总报酬理论研究与实践.docx

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总报酬理论研究与实践

总报酬理论研究与实践

------中国建设银行薪酬架构与福利制度

一、引言

收入分配问题是关系到群众切身利益，影响改革进程、经济发展和社会稳定的重大问题，国家对此一直高度重视，采取了一系列措施积极推进收入分配制度改革。

2006年3月，十届全国人大四次会议通过的“关于国民经济和社会发展第十一个五年规划”，对全国今后收入分配制度改革提出了明确要求，即“更加注重社会公平，特别要关注分配过程的公平”。

2007年10月，党的十七大提出“初次分配和再分配都要处理好效率和公平的关系，再分配更加注重公平。

”这些重大决策对于进一步深化收入分配制度改革，建立科学合理、公正公平的收入分配体系，充分调动广大劳动者的积极性、主动性和创造性，全面构建社会主义和谐社会具有重要意义。

企业薪酬制度改革是收入分配制度改革的重要组成部分，是整个社会收入分配的微观基础，事关建立和完善适应社会主义市场经济体制的新型分配制度，在规范收入分配秩序，调整收入分配关系方面发挥着重要作用。

20世纪90年代以来，随着全球经济与跨国公司的迅速发展，如何通过合理平衡各报酬要素之间的关系，既能有效激励员工，又能有效控制人工成本，成为企业必须要面对的新挑战。

在以上背景下，为进一步贯彻落实国家有关深化收入分配制度改革的精神，并借鉴国际先进的薪酬管理模式，中国建设银行于2007年8月在全行系统提出总报酬模型

（1），建立了中国建设银行薪酬福利架构。

经过一年多的探索与实践，总、分行积累了一定的总报酬管理经验。

本课题拟通过梳理建设银行总报酬探索与实践，对继续深化总报酬理论的应用提出点滴意见，以期为总行制定有关薪酬福利政策提供参考。

二、总报酬理论综述

（2）

（一）总报酬理论的发展

20世纪90年代初，特洛普曼（Tropman）第一次较为完整地提出了定制性和多样性相结合的整体薪酬计划。

他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑，其核心思想是将有形报酬与无形报酬有机结合，而不再局限于以工资和福利为主体的现金报酬。

2000年，在总结多位薪酬专家研究成果的基础上，美国薪酬协会（WorldatWork）提出了第一个总报酬模型（见图1），并将工作体验作为模型框架的重要组成部分。

在这一模型中，薪酬和福利是用以吸引、保留和激励员工的基础，而从企业中所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用。

工作体验具体包括赞誉和认可、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展以及工作环境等五大要素。

图1WAW的总报酬模型（资料来源：

Worldatwork,2000.）

2006年美国薪酬协会提出了一个新的更为全面的总报酬模型（见图2）。

与2000年的总报酬模型相比，2006年的总报酬模型有三点突破，一是明确了总报酬的概念。

新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，明确定义总报酬为用以吸引、激励和保留员工的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。

二是系统整理了总报酬的思考框架。

新模型系统考虑了组织战略、人力资源战略和薪酬战略之间的一致性，在新的模型中，基于总报酬的薪酬战略被置于组织整体发展战略之中，成为支持组织人力资源战略实现的重要工具。

新模型更加强调要通过对内、外部环境变化的分析，有针对性地将总报酬导入到组织的薪酬实践中来，以此吸引和激励员工、提高员工参与和满意程度，并最终实现组织绩效提升和发展目标。

三是拓展了总报酬模型的构成要素，将原来的三个要素完善为五个要素：

即薪酬（Compensation）、福利（Benefits）、工作和生活（Work-Life）、绩效和赏识（PerformanceandRecognition）、个人发展和职业机会（DevelopmentandCareerOpportunities）。

在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要的、基础性的作用，而工作体验则被进一步明确为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三个部分。

