存时间和储存地点。
A、商品品种
首先必须考虑商业的经营定位：
高收入的消费者？
低收入消费者？
或者向中等和高收入消费者提供多种质量的商品，如中档的和高档的，努力占领不止一个细分市场？
同时，还要思考促销性、季节性商品的品种？
商品的经营品种在后续的经营中需要结合市场反馈来调整。
同时还要考虑如下几个因素：
目标市场的消费水平和消费习惯。
同其他业态的可竞争性。
商品库存流转的速度和经营利润的平衡。
管理人员与销售人员的培训。
各品牌的附加价值在当地市场的支撑性。
品牌制造商的可控程度。
B、储存量
首先评估所经营的每种新的品牌产品的增长潜力。
三个有特殊意义的增长变量是：
最初的销售速度、每段时期内的最大销售潜力和销售周期的长度。
即一种新品牌产品销售的速度有多快？
一个季度或一年内能够达到的最大销售额/销售是多少？
持续销售的时间有多长？
其次，必须熟悉流行趋势及其相关理论。
这种趋势可以分为垂直的和水平的两种类型。
垂直趋势：
流行产品首先被高档细分市场接受，其基本形式经历过变化后又销给普通大众，分为独特品、仿制品、廉价的仿制品。
水平趋势：
一种新的流行样式和款式保持其基本形式，一经引入期就被范围广泛的人群所接受。
再次，存储商品的宽度和深度是下一步要计划的。
品种宽度指零售商经营的不同品牌商品大类的数量。
品种深度指任何一类商品多元化程度。
在制定经营品种的宽度和深度计划时零售商应考虑多种因素。
销售额和利润是必须估测的。
同时需要区分稳定品牌、时尚品牌、畅销品牌，应充分考虑三种类型的构成和相互转化关系。
C、储存时间
对新产品必须决定什么时候第一次陈列和销售。
对已有产品必须计划一年内的商品流转规律。
为恰如其分地订购商品，必须预测一年内的商品销量及其他各种因素，高峰季节、订货和送货时间、例行订货和特殊订货、库存流转率、折扣和存货处理的效率。
一些商品和服务在一年内存在高峰季节。
对这些商品，零售商店在高峰期内应备有大量存货。
过季时则应减少存货。
由于有些人喜欢在非季节期购物，零售商在季后不应完全撤摊这些商品。
零售商应根据订货和送货时间计划采购。
企业处理一份订单要花多长时间？
订单被送给供应商后，多长时间才能收到送货？
将两段时间加起来，零售商才能更好地确定再次充实货架的提前时间。
通常奥特莱斯的采购是集中在两季，这方面的决策看似相对简单，实际上更需要在实际采购之前有效而精确地预测出一年内商品的流转率，摸索当地的各种因素之影响，在每次商品计划中体现并考察实际效果。
D、储存地点
储存地点需要考虑集中储存和分散储存的各自特点。
中心仓库的优点包括运输和储存的高效率、商品处理机械化、安全性商、商品标记的商效率、易于退货、平稳而协调的商品流，但是过度的集中化控制及潜在的订货处理延时。
另外，由于增加了客外的配送阶段，集中化仓库可能降低快速反应的能力。
总之，奥特莱斯的商品计划是商场运营的前提条件，因此如何更为有效的评估商品组合计划、存贮方式和时间都需要进一步研究
3、谈判购买
当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。
一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。
在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。
另一方面，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。
在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。
不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时间。
4、利润评估
首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：
厂家供货价、运输费用、保险费用、代理费用、报关费用、关税、增值税等。
一般来讲，各项费用占供货价格的5%左右，关税平均为20%左右，增值税为17%左右。
其次，还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平，例如：
高利润商品（售价高于进货总价的2-3倍）；正常利润商品（售价高于进货总价的1-1.5倍）；低利润商品（售价高于进货总价的0.5倍左右）。
