MRP实例讲解.docx
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MRP实例讲解
MRP运算包括5步：
1、确认外部需求
2、计算毛需求
3、计算净需求
4、计算计划订单量
5、投放产生三大任务单
第1步：
确认外部需求。
外部需求有两个来源：
一是销售订单，一是产品预测单。
销售订单是客观的、实实在在；产品预测单是主观的、真真假假。
那外部需求怎么确认呢？
以销售订单为准，还是以产品预测单为准？
可能有人会说，当然以实实在在的销售订单为准，哪能以真真假假的产品预测单为准？
这个不尽然。
以销售订单为准，企业有订单就干，没有订单就闲，导致生产不均衡，资源浪费大；而且订单如果交期紧，临时抱佛脚，是否来得及生产都是问题。
那以产品预测单为准呢？
也不行。
预测多了，生产出的东西积压；预测少了，生产出的东西短缺。
谁又敢说自己的预测100%准确呢？
那怎么办？
丰田发动机早就思考过这个问题。
他们是这样处理的：
根据自己的产品预测单初步确认需求，然后将客户的销售订单与产品预测单进行冲销。
即结合销售订单和产品预测单确认外部需求。
例如：
1月20日有销售订单，数量200；而对2月至4月的产品预测，数量是120。
那么，年初就根据120先进行生产，然后将订单与预测单数量进行冲销（200-120=80），外部需求就是120+80=200。
在进行冲销时，有这么一个问题：
销售订单是一个时点的概念，而产品预测是一个期间概念。
这时，就需要将产品预测单的期间转化为时点，通常以期初作为其时点。
在进行冲销时，还有这么一个问题：
就是销售订单冲销产品预测单的范围。
这个由用户指定。
例如，向前冲销N天；向后冲销N天；先向前冲N天，再向后冲N天；或先向后冲N天，再向前冲N天。
意思就是在什么范围的产品预测单，需要用销售订单冲销掉。
如图：
选择向后冲销15天，则外部需求=120+（200-120）=200
这样，产品预测单一下子全被销售订单冲销光了，包括3月和4月的。
难道3月和4月就没有需求吗？
当然不是。
这就产生了一个均化的概念。
我们将预测单进行均化（均化可选择月均化、周均化、日均化）。
我们选择月均化，2月1日的数量120，就变成了2/1、3/1、4/1分别数量为40、40、40。
如图：
这样，如果再冲销，仍然选择向后冲销15天，则外部需求=40+（200-40）+40+40=280。
将销售订单与产品预测单进行冲销，是将主观的真真假假的模糊的东西用客观的实实在在的清晰的东西替代，用户可选择替代范围。
第一种方法类似于火拼。
第二种方法类似于分治。
在分治前，要有分治的标志。
分治的标志，就是时界。
例如，宝马汽车厂，生产宝马的各项准备工作（如发动机等零件）都做好了就开始装配宝马。
这个装配宝马的时间，就是总装提前期（假设是15天）。
而发动机等零件不会伸手就来，它的采购是需要时间的，这就是采购提前期（假设是25天）。
宝马的总装提前期加上发动机等零件的采购提前期，就是宝马的累计提前期（15+25=40天）。
我们将总装提前期，大概算做需求时界；
我们将累计提前期，大概算做计划时界。
需求时界与计划时界，就是分治标志。
需求时界类似于总装提前期；计划时界类似于累计提前期。
是MRP计划时可供选择的参数。
需求时界是在MPS/MRP计划期间的一个时间点，设定于目前日期与计划时界之间。
在目前日期到DTF之间，包含确认的客户订单。
在此期间内，除了经过仔细分析和上级核准修改外，不能修改生产计划。
计划时界介于需求时界和计划期间的最后日期之间，在需求时界和计划时界之间包含了实际以及预测的订货，而在计划时界之后则只后预测的客户订单。
需求时界和计划时界是计划过程中的两个时间点，在不同的计划时间段里，计划的准确性是不同的。
在近期，计划比较准确，可能是确定的销售订单；但在较远计划时间段里，计划可能包含了销售订单和预测，或者仅仅是预测。
因此，在MPS/MRP运算时，我们用需求时界和计划时界来区分不同的计划阶段，在需求时界内取订单作为需求的来源，在需求时界和计划时界之间，取订单和预测的较大值（按时区比较），在计划时界以外，取预测的值作为需求。
物料的需求时界一般设为等于或略大于该物料的总装提前期（即物料本身的提前期），其意义在于提醒计划人员，在该期间内，因已下达订单，且订单已经在进行最后的总装，变更订单将带来巨大损失，不应该改变订单；