图2WAW的总报酬模型（资料来源：

Worldatwork,2006）

（二）总报酬模型的优势

1.总报酬模型强调将那些对员工最具价值的要素作为组织的付薪基础，是针对员工需求制定不同的薪酬组合，具有多元性。

将有限的激励资源通过组合，最大限度的作用于员工价值，支持企业在人才相对短缺的市场中获得竞争优势。

2.总报酬模型更加强调薪酬战略，人力资源战略和组织的一致性。

一个有效的薪酬计划总是以支持组织战略实现为目标的。

总报酬计划将多种激励方式有机地整合在一起，强调目标与绩效管理的一致性，使其成为支持组织战略实现的有力工具。

3.总报酬的付酬方式更加强调组织内部的沟通与员工参与，更容易促进员工对组织薪酬公平性的认同，建立企业薪酬文化，进而提升薪酬系统的有效性。

4.总报酬的付酬计划更具有弹性。

它将薪酬以企业价值为导向转变为以员工需要为导向。

并可以根据员工需求的变化，及时调整薪酬要素以及各要素之间的比例关系，以此引导员工的行为来支持组织的变革。

5.总报酬模式有助于更好的控制人工成本。

它在关注财务报酬（现金）的同时，也强调非财务报酬（如发展机会、工作环境、组织文化等）为员工带来的价值。

在总报酬计划中，不增加现金成本也可以提高员工的总效用。

三、建设银行总报酬模型与实践

根据总报酬理论，建设银行2007年提出总报酬模型，并在2008年开始全行系统进行应用，其模型如下图（3）：

在模型提出前后，总、分行进行了多层次、多角度的探索：

（一）关于经济性薪酬

1.进一步优化经济性薪酬总量一次分配

在总报酬模型中，经济性薪酬仍发挥着最重要和最基础的作用。

随着社会环境的变化、建设银行发展战略和价值观的变化，总量一次分配出现了新的不平衡。

2008年总行对经济性薪酬总量的一次分配进一步优化，经济性薪酬总量一次分配调整为五个部分：

基本薪酬、岗位薪酬、EVA绩效薪酬、战略性激励薪酬、统筹管理基金。

对前二项固化薪酬和后三项浮动薪酬分别建立分配机制，同时提高基本保障力度与绩效挂钩敏感度；通过差异化的激励方式，推动业务结构的战略性业务调整；通过优化分配参数，提高薪酬分配对绩效增长的敏感性；通过平抑风险波动影响，减少年度间员工绩效薪酬增长的不均衡。

调整后，一是在总量分配中提高了固化薪酬占比，引导各级行从源头保证基层员工每月实发工资不低于一定水平；二是适当降低EVA绩效薪酬占比后，可以将挂钩办法设计得对绩效增长更为敏感。

2.进一步明确再分配管理要求

在薪酬再分配机制的设计和管理中，进一步明确再分配管理要求，统一员工薪点工资分配，同一城市实行统一的单位薪点值；建立员工岗位工资体系，体现了同一职等员工的岗位价值差异；规范EVA绩效薪酬分配，进一步细化分解至主要业务项目；指导战略性激励薪酬分配，制定分配办法激励至价值创造的每一个环节；明确统筹管理基金运用方式，有权分配人结合管理需求用于奖励管理工作突出人员，奖励业务联动，平衡协调内部过大的收入差距；规范员工绩效工资分配；加强员工薪酬分配管理，建立管理行本部职能工资总量预算机制，引导员工向基层与一线分流，加强对核心关键人才的薪酬激励，构建完整的分配框架和传导机制，促进总量分配机制和再分配机制的有机衔接，实现全行薪酬分配政策的统一。

3.进一步规范福利管理

除了法定福利“五险一金”（即养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金）外，建行企业自主福利（主要包括企业年金、货币化住房补贴、企业补充医疗等）也已相对完善。

2008年总行进一步规范了劳动保护费的口径和核定标准，以防暑降温费等现金形式发放的劳动保护费纳入员工福利口径管理。

4.启动员工持股计划

采取激励对象自愿认购股份和建行有条件奖励股份相结合的限制性股票激励方式，启动员工持股计划。

可以肯定，实施股权激励，有助于将薪酬激励与未来业绩挂钩，避免短期行为；有助于员工在关注银行持续发展、关注自身业绩和能力不断提高的同时，有机会分享银行成长的利润；有助于理顺利益分配关系，调动员工的积极性；有助于推进全员性、全过程的全面风险管理，完善银行内部控制和风险防范机制；有助于员工以股权为纽带，参与和监督民主管理。

