自有品牌与OEM的迷思以宏碁为例.docx

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自有品牌与OEM的迷思以宏碁为例

自有品牌與OEM的迷思—以宏碁為例

楊千1鄭淑文2

1國立交通大學經營管理研究所台北市忠孝西路一段114號4樓

Tel:

03-5712121ext.57407Fax:

03-5723792

E-mail:

professor_yang@

2國立交通大學高階主管管理碩士學程新竹市大學路1001號

Tel:

03-5712121ext.57007Fax:

03-5723792

E-mail:

Shuwen_Cheng@.tw

摘要

台灣地區資訊科技廠商在製造業具有相當的國際競爭力，這些廠商的營業額大多為OEM/ODM。

除了OEM/ODM的業務量外，有許多廠商也兼具自有品牌的業務。

本文以作者主觀經驗與相關從業人員訪談加上文獻探討,嘗試從組織分工的角度分析OEM/ODM/OBM並存於一個公司的各種議題。

本研究認為企業主容忍OEM/ODM/OBM並存的代價或組織糾葛的痛苦不會勝過企業整體的利益。

若要徹底切割這個痛苦，業主只有將兩者切開。

關鍵字:

自有品牌製造（OBM）、代客製造／設計（OEM/ODM）

MythsofOBMandOEM–ACaseofACER

ChyanYang1ShuwenCheng2

1InstituteofBusinessandManagement,NationalChiaoTungUniversity

2ExecutiveMasterofBusinessAdministration,NationalChiaoTungUniversity

Abstract

InformationindustryinTaiwanexhibitsitscompetitiveedgeinglobalmanufacturingsharebutmainlyinOEM/ODM.Fewcompaniesalsohavetheirownbrandbusiness.WeprovideourobservationandenumerateissuesofcoexistenceofOEM,ODMandOBM.WefeelthattheboardofdirectorswillsuffertheconflictofhavingbothbrandandOEMactivitieswithcompensationfromtheoperationalcontribution.Toavoidthisordeal,thecompanymustseparatethetwooperations.

Keyword:

Brand,OEM,ODM,cultureconflict

一、前言

如果使用買方提供的功能規格設計製造商品的廠商就叫做「原始設備製造商」（OriginalEquipmentManufacture,OEM）,如果使用買方提供的功能規格替買方設計並製造商品的廠商就叫做[原始設計製造商]（OriginalDesignManufacture,ODM）,如果自行設計並製造商品[原始品牌製造商]（OriginalBrandManufacture,OBM）或「自有品牌」。

其實，自有品牌的特色在於計畫生產、自行銷售所講究的是產品規劃的能力，但是定位應是通路業而不是製造業；OEM的特色在於訂單生產、掛行銷大廠品牌銷售所講究的是製造能力，但是定位應是服務業而不是製造業。