计划时界需大于等于需求时界，通常设置为等于或略大于物料的累计提前期，其意义在于提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，且一些采购或生产周期较长的物料采购、生产订单已经下达，计划的修改需受控。
在需求时界（15天）以内的，我们取销售订单做为外部需求。
它说明发动机等零件已经到位，宝马已开始总装，这时的计划不得更改。
所以需求时界又称为冻结时栅。
在需求时界与计划时界之间（15至40天）的，我们取订单与预测单孰大作为外部需求。
它说明虽然宝马还没有开始装配，但发动机等零件已经开始采购，这时计划的更改应该慎重。
所以计划时界又称为协议时栅。
在计划时界（40天）以外的，我们取预测单做为外部需求。
它说明不仅宝马还没有开始装配，连发动机等零件还没有开始采购，这时的计划想怎么改就怎么改。
这样的分治，体现出计划的准确性随时间不同而不同，一般是越近越准确。
当我们以销售订单和产品预测单作为外部需求来源，并考虑需求时界和计划时界时：
外部需求=0（15天以内的订单）+200（15至40天之间取订单与预测单孰大）+0（40天以外的预测单）=200
当预测单均化后，如图：
外部需求=0+200+40+40=280
第2步，计算毛需求
就是一个跑BOM的过程。
假如外部需求仅考虑销售订单：
1月1日接到订单，以下配置的宝马数量分别为80、50、10辆，要求于1月31日交货。
计划开始日期为1月1日，计划展望期为6个时区，每个时区5天
时区：
做过计划（不一定是MRP计划，包括资金计划啥的）的人都知道，进行计划，时间越近的粒度越细、越准确。
例如我们可以这样计划，30天以内，可以制定每天的资金计划；这之后，6周以内，可以制定每周的的资金计划；这之后，3个月以内，可以制定每月的资金计划。
资金计划这样的搞法，同样适用于MRP计划，且起了个概念，叫时区。
如图：
如取1个序列，6个时区，各时区天数为5天。
物料档案如下：
名称
物料属性
计划
策略
订货策略
固定
提前期
变动
提前期
订货
间隔期
再订
货点
固定/经济
批量
变动提前
期批量
宝马
配置类
MRP
批对批
5
0
0
0
0
1
发动机
特征类
MRP
批对批
0
0
0
0
0
1
发动机80W
自制
MRP
批对批
7
13.75
0
0
0
1000
发动机100W
自制
MRP
批对批
7
16.083
0
0
0
1000
发动机120W
委外加工
MRP
批对批
5
0
0
0
0
1
零件1
外购
MRP
批对批
5
0
0
0
0
1
零件2
外购
MRP
批对批
5
0
0
0
0
1
车身
特征类
MRP
批对批
0
0
0
0
0
1
钢车身
外购
MRP
固定批量
5
0
0
0
100
1
铝车身
外购
MRP
固定批量
5
0
0
0
100
1
空调
特征类
MRP
批对批
0
0
0
0
0
1
美的
外购
MRP
期间订货
5
0
10
0
0
1
海尔
外购
MRP
再订货点
5
0
0
100
100
1
物料属性，主要的有以下几种：
1、自制：
自己能够生产
2、采购：
自己不能或不愿生产
3、委外：
介于自制和采购之间。
即可以自制，但又需要外协。
这三种是最主要的最基本的属性。
4、规划：
例如DELL做计划，估计电脑销量100万，由70%的笔记本和30%的台式机组成。
这里的电脑，就是规划类物料。
5、配置：
例如上面用组织结构图展现的宝马，其装配，需要发动机、车身、空调。
而发动机、车身、空调有不同的型号，相应的，宝马可以有各种不同的配置。
这时的宝马，就是配置类物料。
6、特征：
同上例，发动机有各种型号、车身有各种材质、空调有各种品牌。
这时的发动机、车身、空调，就是特征类物料。
7、虚拟：
例如DELL给你发货，随身附有发票、保修单等。
为了防止发货时忘了附带发票，他们可以做一个BOM，这个BOM由电脑、发票构成。
这个BOM的母件，就是虚拟的。
8、组装：
组装是在仓库而不是车间完成的。
例如组装家具等，它的实质就是几个沙发加茶机。
组装家具就是组装类物料。
计划策略，包括MPS、MRP、无。
特别重要的物料就用MPS，即主生产计划。
目的，就是别花几个小时运算MRP，到头来发现最重要的物料却因生产能力制约无法完成。
所以先对最重要的物料进行MPS运算。
一般重要的物料就用MRP，即物料需求计划。
