史玉柱自述的我的营销心得精华.docx
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史玉柱自述的我的营销心得精华
史玉柱自述的：
我的营销心得（精华）
充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
我授权比一般的老板会彻底一点。
就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。
我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。
选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督就行。
8、公司管理要民主集中制
我觉得在公司内部，民主集中制很重要。
早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。
公司的决策一定要既有民主，又有集中。
任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。
我前面说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。
一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。
决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。
不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。
有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走；总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。
所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。
9、做企业要务实
做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。
比如我们那个脑白金广告，全国人民都烦，但是那个广告挺有效果。
我说务实就在这，那个广告一打完了以后，尤其我们老的版本，就是有个娘娘腔老头的那个。
那个广告因为我们当时没有钱，花了5万元钱制作，请了一个很小的广告公司做的，但是我们发现那个效果特别好，实际上因为制作成本很低，制作成本低导致了对演员各方面要求不高，那是误打误中。
现在广告太多了，每天晚上一个人要看几百个广告，99%的广告大家是记不住的，等于白打，尤其越美的广告他越没印象。
这个广告在里面属于另类，反而被大家记住了，是有一部分人说这个广告太讨厌了，我就不买你的产品。
是有这样的人，可是这一批人里，我们终年跟踪，多数到了商场的时候，要买东西送礼，他往往想到印象最深刻的那一个，潜意识里他还是买了。
这是我们在最低谷的时候做的一个广告，后来情况稍微好了一点的时候，我们又做了一个更好的广告，我们说老让你讨厌不行，我们得搞一个好的。
有时候就不务实了，请姜昆和大山拍了一个广告，姜昆的形象又挺好，那个广告制作费很高，播的次数也很多，但播了之后就不卖货。
10、少即是多
一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。
其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。
产品能少一个就少一个。
少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。
史玉柱-中国民营企业的“十三种死法”
本文摘录自史玉柱的自述：
《我的营销心得》，在书中，史玉柱根据自己多年经历，总结了中国民营企业的“十三种死法”。
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第一种死法：
不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你（的）声誉。
企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：
碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。
这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：
媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。
如果媒体晚搞我们两三个月，我们（就）不会死。
第四种死法：
媒体对产品的不客观报道。
如果媒体只报道10%是无效的产品，产品马上完蛋。
在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
第五种死法：
主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。
第六种死法：
法律制度上的弹性。
法律制度（上）的不合理，使你不得不违规（操作）。
第七种死法：
被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：
“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：
黑社会的敲诈。
第十种死法：
得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法：
得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种死法：
遭遇造假。
假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。
造假分子抓到（之后），又被当地公安放了，（出来之后）又继续造假。
现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。
第十三种死法：
企业家的自身安全问题。
史玉柱：
如何把3亿花成38亿的效果？
脑白金广告费一年支付3亿，最后中介机构按照播出的评估是38亿。
之所以有这么大差距，就是靠团队最大程度地降低成本。
史玉柱是如何做到把3块钱花出38块的效果呢？
在史玉柱迄今为止唯一公开著作《史玉柱自述：
我的营销心得》中史玉柱透露他的心得。
1、中国90%的企业命脉在广告上
如果能研发出好产品，这个产品玩家就多，公司就有利润。