ODM的特色除了要有堅強的研發團隊外，大體上與OEM類似，所以本文以下則將ODM併入OEM當作一類來一起討論。

國外也有純銷售的公司來台找製造商，其商品稱為「私有品牌」（PrivateLabel）商品[9]，本文也併入OEM當作一類。

由於全球銷售能力受到文化、距離、後勤、與國家形象的限制，一般公司如果只靠自有品牌的銷售營業額很難跟國際知名的外國大公司相提並論。

如果能接到OEM訂單，經常一筆就能比自有品牌的量大數十倍。

於是，台灣地區的製造商常存有OEM/ODM/OBM並存於一個公司的現像，宏碁電腦與友訊科技就是典型的代表。

甚至有些公司根本就只做OEM，廣達電腦與華宇電腦就是典型的代表。

OEM/ODM/OBM並存於一個公司的事實，自然會產生各種議題。

為甚麼？

因為誠如前段說明，它們在管理上基本的要求是不同的。

自有品牌的產品管理由產品經理人（ProductManager,PM）負責，PM的中心思想是以產品為主，想的是物品。

OEM的相對工作則為客戶管理由客戶經理人（AccountManager,AM）負責，AM的中心思想是以客戶的滿意度為主，想的是人。

由於本文以實務研究為主,主要的立論分析基礎奠基於二位作者於業界的經驗。

文獻探討則以注重實務研究為主的哈佛企管評論（HarvardBusinessReview）歷年有關品牌與組織衝突的論文為骨幹。

本文第二節簡要說明宏碁電腦的概況（生產、營運、財務、及OEM比重）,第三節討論品牌的價值。

自有品牌與OEM的相斥與互助之微妙關係則在第四節討論。

第五節則對本文論述作一簡要的結論。

二、宏碁電腦（Acer）

2.1公司簡介

宏碁成立於1976年，資本額100萬，從事產品設計與貿易。

1977年業額1200萬新台幣。

宏碁電腦致力於自有品牌，1987年將品牌由MULTITECH更換為ACER，同年購併美國康點電腦公司跨入迷你電腦領域。

該年集團總營業額突破100億新台幣。

1988年宏碁電腦上市。

1990年購併高圖斯公司，跨入伺服器製造領域。

1990年美國經濟嚴重衰退，胃納全球電腦市場近四成的美國市場成長幅度從2%降為1%，努力自創品牌推動海外行銷通路的宏碁，海外帳款無法回收，庫存累積超過50億。

再加上因購併的兩家美國公司營運無法上軌道，虧損嚴重。

宏碁因此第一次執行優退計劃，全球共400人退職。

連續在1991、1992年本業總共虧損十二億元，幾乎拖垮宏碁。

宏碁必須賣地、賣廠房彌補赤字。

因此有了第一次的宏碁再造，延請IBM事業群總經理劉英武，將宏碁分成：

區域事業群（RegionalBusinessUnit，RBU）專事在國外打市場，如貿易公司；策略事業群（StrategicBusinessUnit，SBU）專事製造。

兩者各成立公司，自行負責盈虧。

銷售公司必須自己打市場，製造公司則負責供應價格與品質都有競爭力的產品。

宏碁再造，分解電腦製造、售賣程序，提高宏碁生產力三倍。

再造成果剛好趕上美國個人電腦高成長熱潮，美國宏碁營業額，從一九九三年的一百一十四億元，提升二倍，達三百七十三億元，更轉虧為盈，盈餘三億元。

1995年推出渴望電腦，該年集團營業額突破1500億新台幣。

歷經24年的成長，目前宏碁電腦的基本資料如下：

資本額：

310.76億，1999年營業額達1,282.43億元，毛利率8.765%，稅後盈餘73億元。

資本額成長31,076倍，營業額成長12,824倍。

目前集團產品包括桌上型電腦、筆記型電腦、伺服器、主機板、消費性電子產品、相關零組件及應用軟體，因此整個宏電集團區分為五大次集團以因應數位革命及網際網路興起後的商機。

由此可以看出，宏碁並不以單純的資訊產品生產者為滿足，而是涵蓋上中下游垂直整合的生產方式，以求降低成本，掌握商機。

主要得營收比例：

資訊產品（36.50%）可攜式電腦（24.58%）個人電腦（18.59%）主機板（16.01%）。

近五年的財務報表如下（表1）：

表1:

宏碁財務報表1994---1999

1994

1995

1996

1997

1998

1999

銷貨收入

（千元）

33,067,975

62,517,665

57,523,961

69,737,460

97,937,415

128,243,344

營業毛利

（千元）

3,156,271

5,184,898

7,498,452

8,428,132

9,142,400

11,231,914

營業淨利

（千元）

1,259,620

2,120,355

3,586,810

3,966,496

2,880,864

3,737,035

營業外收支（千元）

1,840,320

3,287,510

-631,979

-544,116

-1,556,969

3,256,810

稅前淨利

（千元）

3,099,940

5,407,865

2,954,831

3,422,380

1,323,895

6,993,845

營業毛利%

9.5%

8.3%

13.0%

12.1%

9.3%

8.8%

營業淨利%

3.8%

3.4%

6.2%

5.7%

2.9%

2.9%

稅前淨利%

9.4%

8.7%

5.1%

4.9%

1.4%

5.5%

1994年營業額330億，1995大力推出自有品牌Aspire，到1995年營業額激增一倍成625億，但之後連續兩年營業額都維持在600億左右。

因此有了再再造宏碁。

主力從自有品牌轉向接OEM訂單，開啟與IBM等大廠的代工生產合作。

同年營業額激增到近1000億，但營業淨利卻嚴重衰退。

從1997年的5.7%到1998年的2.9%。

1999年因又接獲其他電腦大廠的訂單，因此營業額成長32%，達到近1300億，但獲利率仍持續維持2.9%。

2.2公司營運狀況

2.2.1產品結構：

表2為宏碁產品結構。

宏碁產品重心由桌上型電腦逐漸移轉到可攜式筆記型電腦。

其他產品主要為伺服器，伺服器技術主要為自行研發，1999年出貨量17萬台，2000年預估出貨量40至50萬台。

表2:

宏碁產品結構

產品

1998營收比重（%）

1999前三季營收比重（%）

1999年毛利率（%）

桌上型

61.8

40.6

8.76

筆記型

20.7

48.6

其他

17.5

10.9

2.2.2全球化生產銷售

宏碁生產據點與銷售區域分散算是全球化公司。

表3為宏碁生產據點及產能。

表3:

宏碁生產據點及產能（1999）

主機板（桌上型）月產能：

竹科廠

菲律賓蘇比克廠

廣東中山廠

墨西哥廠

10萬片

20萬片

30萬片

10萬片

筆記型電腦生產概況：

竹科廠

菲律賓蘇比克廠

廣東中山廠

10萬

20萬

-

桌上型70萬片產能中，因OEM大廠IBM抽單及Dell延後交貨，目前僅約使用了35萬片的產能。

其中OEM約25萬片占出貨量的70%左右。

1999年出貨量200萬台，其中自有品牌約80萬台。

1999年主要代工客戶為IBM，占筆記型出貨量的60至65%，目前IBM有近一半的NB由宏電代工，其他尚包括Caster、Fujitsu、Hitachi及Casio等客戶。

2000年新接客戶包含DELL及HP，DELL今年的出貨應該不多，僅數萬台，而HP預估全年可達30萬台，且為中高階電腦。

表4顯示宏碁銷售區域。

因為北美連年虧損結束北美消費性機種的市場，北美所占比例大幅下降。

表4:

宏碁銷售區域（%）：

銷售地區

1997年

1998年

1999

北美地區

39.8

49.2

34.9

歐洲地區

19.6

20.6

28.2

非歐美地區

32.8

25.6

31.8

台灣

7.8

4.6

5.1

2.2.3自有品牌與OEM出貨量的比重：

表5顯示宏碁自有品牌與OEM並存且各有相當比重。

低價電腦促使宏電OEM客戶比重節節上升。

從財務報表面來看，營收從1997年的697億到1999年的1,282億，是逐年升高。

但營業毛利卻從1997年的12.1%降到1999年的8.8%。

2000年因為增加XC系列的產品，OBM比重或將會提高。

表5:

宏碁自有品牌與OEM出貨量的比重（%）

種類

1997年

1998年

1999

OBM

49%

40.5%

30.3%

OEM

51%

59.5%

69.7%

2.2.4未來產品方向：

宏碁之資訊家電（或稱網路家電）XC產品，主要市場將以台灣、大陸和東南亞等亞太地區為主，包括數位視訊轉換器（Set-topBox,STB）、網路育樂家（I-Station）、股票機、網路電話、掌上型電腦、聰明大哥大、類似麻將機等之掌上電動玩具（Game-box）等，而在大陸地區將推出DVD-Player。