MPS和MRP的关系如图：
MPS和MRP仅仅运算对象不同，运算逻辑完全相同。
不重要物料就用无，即不做计划。
订货策略包括：
1、批对批：
就是随时需要随时提供，需要多少提供多少。
2、固定批量：
例如你去买一个螺丝，别人不卖。
他说，要买就买100个。
这个100，就是固定批量。
3、期间订货：
例如采购部门很有规律，对某一物料，总是间隔10天去采购。
或者供应商很强势，你平时上门找他订货，他懒得理你，要你每隔10天才能去采购一次，这就是期间订货。
10天，就是订货间隔期。
再订货点：
例如库存到了50，就去订货。
50，就是再订货点。
固定提前期和变动提前期，类似于财务的固定成本和变动成本的概念。
如果物料设置了工艺路线，那它的固定提前期和变动提前期是可以计算得出的。
例如：
实例中的工艺路线如下：
实例中的工作中心如下：
实例中的班制如下：
固定提前期＝∑（工艺路线上各个工序的固定提前期）
各个工序的固定提前期＝该工序准备时间／（该工序对应的工作中心的班制日工作时间*利用率*效率）＋（该工序的排队时间＋该工序的移动时间）／该工序对应的工作中心的班制日工作时间
变动提前期＝∑（工艺路线上各个工序的变动提前期）
工序的变动提前期＝（该工序的运行时间*物料的变动提前期批量/该工序的加工批量）／工序的可供能力
工序可供能力＝该工序上设定的资源数*工序所在工作中心的班制日工作时间*效率*利用率
这样，我们可以计算出：
发动机80W的固定提前期
=10/（8*100%*100%）+（10+6）/8+5/（8*100%*100%）+（5+5）/8+5/（8*100%*100%）+（5+5）/8
=10/8+16/8+5/8+10/8+5/8+10/8
=56/8
=7
同理，将实例中的数据代入公式，计算发动机80W变动提前期=13.75
发动机100W的固定提前期=7；变动提前期=16.083
物料有很多重要的数量和时间属性，可称之为期量标准。
最低存量、最高存量、安全库存量
这些都是衡量全部库存储备量的参照标准：
最低存量，是指为满足企业正常的生产经营需要，当前物料所能允许的、并以基本计量单位计算的最小库存储备量。
最高存量，是指为避免库存积压而大量占压储备资金而规定的企业所能承担的、以基本计量单位计算的当前物料最大库存储备量。
安全库存数量，是指为维持基本生产需要，必须达到的、以基本计量单位计算的库存量。
以上三个库存属性是针对所有仓库而言的，而不只针对单个仓库储存能力。
安全库存与最大、最小库存量作为不同物料的库存衡量标准，可以共同使用，也可以分开使用。
以上三个指标在系统中应用是非常广泛的，而其中，安全库存标准的应用范围又要远远大于最高、最低库存量。
具体表现在：
应用于采购管理系统的根据库存生产采购申请功能中：
在采购申请单的录入界面，提供了根据库存生成采购申请的功能：
（a）系统根据用户对选项“考虑预计量和现有库存”的选择，利用包含安全库存量来计算的预计可用量指标，对于该指标为负的情形则按其差缺量生成采购申请单；
（b）系统根据用户对仅考虑库存差缺的选项“安全库存策略”的选择，针对现有即时库存小于安全库存的情形，按其差缺量生成采购申请单；
（c）系统根据用户对仅考虑库存差缺的选项“最低库存策略”的选择，针对现有即时库存小于最低库存量的情形，按其差缺量生成采购申请单。
应用于仓存管理系统的库存预警中：
在库存类单据的录入和审核时，系统根据用户对仓存系统选项“库存总数量低于或等于最低库存量时给予预警”、“库存总数量高于或等于最高库存量时给予预警”和“库存总数量低于或等于安全库存量时给予预警”的选择，来判断当前单据引起的即时库存变化是否造成涉及最低、最高或安全库存量的影响。
对于造成的影响予以提示，避免出现因库存数量不足、过高或者不符合正常储存范围，从而妨碍企业正常的生产经营活动。
这些相关信息还可以在仓存的分析报表——安全库存预警分析表和超储/短缺库存分析表中查询到。
应用于销售系统的销售订单缺货预警中：
在销售订单的保存时，系统根据用户对销售系统选项“处理销售订单时提供缺货预警功能”的选择，根据安全库存量来计算预计可用量指标，并与当前订单数量比较，从而判断当前订单将引发的出库业务是否造成库存缺货的情形出现，对于将造成的影响予以预警，方便及时更改销售计划或通知计划部门及时调整生产计划。
固定提前期、变动提前期、变动提前期批量、累计提前期：
这四个概念需要放在一起解释。