这种就是研发驱动型的。
你要提高你的销售额，就要靠更多的人知道你的产品，才能提高你的销售额，这种公司就是营销驱动型的。
中国现在大部分的企业，都在做面向消费者的产品，其实绝大部分企业都是营销驱动型的，或者应该说90%以上的企业都是营销驱动型的。
好产品中国是挺多的，中国自己也能研发出好产品，研发不出来到国外学也能学得到。
技术方面中国不差的，好产品能研发出来，能制造出来。
但是很多企业最后没有做好，问题出在营销上面。
所以我觉得，对于九成以上的消费品类的企业，它的命脉就在营销上面，营销的命脉又在广告上面。
2、搞清楚消费者都看什么电视台
我们每年的广告费上亿，这上亿的广告费花费在什么渠道？
这个是很复杂的，不同的产品就不一样。
比如现在我们在中央电视台，相对来说做得比较多一点。
为什么在中央电视台做得相对多呢？
因为中央电视台它的覆盖面广。
这个信息哪里来的呢？
这个是我们自己调查的，我们各地方分公司，每年会定期搞几次入户调查，然后通过调查统计出一个百分比。
一个城市只要统计100户就足够了。
不用像央视索福瑞那样，他们都要清楚到小数点后两位数，我们不要，我们只要个位数准就够了，就能知道个大概。
我们调研过，在乡镇一级，中央电视台占据绝对优势。
城市里面现在不太看中央电视台，尤其到广东，比如广州，几乎就没人看中央电视台。
但是你要到镇一级村一级地区，他们平时电视开着，往往就是在看中央电视台。
我们的产品是全国性的，而且它的消费是以三线城市为主的，小城市、县城和镇这一级市场为主的。
所以这种情况下，中央电视台就是我们主要的渠道。
3、特别强调广告费打折
我们特别强调广告费的打折问题。
地市台、县台，我们广告费打折打得是很厉害的，一般来讲都是报价的3%～5%，也就是刊例价的3%、5%。
这本来不是行业常规，我们去谈出来的。
因为它们播出成本其实1%都不到，播出成本很低。
我们就和他谈，我们做的方案是：
第一我跟他签长期合同，一签若干年；第二个，电视台卖广告最头疼的是，播完广告收不上来款，我是签完合同全款先给你付掉。
一年的广告，我可以一次性把钱给你付掉。
所以我这些条件都很优厚，但我的要求就是一个：
你要给我便宜。
必须便宜。
再一条，我尽量不买他们卖得好的时间。
其实，不说中央电视台，各个地方台你看广告部在那吹牛，其实他20%～30%的广告卖掉就不错了，80%的广告是卖不掉的。
本来这段时间，预算里面就是要播广告的，但他卖不掉。
卖不掉的他往往要送，谁做广告做得多他送谁。
那我就说，你卖不掉的广告时间我全买，我就只出1%或者0.5%买你的，然后我自己再买一点。
4、靠制度杜绝吃回扣现象
我不怕我们谈广告的人出去吃回扣。
有时候我们的人还得自己掏钱请电视台广告部的人上哪儿吃吃饭。
因为我们对下面经理们要求很严，我们总部制定投放策略的时候，会研究：
这个台怎么样，它的受欢迎程度、收视率，然后我们总部就给核准一个价格，比如这个电视台只允许1%，刊例价的1%。
如果你谈不下来我们就不做，不做我扣你钱，扣当地经理的钱，所以他自己就想办法去谈了。
开始和最早的时候，我还不懂，找到几个台，要求他们刊例价的20%。
他们跟我说刊例价的20%做不下来，最后逼一逼就做下来了。
后来一做我才发现20%太高了，其实3%就够了，后来我就改成3%，最后硬逼着也都做成了。
5、广告播放，要研究怎样给消费者留下深刻印象
广告播放的量我觉得是这样的，该大的时候一定要充分大，能大到多少大到多少。
我的做法是，非旺季的时候就别播，把钱都省出来，要播就象征性蜻蜓点水点一下，把这个钱都省到旺季时候集中打。
比如昨天没播，昨天所有的台都没播，你不会说怎么没有脑白金广告，你不会每个台去找这个广告。
然后今天到处所有的台都能看到我，你会说我的广告量很大，你对这个印象很深刻。
不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。
这是第一个。
第二个，条件允许的时候，隔天播。
今天是零，把今天的全部集中到第二天去。
明天就会每个台都是我的广告。
总之就是要研究一下，怎么样在消费者里面留下深刻的印象。
6、要播广告，至少坚持一年
广告你要做的时候，比如电视广告，有很多企业就说我就做1个月、3个月的广告预算，做完之后我就不做了，其实这种做法是最浪费钱的。
电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续。
广告要么就别播，你要播最起码有1年以上的计划。
如果你播得少，这个钱就浪费掉了，就相当于你刚刚预热一下，预热了3个月、6个月，你把火给撤了，你的水就永远开不了了，你前面烧的火白烧了。
这种做法把中小企业搞死的，其实挺多的。
他们就想：
我就打3个月广告，去赌一把，赌完不管它成功不成功，3个月之后我就撤了。
而大的企业，除非那个老板神经有毛病，一般来讲他如果打的时间很长，广告投入很大，他应该能判断出这个广告有没有效。
如果有效，就持续播。
一般企业不会因为持续播广告，播的年头多了而破产。
7、播放频率搞“脉冲”
脑白金这个产品，是有旺季的，比如春节，就是大家都要回家送礼的时候。
还有一些产品，它不分旺季淡季，常年都在销，那这一年的广告应该怎样分布？
这种得搞脉冲。
比如开始的时候，我导入市场的时候，前3个月甚至前6个月我可以密集地播。
到后面，我可以隔月播。
这个月播，下个月停掉一个月，再下个月再播。
如果预算还不够的话，那播的这个月我隔天播，只不过播的那天力度要大。
每天播是一个方案，再一个方案是隔天播。
隔天播的费用比每天播费用少50%，但它的效果下降得远远不到50%，效果只是略微下降。
不是说我的费用减少50%，效果也减少50%，效果只是略微下降一点。
8、广告与销售挂钩
如果一个地方经理他不做广告的话，他的当地销量只能靠中央电视台辐射，销量就少一块增量，那他的奖金也少。
这是第一。
第二，我们管理是这样的：
他每卖一箱脑白金，我都配套（变成广告费），比如配给他15块钱的广告，是在当地打的。
如果你做不掉的话，这15块钱没收，变总部的利润，就不给他了，所以从他的角度算经济账他是吃亏的。
还有，如果你老是谈不下来，最后我就开始罚款，第一年是罚款，第二年我就免了他。
9、陆海空全面覆盖，猪圈上也有广告
我们打比方，电视广告，中央台、地方台的电视广告，都是空军，商场的促销人员是地面部队。
还有一个海军，就是海报。
在销售比较好的地区，大街上贴一些海报；其他地方，在商场门口贴一下海报。
海报是否违反城管规定？
是这样的，不是说所有地方都不可以贴，有的墙面本来就是可以贴的，只要不乱贴。
另外，商场里面都是能贴的，所有的商场、药店里面都可以。
甚至比如说农村，在猪圈的墙上也有我们的广告，工厂的围墙上、铁路两面的墙上，也都是我们这样的广告。
我们城市的人会觉得那个档次太低了。