根據MatsushitaElectricIndustries的預測，1999年全球DVDPlayer需求量將達600萬台，較1998年增加140%，2000年在軟體增加與消費者接受程度提高的帶動下，需求量將可望成長86.67%，達到1,120萬台。

2.2.5財報比率分析：

表6宏碁財報與同業比較（1999年前3Q）：

宏電

仁寶

廣達

華宇

負債比率（%）

25.22

23.77

38.45

42.44

流動比率（%）

173.33

279.14

200.1

190.1

速動比率（%）

128.54

228.43

163.18

116.85

應收款項週轉率（次）

4.83

5.11

5.4

5.73

應收款項收現天數（天）

56.58

53.41

50.59

47.66

存貨週轉率（次）

14.63

10.2

13.38

6.34

存貨變現天數（天）

18.66

26.75

20.4

43.06

毛利率（%）

9.1

14.05

13.9

8.78

營業利益率（%）

3.2

10.9

11.51

6.63

純益率（%）

5.12

12.48

12.26

6.84

表7:

宏碁過去五年財務狀況：

項目

1994年

1995年

1996年

1997年

1998年

負債比率

51.08

39.39

29.37

29.03

33.53

流動比率

153.57

205.36

212.87

184.9

149.95

速動比率

116.4

121.87

137.15

147.21

116.65

應收款項週轉率（次）

4.93

5.77

5.58

6.22

5.71

存貨週轉率（次）

10.23

10.83

8.53

11.94

16.38

股東權益報酬率（稅前）

28.14

27.58

9.91

8.87

2.8

由以上數據顯示：

ACER有以下特點，是一家體質相當不錯的公司：

⏹公司的負債比率在同業間較低，僅25%。

⏹公司的流動比例在同業間算中等，顯示公司短期的償債能力尚可。

⏹公司的存貨週轉率在同業中最佳，顯示公司存貨管理效率不錯。

⏹公司的負債比率持續下降。

⏹公司的流動比率維持在100%以上，顯示公司短期償債能力良好。

⏹公司的存貨週轉率有逐年提昇的趨勢，顯示公司對存貨的管理正強化中。

由表6.及表7.，宏碁的流動比率和速動比率看來比其它三家為高，乃因其它三家幾乎為純OEM。

OEM為訂單生產，其流動負債科目幾乎均以直接生產生成本為主，這一點比品牌之計畫生產為優，故在相同的流動資產之下，做品牌的會有較低的流動比率。

三、品牌值多少錢？

品牌值多少錢？

品牌對宏碁的最大附加價值在什麼地方？

品牌到底有什麼魅力，讓宏碁如此無怨無悔地追求?

甚至有兩度面臨生死存亡之際，宏碁仍不放棄自有品牌的經營。

台灣的企業均屬中小企業，幾乎沒有能見度較高的國際品牌。

國際知名品牌對台灣有不凡的意義外，對企業來說，品牌不但是產品的組件之一，而且是所有組件當中最具長期效益的組件。

關於品牌的價值，例如，品牌讓消費者辨識容易，降低企業對消費者教育的成本，增加消費者重複購買次數；品牌提高產品價值，讓消費者願意花代價來購買;品牌讓企業具有資金及人才取得的優勢;品牌降低新產品上市的風險，讓企業多角化時產生綜效。

