阿里巴巴的核心理念、文化与愿景.doc

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阿里巴巴的核心理念、文化与愿景

在《基业长青》一书中，作者研究发现，最持久成功的公司的基本特质是他们保存一种“核心理念”，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（这些应该应时而变），分离出永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这两者应该永远不变）。

核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，使命是组织在赚钱之外存在的根本原因。

除了核心理念外，这类公司还会定义“未来前景”，即要达到什么样目标及创造出什么。

本文即以上述理论为框架，对于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未来前景做一分析。

在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。

在过去的12年中，阿里巴巴之所以能够克服重重障碍、飞速成长，与其建立的强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。

上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。

《基业长青》作者指出“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于两家公司完全可能具有一样的价值观、使命，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。

因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA，注入每一个“阿里人”的身体中。

正如所有高瞻远瞩的公司在宣布倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之彻底贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括建立教派般的文化（教派在此仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。

“阿里铁军”由此打造而出，这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。

因此要分析阿里巴巴核心竞争力，如果不涉及阿里巴巴核心价值观、前景与使命，当属非常大的欠缺。

以下具体来看：

1.教派般的文化

高瞻远瞩的公司通常会围绕核心理念创造一种几乎像教派一样的环境，特点表现在四大方面：

热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。

2007年7月，马云在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。

但只要马云在一天，这就是一个天条。

我什么东西都可以容忍，但是背叛共同的目标和价值观不能容忍”。

在阿里巴巴，核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的灌输与强化。

阿里巴巴培训包括新人培训及后续培训计划，新员工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。

阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调价值观与使命。

除此之外，阿里巴巴还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所，马云为学院特邀讲师。

总之在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。

（阿里巴巴的六大核心价值观）

在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔三期讲话）。

具体考核的内容包括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。

与考核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。

在阿里巴巴，价值观考核不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》）。

教派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝等）强调归属感及与众不同。

在2006年6月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自己单独创业成功的，一个都没有找到。

能干不是因为你，是你的团队”。

2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈”称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好……加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。

通过不断强调团队合作及归属感的，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。

有人会问：

教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害？

答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。

阿里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：

拥抱变化与放权行事。

在2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。

拥抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。

“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。

马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。

让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候财真正有权力”。

这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。

2.威权型领袖

马云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。

没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不可想象。

在6月初，Web设计师ManuCornet曾画下一组美国科技公司组织结构图，随后《第一财经周刊》仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里巴巴如下：

这幅图的原型为苹果组织结构图，在图中居于核心地位的是乔布斯。

乔布斯是苹果的内在核心，马云则是阿里巴巴的内在核心，他们两人都是公司内魅力型领袖，也是公司战略的直接制定着，其他人则围绕这个核心运作。

在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲讲话。

Idothetalk，theydothework”。

当然马云没有讲的是，“dothework”许多人都可以干，但“dothetalk”却只有马云能干。

马云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。

听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。

2007年6月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是农民起义军、游击队，职业经理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。

上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就是区别”。

除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。

自2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下的就是演讲。

演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申阿里巴巴价值观、使命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。

马云的内部演讲也会整理成文，并供阿里员工学习讨论。

红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》，就是马云诸多演讲的部分节选。

与演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，通过“铁腕式”人事轮换执行战略。

2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团COO李琪、CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011年2月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011年6月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人事大调整。

在上述关键时刻，马云“家长式”权威显露无疑。

在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准，没有完成会面临严厉的斥责。

在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。

例如2010年支付宝年会上，面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。

3.运动式管理

运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。

2000年10月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个“BTOC”决策：

“BackToChina，BackToCoast，BackToCenter”。

在随后2001年-2003年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年，马云推行三项毛式运动：

1）以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

从最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。

阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。

2003年后，阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。

例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。

再例如阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。

“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。

政委主要起督查的作用，从一线员工开始进行价值观的传输。

（组织部的描述来自理财周刊《马云帝国内幕》相关报道）

不再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。

事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。

最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。

在致全体员工的信中，马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！

所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！

”，B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。

事后《时代周报》刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：

借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。

但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而价值观是阿里巴巴最核心理念。

4.层级性划分

要让人数庞大的组织有效运转，需要统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激励体系。

阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：

严格的分级制度+由内部逐级提升制度。

在阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成M、P和S。

M代表的管理层级别有10层之多，马云是唯一的M10，M9空缺。

P代表的个人职务级别分为14级之多。

至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外，被分为C。

在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味这不同的福利与薪酬，而福利与薪酬同样保密。

网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未获得证实。

值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度，在2006年6月管理干部会议上，马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、节约的精神，“每个人要记住，今后每个月、每个季度有盈利，这个影响到股票的差价，够你买十套房子”。

与分级制度配套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。

就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。

阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的员工，也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