企业文化组织传播创建关联性.docx

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企业文化组织传播创建关联性

企业文化组织传播创建关联性

　　一、组织传播概念界定与特征分析

（一）组织传播的概念

　　组织传播是指某个组织,凭借组织和系统的力量所进行的有领导、有秩序、有目的的信息传播活动。

[1]组织的目标、组织系统、组织规范的形成和运作都离不开传播,各种组织每日每时都要进行组织传播活动,任何组织要是不进行组织传播活动就不能成为组织。

而组织传播活动又必须凭借组织的系统才能进行。

任何人要是加入某一组织,他的第一件事就是接受组织传来的有关信息,人和组织都是与信息传播同步产生的。

传播不畅,组织就要衰亡。

（二）组织传播的特性

　　1.组织传播的范畴

　　组织内传者与受者进行的传播活动,并不完全是属于组织传播。

比如上司同下属谈话,在信息传播方面,上司有按照组织意志下达指示的权力,下属则有认真听取并执行的义务,反过来,下属也有提出意见、反映情况的权利,上司则有认真听取并加以研究或向上转达的义务。

由此可见组织传播是以组织系统自身固有的强制力为保证的,从传播内容到传者和受传者之间的关系,都要符合一定的组织规范,不同于两个人的自由交谈,愿意谈就谈,愿意谈什么就谈什么,组织传播不存在这样的自由。

组织面向全社会发布信息的传播活动,比如编印散发宣传材料,召开记者招待会,刊登广告等,不管何种情况,信息一经发出,就脱离了组织系统,组织不可能依靠自身的力量来确保他人一定接受有关的信息,因此不属于组织传播的范畴。

　　2.组织传播的方式和走向

　　组织传播的方式可以是口头的,包括个别的和同时面向许多人的,当面的和通过电话、广播等技术手段的,也可以是书面的、可复制的,例如请示汇报、通知、报告、发文件、发简报。

组织传播的走向可分为纵向（如上司下达命令,员工向上司反映意见）和横向（个人与个人之间、部门与部门之间因组织需要按组织程序所进行的传播）。

　　3.组织传播中传者与受者的关系

　　在组织传播中,受传者必须接受组织传来的信息,而不允许对接受还是不接受、接受这些信息或不接受那些信息作自由选择。

如果受传者不接受或没有接受,往往会承担不利的后果。

比如作为组织的员工,要是不听取管理人的指挥,生产就无法进行;作为组织的领导者必须认真了解下属群众的意见以及反映的各种情况,否则就是不称职的。

组织传播是带有一种强制力的,即组织传播遵循的是组织本位,不是受众本位。

无论传者是组织,还是组织的某个机构或领导者,还是组织内的普通人,都要服从组织的需要和安排,不经过一定的组织秩序,凭借一定的组织系统,传播是无法进行的。

　　二、组织传播对企业文化建设的积极

　　推动作用组织是一个协作系统。

这个系统包含三个基本要素:

协作意愿、共同目标和信息的沟通。

协作的意愿是任何组织都不可缺少的第一项要素,个人之所以愿意参与组织的协作劳动,是因为协作可以使他们完成个人无法单独完成的事。

协作劳动所实现的共同目标就是实现个人更多更好的满足。

因此,共同目标是维持协作系统的第二个基本要素,也是其成员协作意愿的逻辑推论,但是,如果没有信息的沟通,协作劳动就不可能协调地进行,制定的组织目标也可能没有代表所有成员的利益。