除此之外，因為品牌是企業的無形資產，所以它的價值勝過所有有形資產；在所有無形資產當中，是在市場上威力最強大的武器。

3.1品牌的實質價格

1994年成為全球第七大個人電腦品牌。

根據時代雜誌調查，宏碁成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

同年根據美商泛美公司評鑑宏碁商標價值約新台幣48億元。

在宏碁董事長施振榮先生的想法當中，品牌、企業文化這些無形之物都是企業的資產，它們是有價的，因為唯有抱持著這個觀念，才會持續地投資它們。

但在目前的會計原則當中無法計價列為資產，只有在品牌轉移交易，企業清算時才存在其列帳價值，品牌還應該可以抵押借款。

可惜目前的立法者都從來不曾思考這個作法的可行性。

有一種算法就是用公司市值與股東權益（股本）的差價[15,14]。

比如說，用宏碁在2000年的低點每股約29元（不到高點的一半）而目前它的股本是310.77億元，每股比面值高19元，所以最少品牌值新台幣600億元（19x31）。

宏碁在2001年初因政治意識型態之爭，曾落難至每股約15元。

雖然品牌的實質價格偏低，但對股東權益而言品牌的價格還在。

只要公司體質好品牌這種無形資產終會找到出路。

3.2宏碁品牌的綜效

電腦的利潤越來越少，因此擅長垂直整合的宏碁，轉投資成立電腦的關鍵零組件等公司，除供應宏碁之用也對外銷售，因此形成了體系龐大的宏碁集團。

這些子公司有宏碁的基本使用量做支撐，再加上他們分享了ACER的國際品牌知名度，多半都能在數年內開始獲利。

建碁的廠長林兆鏞曾表示建碁成立當初雖然宏碁出了二億，但是靠著宏碁品牌的照顧在財務周轉上有一些方便宏碁出的二億並沒有用到。

一個「身家清白」的新公司是享受不到這種福份的。

此外，因為由宏碁衍生出來的新公司成員本來就是熟識又有工作默契，自然省了許多團隊契合的成本。

宏碁24年來，一路走來，收益起起伏伏。

事實上品牌資產是無法立即反映在財報上的。

宏碁一向有員工第一，顧客第二，股東第三的理念。

剛開始宏碁轉投資了數十家中外公司，無非是為了做垂直整合，降低製造成本。

但近年來似乎有修正的傾向，股東的地位似有提升的現象。

為了兼顧股東的利益，因此有所謂賣祖產（子公司）提高獲利率的情形。

基本上宏碁的轉投資事業基本上分為四種：

（1）零配件：

明碁電腦，立碁國際，國碁電子。

（2）通路：

宏碁科技，第三波文化等。

（3）創投：

宏大創業投資，群碁投資等。

（4）其他。

下表只是一部份轉投資公司代表，其目的主要在說明內部創業有團隊經濟規模，業績消長互見，獲利風險分散。

表8:

宏碁轉投資公司1999前三季收益（部分）

轉投資名稱

金額（千元）

前三季認列轉投資收益（千元）

比例（%）

明碁電腦

4,801,113

382,151

30.63%

立碁國際

136,593

-2,253

39.41%

國碁電子

736,933

175,917

26.99%

宏大創業投資

203,455

-3,935

99.98%

宏碁科技

1,117,740

142,148

32.07%

德碁（普通股）

2,520,758

-769,336

28.69%

揚智科技（股）

623,051

148,882

49.86%

建碁

1,181,365

181,507

47.06%

第三波文化

252,426

23,306

52.37%

台灣大哥大

1,104,200

-

5.52%

四、專做自有品牌還是專做OEM？

由於資訊產業的產品生命週期都很短，每一家公司的製造能力也不盡相同，但是除了在產品未成熟時就進入的公司外，大多只能為人代工。

要以自有品牌起家在客觀機率上就不高。

先做自有品牌再做OEM通常要面對兩者並存的歡樂與痛苦。

換言之，先做OEM或OBM，或只做單項，除了時機以外，可能需要綜合考慮下列各項因素

表9:

OEM與OBM考量因素

因素

OEM

OBM

產品生命週期

成長期

導入期

資金

製造成本

研發費用+製造成本+行銷費用+售後服務成本

回收時間

立即見效

需長期經營方可見效

管理/客戶

單純

複雜

產品

符合客戶需求

主打鮮明的代表作品

OBM就長期而言，對企業本身是利多。

但到OBM之路需多衡量『氣』是否夠長，是否走得到走得長久。

因台灣腹地小，市場屬淺盤經濟市場，要變成全球的OBM廠殊屬不易，通路、研發、製造與資金缺一不可。

4.1先做OEM再做自有品牌相當不易：

要認命

施振榮先生在2000年暑假出版的書[4]比較含蓄的提到「以OEM起家的公司要發展成OBM並不容易」。

他指的是OBM戰線較長管理複雜度較高。

事實上，在企業追求品牌的先決條件是企業要能生存；而OEM正是企業為了降低製造成本必須大量生產取得經濟規模的一種方式，是許多企業為了生存就在早期進入的業務。

為甚麼？

因為自創品牌是一件「吃力不討好」也絕對不是一件容易的事。

尤其是當代工客戶因為顧忌宏碁的自有品牌，而將訂單下給其他同業的時候，在宏碁內部都有許多不同的聲音。

但宏碁仍堅持持續投資品牌，原因無他，為了長期發展未雨綢繆而已。

品牌的生存讓企業有存在絕對的優勢。

以OEM起家的公司像智邦先做OEM之後想要再創自有品牌實在相當困難，因為大家都有了先入為主的印象。

比如說，一家大公司如IBM請你代工生產，它拿去賣Fortune500的公司取得好價錢。

你能用自有品牌的產品跑去跟人家說「IBM的東西是我們做的，不信你看看所有的零件與線路；你跟我們直接買，算你便宜些」？

如果你這樣說，新客戶還沒上門IBM的大量訂單就已經因為利益衝突而停止了。

智邦曾為了有自己的品牌通路買下SMC，其痛苦無比。

目前台灣的製造公司買下國外有品牌的公司，還沒有成功的案例。

此外，由OEM轉為OBM必須要有自己的銷售通路，以及相對應的管理經驗與能力，這些都不是一朝一夕所能培養的。

更難的就是如何在一個屋簷下有二種不同的或甚至衝突的企業經營模式。

更重要的是市場接受品牌的時機通常很短，遲到的人機會不大。

4.2先做自有品牌再做OEM心態調適不易：

昨是今非

宏碁致力品牌經營有20餘年，名列國際前十大。

行銷本來就是台灣企業較弱的一環！

事實上也不止台灣，連實力強大如日本企業，在歐美市場遭遇挫敗都時有所聞。

因為有形物質的製造，要達到經濟規模本質上就比有效拓銷更加容易的。

一個工廠從興建、安裝機器到量產，大概兩、三年時間，但三年對行銷而言，可能只是初步打開知名度而已。

從投資報酬的角度來看，生產的績效立即可以評估，但行銷的投資側重無形資產的累積，無論是品牌、形象或是服務，沒有三、五年是看不出成效的。

因此，對企業而言，必須著眼於平衡的角度。

況且宏碁已稍具知名度，一方面掌握住可以達到規模、事半功倍的OEM製造功能，但另一方面，也不能放棄品牌與市場行銷這類長期奠基的工作。

與宏碁相同，友訊先做品牌才開始進入代工，客戶自然會先顧忌雙方產品如何在市場上區隔，有了安全的保證才會下單。

友訊在中國大陸本來也做得相當好，友訊北京辦事處總經理黃哲煌還喊出友訊是「中國網路的代言人」；為了與聯想有相當的綜效友訊寧願以在大陸的品牌交換更美的未來，2000年終於合資成立新公司從事銷售落實「一個中國」。

宏碁在這一點上則因為與聯想同質性高，雖有接觸還不易合作。

做OEM的業務在心態上應該是從事服務業。

客戶已經不是不專業的消費者，而是能用專業術語來與你談判的一群人。

在要求上一定更犀利。

比如說，他要你出貨一百台結果收到一百零三台，他會追根究底想瞭解你的出貨程序與控管為