（二）关于非经济性薪酬

非经济性薪酬包括平衡工作与生活、绩效和认可、个人发展与机会。

事实上，非经济性薪酬的三个方面，我们在以前的日常人力资源管理工作中大部分已经涉及，总报酬模型提出后，总分行积极探索将其与经济性薪酬进行整合，努力做到“整合一切员工认为有价值的东西作为组织的激励资源”，包括从心理学角度关注员工健康的员工帮助计划（EmployeeAs-sistanceProgram,简称EAP）（4）。

（三）关于弹性福利

弹性福利项目既包含经济性薪酬的部分福利项目也包含非经济性薪酬的部分福利项目。

总行于2007年提出《中国建设银行建立弹性福利计划指导意见》，要求各分支行结合自身财务承受能力，建立弹性福利计划，向员工提供一系列在本人福利限额内可选择的福利项目，更好地满足员工多元化需求，将多渠道分配的福利性成本进行整合，完善与岗位价值、绩效贡献、市场价值挂钩的福利分配制度，充分发挥福利分配的激励约束作用。

应当说，弹性福利计划有效推动了总报酬的实践。

四．建设银行总报酬实践存在的问题

（一）总报酬理念未能充分深入人心

传统的报酬主要是货币报酬，主要方式是“工资＋福利”，其内容通常包括基薪、年度加薪、福利、少量津贴和一些特殊的奖金（如过节费）等几个部分。

一直以来人们对报酬的理解更多地停留在传统的、相对简单的经济性薪酬的层面，未能全面地认识到非经济性薪酬的重要性。

总报酬概念从20世纪90年代开始至今已取得了很大的发展，但是从传统报酬到总报酬的转变，不是简单概念的变化，而是一种思维方式的转变。

总报酬理念作为新事物目前在全行员工中仍未能充分深入人心。

（二）工资分配在一定程度上仍被视为管理的一个末端环节

从总体管理流程来看，工资管理似乎属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理与计划财务管理职能之后，是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。

部分人甚至认为计划财务管理岗位可以替代工资管理的岗位。

但是，事实上工资管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，工资分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。

进而言之，工资系统本身所规定的分配方式、分配基准以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造本身产生影响，即成为激励员工持续创造价值的动力。

（三）员工持股计划有一定的局限性

“员工持股以改制时的内部职工股为主，带有浓重的福利色彩和强制性。

很明显，目前这种条件下的股权激励与基于真实股权的真正意义上的管理层激励和员工持股计划相去甚远，效果也会大打折扣。

”

（四）福利项目受制于地方财务政策

“福利支出已成为企业的一项重要支出，特别是国有控股及上市银行，既要符合监管当局各方面财务列支规定，又要满足外部披露的要求，在满足员工福利需求方面受限很多。

在实施弹性福利计划时，必须充分考虑财务制度的相关约束，向员工提供弹性福利项目时，需在依法合规前提下，量力而行。

”（5）

（五）福利项目受财务能力波动的限制

分支行的员工薪酬由上级行根据各分支行的绩效考核结果核定总量，由于每年分支行的绩效考核结果的不确定性，分支行年度间可支配的员工薪酬总量亦不确定，因此，分支行现行的部分福利项目可能会因为财务能力的限制而无法在次年持续实行，在一定程度上无法保证员工福利的持续享有。

（六）非经济性薪酬未能充分发挥作用

比如从个人发展与机会来看，为员工的职业发展规划仍需要不断推进。

员工职业发展最根本的是帮助员工找到真正适合他的工作、充分发挥每个员工的才能。

这是一项长期的工作，是无法在较短时间内就能看到成果的。

部分分行也启动了员工职业生涯规划，但由于受各方面因素的影响，员工在职业生涯规划设计中不敢或不愿把真实的职业生涯规划写出来，组织职业生涯规划管理对接不够，员工职业生涯发展培训不够，同时缺乏必要的工具支持与专业人员指导，使员工职业生涯规划作用远未显现。