生产10000个零件和生产1个零件，其提前期肯定不一样。
不随数量变动而变动的提前期，就是固定提前期；随数量变动而变动的提前期，就是变动提前期。
随多少数量的变动而变动呢？
这个数量就是变动提前期批量。
累计提前期=固定提前期+（生产或采购数量/变动提前期批量）*变动提前期
订货间隔期：
在订货策略为期间订货法时需要指定。
最小订货量、最大订货量：
略
固定批量、经济批量：
你需要1个螺丝，别人不卖，要买就买100个。
这个100就是固定批量；
跑那么远，就需要1个螺丝，成本上不划算，干脆一买就是10个。
这个考虑成本的10个，就是经济批量。
批量增量：
你需要1个螺丝，不行，要买就是100个；那如果需要101个螺丝，就只有买200个了。
现在产生了批量增量的概念。
你需要100个以下，就必须买100个；需要100个以上，则一次最小买20个。
这个20，就是批量增量。
也就是，你如果需要101个螺丝，不用买200个了，可以买120个。
再订货点：
订货策略为再订货点时需要指定。
再订货点和安全库存不同：
1、任何物料都可以设安全库存；而只有采购类物料才设再订货点。
2、采用再订货点，库存到了50你去订货，而订货是有时间的，在订货后2天，货还没到，很有可能库存就已经用完了，只好停工待料；而安全库存不同，安全库存是计划出今后每一天的库存，发现今后的哪一天缺货，就会倒推计算应该在哪一天采购，并在可能缺货的那一天正好入库，不会停工待料。
物料档案完成后，可以录入BOM了。
这里又产生了一个概念：
提前期偏置。
什么是提前期偏置呢？
现在1月1日，要造航母，1年完成，12月31日交货。
航母需要1000吨钢，那是不是1月1日就要把1000吨钢准备好呢？
不见得。
1000吨钢是需要，但并不是1月1日一次投入，而是1月1日需要300吨；3月1日需要200吨；5月1日需要500吨。
那么，在航母的BOM中，子项“钢”有300吨，偏置期是0；有200吨，偏置期是2个月；有500吨，偏置期是4个月。
物料的属性很多，往往ERP实施首先遇到的最大困难，就是物料档案的整理，之后才谈得上BOM、工艺路线。
MRP运算的第3步，计算净需求。
净需求=毛需求/（1-损耗率）-现有库存+安全库存-预计入库量+已分配量
预计入单据包括以下类型：
1、生产任务单、重复生产任务单和委外加工生产任务单（总计划生产数-已完工入库）
2、采购申请单（数量-审核的采购订单数）
3、采购订单（总的订单数-已入库数量）
4、重复生产计划单（总的计划数-已执行数）
5、计划订单（建议订单量）
6、物料替代清单（被替代料的实际需求量）
已分配单据包括以下类型：
1、拖期的销售订单（订单剩余数量）；
2、生产任务、委外加工任务、重复生产计划单、重复生产任务单相关联的投料单中没有领用物料的数量
3、物料替代清单中替代料的实际替代量
这样，MRP的第3步就介绍完了。
MRP运算的第4步，计算计划订单量。
不同的订货策略，计划订单量有不同的算法。
批对批：
计划订单量=最小订货量+取大整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量
固定批量：
计划订单量=固定/经济批量+取大整数[（净需求-固定/经济批量）/固定经济批量]*固定/经济批量
再订货点：
计划订单量=固定/经济批量。
期间订货：
计划订单量=最小订货量+取大整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量
确定了计划订单的数量，下面就是计划订单的时间了。
我们在前面，计算毛需求、净需求时都不用考虑时间，到计划订单的计算时，就应该同时计算计划订单的时间。
不同的订货策略，计划订单的时间有不同的算法。
批对批：
提前期＝向上取整[固定提前期＋变动提前期＊（建议订单量／变动提前期批量）]
固定批量：
提前期＝向上取整[固定提前期＋变动提前期＊（建议订单量／变动提前期批量）]
再订货点：
提前期＝固定提前期
期间订货：
提前期＝订货间隔期
零件1计算明细：
零件2计算明细：
发动机80W的计算明细：
发动机100W的计算明细：
发动机120W的计算明细：
钢车身的计算明细：
铝车身的计算明细：
美的的计算明细：
海尔的计算明细：
MRP横式报表：
MRP计划订单：
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