但是你去农村调查，农村人不觉得低，因为他们就在那个环境生活着，又不是给城里人看的。
所以城里人的意见你别把它当一回事，你是给农村人看的，农村人不觉得低，那就可以做。
另外，那个做起来成本很低，50块钱可以刷一面墙，一搞可以搞1年，其实挺好的。
这是跟另一个保健品企业三株学的。
10、决胜终端包装
在常州调查时，让策划部拿着盒子到终端点，到药店去，与其他的药品、保健品放在一起，就放一盒，然后在门口调查消费者第一眼看到的是哪个产品。
开始的时候看到的没有我们的产品，于是我们就改，经过几番修改之后，再调查发现一大半的消费者进了商店一眼瞄过去之后，大多数的消费者说是我们的盒子，这个包装盒才定下来。
对于消费者来说，往往最先跳入眼帘的产品就是他要购买的产品。
脑白金当初定的如何在终端摆放，就定了一个原则，脑白金在商店里摆放不得少于3盒，3盒放在一起最能吸引消费者的注意；高度不得低于1.5米，不得高于1.8米，1.5米大家都在那个高度，最保险的高度是1.5米-1.7米。
史玉柱心得：
一把手要抓细节
史玉柱：
回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。
恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。
1、一把手抓细节
战略上藐视敌人，战术上重视敌人。
战术其实说的就是细节。
为什么一把手要抓细节呢？
第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。
一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。
第二，模范带头作用。
如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。
一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。
回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。
恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。
第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有的广告都是我自己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。
到1992年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自己写的。
为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来写。
这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。
1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。
每个广告文案全部我自己写，管理手册全自己写。
所有分公司直接向我汇报工作。
全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。
包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000，那时至少3年的时间就是抓细节。
第三次就是我接手巨人网络[微博]的时期。
正因为我不懂网游，所以我才抓细节。
我每天待游戏里的十几个小时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。
回顾这20多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。
2、责任、权力、义务配套
我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。
我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。
我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。
比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。
管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。
过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。
管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。
3、现款现货，防止烂账
巨人在高峰的时候，有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。
为什么会烂？
因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。
开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。
当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。
实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。
所以脑白金累计几十亿的销售额，但是没有一分钱烂账。
4、赏罚分明，评十佳也评十差
我觉得我的公司有一个好处：
什么东西都放在桌面上。
比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。
我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。
只要有“十佳”就一定有“十差”。
“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。
那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。
只要是这种文化，大家也都习惯了。
比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。
我每年还要评十佳冲货“能手”，他把货卖到其他地方去了。
我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手”。
这个“能手”是打引号的。