在实际运营中，个别品牌、款式可能以3倍或2.5倍卖出，可能出现其它组合，这都是正常现象。
只不过一旦出现异常情况，销势不好，就应及时采取应对措施，避免造成积压。
一般情况下，正常价格销售比例不应低于70%—80%。
（进货量比）。
综上所述，奥特莱斯的经营管理有其特有的程序和规律，对其经营管理的深入研究有利于提高我国奥特莱斯业态的运营水平。
因此，对于奥特莱斯经营问题的研究需要零售专家、商业地产的开发者和运营者共同参与。
二、国外奥特莱斯状况
1、撒旦法
2、撒旦法
三、国内奥特莱斯状况
1、中国迈入世界第二大奢侈品消费国的数据，同时也可以证明中国消费市场的时尚化程度在不断提升，而品牌数量也是以倍数增长，这一切都给了奥特莱斯发展的机会。
也给了服装品牌企业另一条“掘金之路”。
2、2002年,北京燕莎奥特莱斯购物中心开业,盛行于欧美的奥特莱斯商业模式正式在中国落地。
2003年,多家奥特莱斯抢滩上海。
2004年,西班牙迪亚专业折扣店进入北京。
2005年,南京迎来第一家先锋奥特莱斯。
2006年,上海服装城打出“做中国最大的奥特莱斯”的口号;2007年11月28日,郑州亚星奥特莱斯购物广场正式开业……奥特莱斯以迅雷不及掩耳之势抢占各大城市,北京、上海、宁波、苏州、成都、长沙等地都弥漫着奥特莱斯的硝烟。
据不完全统计,目前国内已经有200多家奥特莱斯。
作为国内零售业的一种新兴业态,其发展前景受到了业界的广泛关注,正成为最有竞争力的零售业态。
3、撒旦法
4、失败例子
存在的问题
问题在于,很多打着奥特莱斯名义经营的业态,没有学到奥特莱斯的精髓。
在优势定位、品牌塑造、价格体系等方面无法满足消费者的需要,很难形成核心竞争力。
1辐射范围小,甚至很多选址都在市区,并不具备做奥特莱斯的基本条件;
2在经营的品种方面缺乏竞争力,普遍都只卖欧美一线品牌,不能适应消费者的不同需求;有些奥特莱斯名牌不“名”,外贸尾货撑场面,折扣价格不优惠的现象很突出;
3一些国内名品折扣店配套服务建设不全;提出不允许退货、不允许试穿的规定,引起了许多消费者的不适甚至反感,自然消费者没有兴趣,市场无法培育。
4在国内大部分奥特莱斯由于货源无法保障，一些奥特莱斯出售的商品存在贴标、换标的现象；有些在前期出售真名牌，然后渐渐就难有保证。
专家也断言小规模和纯服装类的奥特莱斯必将遭到市场淘汰。
奥特莱斯不仅仅是一个断码、过季商品的品牌打折店,它的兴起实际上也是一种生活
方式的改变。
国外的奥特莱斯折扣店出售的虽不可能是刚刚上市的商品,但也不会是
三四年前卖过的商品,大多是当年春季上市的新款,在同年秋季或来年春季就进入折
扣店。
如果是因残次而打折,也会在残次之处贴有明确标注和原因,这一点显然国内的
折扣店还没有做到。
问题一·如何拿货
这个问题至关重要，它直接关系到货品的纯正。
据悉，目前国内的奥特莱特拿货一般有两种方式，做国内品牌的能够从厂家直接拿货，比如杭州西湖时代的衣之家。
而经营国外品牌的一般得增加一道手续，通过国外经纪人拿货。
这也是为什么有很多“海归”会抱怨国内折扣卖场折扣不够的原因之一———因为很多国际大品牌都要经过经纪人的一层盘剥。
当然，大家最担心的就是这家奥特莱特会不会有A货或假货？
对此，杭州奥特莱特张经理说，“我们对供货商有严格的筛选制度，基本都是各大品牌的拥有者，或者是国内一级代理商，如果是二级代理或者是其他的小代理公司，就无法保证货品和低价的原则，我们一般不会考虑。
”
问题二·如何打折
具体说到奥特莱特里的折扣商品，按照打折的原因不同分为三种不同类型。
首先是尾货，做贴牌生产的厂家一般在接受订单时，总会多生产一定量的服装，多余的服装就叫尾货；其次是服装厂商或供应商的库存，这批货往往都是过季的产品；再者就是断货断码服装。
据记者观察，断货断码服装在奥特莱特里往往显得最为便宜，1－2折都有可能，但是这要看你的身材是否“合适”，属于可遇不可求。
另两种类型则往往款式比较陈旧些。
问题三·如何保证货源
毕竟现在大家的品牌消费意识逐渐加强，就算选便宜货也要选有品牌的淘。
由于国际大牌的供货和补货需要费些时日，如果不能及时上新货，就不能吸引消费者。
以南京一家奥特莱特为例，因为货源不足便引进一些杂牌。
据悉，目前折扣店货源主要是招商联营，将商铺出租给经营户拿扣点，或者是通过国内代理商买断货品，但和国外厂家直销的“奥特莱特”相比，这些经营方式都很难保证货源稳定。
看来，奥特莱特这个舶来品和中国市场势必要经历一段磨合期。