再如从绩效和认可来看，受传统影响，我们对此关注得不够，管理层向员工表达认可和赞扬的方式不多。

五、建设银行总报酬实践基本结论及继续深化的建议

（一）基本结论：

综上所述，课题现就建设银行总报酬模型探索与实践得出以下基本结论：

1.符合国家关于收入分配制度改革的精神

2008年总行对经济性薪酬总量的一次分配进一步优化，通过合理确定固化薪酬和浮动薪酬的比例关系达到了“提低、保底、调高、扩中”的效果，形成“两头小、不悬殊、中间大、分层次”的新分配格局，符合国家关于收入分配制度改革的总体要求，体现了坚持科学发展与构建和谐社会的精神。

2.以建行愿景、使命和业务发展战略为导向

建行总报酬模型理念与实践以建行愿景、使命和业务发展战略为导向，基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡经济性薪酬与非经济性薪酬、固定薪酬与浮动薪酬的关系等。

薪酬体系的决策较好地与企业战略、人力资源战略相衔接。

3.与国际先进薪酬管理理念接轨

在企业人才竞争日益激烈，如何为员工的绩效付薪，如何控制人工成本并尽可能提高人员产出，如何有效地激励和保留核心员工等，越来越成为企业面临的新挑战。

而总报酬模型恰恰是从解决这一问题入手而提出来的，是当前国际薪酬管理的最新理论与实践成果。

引入总报酬模型，确立了建行薪酬改革的先进理念与大视角。

（二）建议：

1.进一步加强总报酬理念的宣传

要强调总报酬方案实施过程中的持续沟通，重视对员工的积极宣导，有效实施的总报酬战略必须是建立在与员工的充分沟通的基础上。

只有员工认为经济性薪酬和非经济性薪酬一样对他们具有重要价值时，总报酬的实践才能获得成功。

2.进一步完善建行总报酬模型

战略是薪酬设计的灵魂,薪酬设计必须基于战略。

因此，企业在进行薪酬管理变革时，应结合自己的实际情况，仔细思考企业的愿景与发展目标，充分考虑企业的管理需要，分析哪些要素对员工而言是最具价值，充分挖掘总报酬模型核心要素所涉及到的内容，进一步完善总报酬模型，真正找到能给员工带来价值又为员工认可的东西。

3.从经济性报酬模型向总报酬模型转换过程的节奏要适度

“从纯报酬体系向总报酬体系转换过程中的节奏不能太快，一般情况下，这个转换需要3-5年时间。

”（6）

4.总报酬中项目应保持相对稳定性

总报酬模型要求企业选择对员工最有价值的要素做为激励资源，进而要求企业选择的这些薪酬要素在相近时间内保持一定的稳定性，因此需要相对稳定的财务能力来支持总报酬模型中的经济性薪酬项目的持续施行。

对于建行而言，各分支行的员工费用年度间会有所变化，分支行所能激励的薪酬要素也会随之变化，为了维持员工薪酬水平的相对稳定，上级行在核定下级行员工费用总量时应统筹考虑。

5.积极探索如何充分发挥非经济性薪酬的作用

越来越多的员工开始关注平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会等工资和福利之外的东西。

而充分发挥非经济性薪酬的作用需要基本的支持条件，如员工帮助计划（EAP）需要配置专业的机构或人员为员工提供服务；绩效与认可需要扎实的管理平台建设，如岗位分析和绩效评价与有效沟通等；个人发展与职业机会需要轮岗、培训、职业生涯规划指导、职务晋升等配套制度。

为此，需要我们以现代人力资源管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为依托，以相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的总报酬制度。

6.完善人力资源组织架构，加强人力资源队伍建设

完善的人力资源组织架构和专业的人力资源队伍，是有效实施总报酬战略的重要保证。

建设银行必须建立一个完善的人力资源组织架构和一支专业的人力资源队伍，从而能够制订科学的总报酬方案，并加以正确的传导和有效的实施。

第四小组：

郝希文戴建军谢安莹杨海峰黎昉

赵小天张燕张克清周挺严志勇