这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。
你冲了100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你100万，用这种方法。
就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：
每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。
我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。
这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。
5、量化干部激励
对于企业的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。
越往下面，利益机制越重要。
像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有1万多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。
那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。
但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。
我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。
我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？
因为你作贡献了。
实际上，我都是量化的。
6、充分授权
充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
我授权比一般的老板会彻底一点。
就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。
我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。
我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。
7、艰苦奋斗
我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。
如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。
人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。
解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。
一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。
8、严己宽人
中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。
这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。
这样的话，怎么搞企业文化？
只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。
9、敢担责任
一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。
不承担责任，下次再失误也无所谓。
如果一个国家就要亡国了。
10、说到做到、只认功劳
做不到不要说，说了一定要做到。
一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。
史玉柱：
我就敢取消银行收费
10年之后的银行会很值钱
我适合创业不适合守业，我一看，网游这块没什么新鲜感了，所以我现在又去搞银行去了。
前面都是和消费者打交道，人家要买我的东西。
现在是我买别人的东西，好像前面可依据的经验，在这个新领域起的作用不大。
其实我就是找一帮人，找一帮专家，研究未来宏观经济形势，未来5年、10年，中国会怎么样。
当时我们就研究，未来的银行和保险，10年之后会很值钱。
所以后来我就投了这两个领域。
这个事跟我以前做的事基本上没有什么关系了。
我就敢取消银行收费
两会期间，大家都在骂银行的收费多，每个银行都100多项收费，还有好几百项的。
我跑到民生银行的部门去问。
民生银行总共收费项目70多个，比其他的银行少。
我就问这70个面向消费者的收费项目，比如挂失收费，存折丢了要挂失收多少钱。
我就问他们，一年这些收费加在一起，总收入是多少钱。
这块总收入一年是两亿多。
我说，你看今年光是上半年就191亿税后利润。
你收费这块才两亿多收入，全部不收了不挺好吗？
没有一个银行敢那么干的。
我直接找董文标董事长去谈。
最后他说你要是这么搞，的确是，马上民生银行的存款保证要以千亿为单位地增加了。
但是他说其他的银行会来找他算账的。
他就不敢干。
我心想，我要是董事长这个位子我就敢。
如果取消这些收费，一下子银行的资产规模和存款肯定大幅度上涨。
你说那两亿要它干吗，也就占全年利润的不到1%，全年收入的不到0.5%，还为此背个骂名，说银行收费收得多。
你打一个存折才多少钱呢？
我就免费给你打，你总不能天天丢存折吧。
民生银行贷款的质量非常好
银行收到存款之后，都是要贷出去的，贷给企业。
因为我是经历过成功、经历过失败的，我见过很多企业，我能判断出那些来贷款的企业靠不靠谱，哪些企业给它贷款是有危险的，哪些企业是可以放心的。
我要判断。
因为我要判断银行的资产的质量。
银行最主要就是它的贷款质量高不高，如果质量不高的话是要出问题的。
民生银行做贷款的质量非常好。
民生银行在贷款上面，是宁肯错杀一千绝不放过一个的那种，只要看有一点毛病、有一点危险，它就不贷，它相对来说控制得还算不错。
我在投资它的时候，我心里踏不踏实，对我增持还是减持是有帮助的。
民生银行中层干部我都聊过
我并不是看财务报表这么简单。
我要确定投资之前，比如民生银行，我一定要到民生银行里面去，要到它的中层干部里面去，跟他们聊天。
我要问一些真话：
到底他们这个部门业务怎么样，现在是什么状况，未来会怎么样。
就是要有一个判断。
到底好不好，还是要有个判断。
我不做短线
其他的营销经验对我投资金融没什么帮助。
过去的积累，面向消费者营销的这些东西，在这个地方用处不大。
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