而货品是否纯正、货源是否充足、价格是否实惠都是考验这家奥特莱特是否正宗的重要因素。
据燕莎友谊商城总经济师和阳先生说，在国外，OUTLETS都由一个个独立经营的商店组成，没有统一的收款，各家品牌店都是租赁的方式。
但在我国内地，由于房地产市场尚未成熟、专门从事OUTLETS建设的开发商尚未出现，因此燕莎实际上充当的是把品牌代理商召集起来，并进行管理的房地产开发商的角色。
换言之，燕莎对OUTLETS中国化的一大改动在于：
其所租赁做OUTLETS的厂房式建筑内部，是一个由专柜和联营方式组成的商场，里面是很多品牌的联营专柜，这是燕莎OUTLETS与国外OUTLETS的典型区别。
国内进入奥特莱斯经营的企业有：
李宁、劲霸男装在北京活力东方奥特莱斯购物广场的首家工厂店、彪马在欧洲直营的工厂店
四、奥特莱斯经营模式
1、参与者：
奥特莱斯的供货商也从过去单一的商品工厂发展为商品工厂、品牌所有者、品牌代理商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道。
2、品牌企业青睐奥特莱斯主要有两个原因，一是品牌扩张度过快，产生库存压力；另外就是有些新品牌没法进门槛更高的正价店，需要借助奥特莱斯这一平台，在某个大品牌身边落户，提升自己的知名度与人气。
3、奥特莱斯要必须具备以下几个要素：
奥特莱斯原本是错位于名品正规店而独立存在的一种商业业态，它有自己存在的特定市场需求。
目前的经济形势似乎赋予了它另一个角色，即正规奢侈品市场的替代品，这就造成了它现在的发展势头格外引人注目，奥特莱斯这个业态对运作者的要求比较苛刻
一要有充足的一线品牌资源，这样才能产生集聚效应；
二要有足够诱人的折扣，其与名品正规店的错位正在于价格优势上；
三要有海外合作伙伴，或者自身就可做到品牌授权代理。
四要有方便的交通，成功的奥特莱斯都是地处郊区而非大城市的中心
五停车场大，奥特莱斯主要针对有车一族，就需要很大的停车场，比如上海青浦奥特莱斯有1000多个免费停车位，张家港香港城奥特莱斯有2500各免费停车位。
4、运营模式
（1）自己招商
例如：
北京活力东方奥特莱斯购物广场---该商场引进的品牌都是与厂家直接联系，在店内直接以“工厂店”形式经营，多数品牌都签订了5折以下的协议，盈亏要求自负。
（2）与运营商合作
（3）世界奥特莱斯运营商状况
公司名称
投资方
产品名称
地点
三井入间
三井不动产公司和切尔西（日本）公司联合开发
三井入间奥特莱斯园
美国的Chelsea
加拿大新时代集团
法国环球公园法国SCC公司
法国巴黎
是大型商业中心的独立建造商和全球顶级名牌商品折扣销售的专业管理公司。
公司在全球发达国家的中心城市经营管理着150多处世界名牌折扣中心，仅在欧洲就有70多处，每年服务接待顾客达10多亿人次，汇聚了全世界最著名的500个品牌加盟。
公司计划在未来5年内，在中国建立5处（广州、长沙、北京、上海、大连）世界名牌折扣中心旗舰店产业园，并于2010年前建立三处旗舰店产业园。
五、Casestudy
1、士大夫
2、阿斯蒂芬
3、士大夫
六、阿斯蒂芬
1、撒旦法
2、撒旦法
3、
七、阿斯蒂芬
八、专家点评
“百货商场与奥特莱斯打折是有区别的。
第一，商场打折是特定时期的一种促销行为，而奥特莱斯的打折是必然的；第二，商场打折大部分针对国内品牌，而奥特莱斯则是所有商品都打折；第三，商场打折一般都是当季产品，而奥特莱斯是库存过季产品。
但就从本质上而言，商场和奥特莱斯的打折没有太大的区别。
因此，奥特莱斯在价格上对消费者的驱动力是有限的。
”
——营销战略专家、中国人民大学副教授李永平
“奥特莱斯也不可能在这次经济危机中独善其身，只是它受到波及的周期可能要比其
它业态稍微长一点。
也许现在看不到的影响，将在以后显现。
奥特莱斯依赖消费者的品牌忠诚度，在危机中得了一个机遇，但是如果不善加利用，也会影响自身的生存。
奥特莱斯也应作出适应危机时期的调整，比如更快引入正价店过季产品，更加突显价格优势，更优化自身的品牌组合，实现多元化品牌组合。
同时，还应该改善购物环境。
”
——中国购物中心产业资讯中心主任郭增利
九、撒旦法
名称
购物流程
开发商
经营方式
运营方式
形态
北京燕莎奥特莱斯
外观极像一个大型的超市,顾客可以自由地在公共试衣间里搭配自己喜欢的样式,然后到收银中心付款
燕莎集团
FACTORYOUTLETS工厂直销店
上海青浦奥特莱斯
百联集团
欧洲小镇式的OUTLETS
常熟奥
升级会员 