或者,组织目标的实现对每个成员的积极意义未能被他们正确地认识到,从而削弱了协作的意愿,这样,组织作为一个协作系统就难于维持下去。

因此,信息沟通是“协作意愿”与“共同目标”得以发挥作用的决定性因素,组织的所有活动都是通过信息的沟通才得以进行的。

（一）组织结构反映组织传播的能力

　　组织传播是一种能力。

第一,它是一种影响能力。

人与人在进行对话活动时,信息、思想是交流沟通的主要内容,在接受了传播内容之后,双方才有进一步的互动。

这种互动实际上是双方在接受了对方信息和思想,经过思考之后的反应。

所以,传播的能力从根本上来说是作用于大脑,再通过大脑影响人的行为发挥功用的,即对人的作用,说到底就是一种影响力。

第二,它是一种思维能力。

组织人相互之间是通过思维的传通,来达成共识,协调行为,形成合力,进行企业生产与消费的。

由此可见,组织传播能力是一种为实现企业目标而联通、融合、规范、凝聚组织人思想的思维力,是一种组织合力,即组织思维力。

第三,它是一种文化能力。

组织传播能力的产生是由于组织人的传播活动,如人际交流,组织沟通,营销宣传,公关联络、企业形象塑造等,而这些无一不体现组织的文化水准。

正是这些文化形式或者说手段,以一种“软性”的力量投入到企业活动,并赋予企业生产的产品或提供的服务以文化内涵,以期实现在产出上的物质和精神的高度统一。

一个组织传播能力的高低首先取决于这个组织的结构。

组织结构不科学,信息就不能高速、高正确率的流通,增加管理的随意性,各种事务都要依赖管理者和被管理者的自觉性。

所以,组织结构科学与否决定了组织的传播能力,从而影响企业文化在组织内的传播效果。

（二）组织传播时塑造企业文化的前提条件

　　组织传播不仅是企业一个动态的基础过程,而且也是形成企业环境、成员趋动力、领导力和决策的基础。

在企业管理中,组织传播是促进企业成员之间相互理解、传达信息、积累知识和共享彼此价值观的一个重要方法。

国外一些学者在管理实务的研究中发现,管理者通常要花费50%至80%的时间用在与人的沟通上;企业的经理人平均每年花费一千小时以上的时间在进行传播的活动;有三分之一以上的员工认为传播能力是一位好主管最需具备的能力之一。

[2]因此,组织传播在企业中扮演着极重要的角色。

企业文化,是要在企业中形成一种共享价值观,以此更有效驱动企业管理。

“文化”与“传播”是统一于同一事物的两个方面。

文化是通过人类的传播而形成的文化,文化只有依赖于人类的传播活动才能得以产生、延续和发展。

另一方面,传播本身是人类文化系统中不可缺少的组成部分,离开具体文化的传播,就有载体而无承载物。

因此,人类的文化只有与传播结合在一起才能显示其有机生命之本。

同样,企业文化与组织传播的关系也密不可分,企业文化的塑造和完善都离不开组织传播这个大前提。

　　（三）组织传播是企业文化发挥其管理和经营功能的重要手段

　　唐玛丽?

德里斯科尔、迈克?

霍夫曼在《价值观驱动管理》一书中说“:

建立了一个价值观方案却不通过持续的宣传沟通加以强化,是没有多大意义的……没有良好的、经常的、以各种形式进行的宣传沟通,世界上再好的方案也是没有多少价值的。

对管理者来说,最大的挑战便是能够把公司的核心价值观始终展现在组织的面前。

”[3]是的,企业文化的塑造和建立需要组织的沟通为前提,而企业文化的推广,渗透和完善一样离不开组织的沟通。

企业需要通过有效的组织传播手段,才可以做到让企业家文化转变为企业文化,让企业文化广泛渗入到每一位员工的观念和行为中。

当然,企业建立的价值观要争取企业员工对它的了解和理解,赢得他们的支持,最终与全体员工达成共识,从而使它成为企业共同持有和普遍奉行的准则是非常不易的,它既需要企业通过言语传播和非言语传播营造一种氛围,使企业整体的精神环境以及行为环境都体现出企业价值观的要求,让全体员工在这样环境的影响下,潜移默化地形成企业共同的价值观。

同时,它也需要通过企业改进信息传递的路径和结构,扩展企业内部“横向到边,纵向到点”的传递和反馈;它更需要企业建立和改进各种信息传递的渠道,减少传播过程的噪音和成本,增加传播的准确性。

只有这样,企业的价值观才能不断地加以完善、强化,企业才有可能达成共同认识,去实现企业的愿景和目标。

以上这一切都不可能离开组织的传播与沟通来进行。

因而,组织传播是企业文化发挥其经营作用的根本方法和手段。

　　三、提高组织传播效果,促进企业文化建设

（一）提高组织结构设计的科学性

　　企业管理者在进行管理结构的组织结构设计时,必须考虑六个关键因素:

工作专业化（任务分解细化到什么程度?

）、部门化（对工作进行分组的基础是什么?

）、指挥链（个人和工作群体向谁汇报?

）、管理幅度（一位上层企业文化管理者可以有效指导多少个下层企业文化者?

）、集权与分权（决策权应该放在哪一级?

）、正规化（应该在多大程度上利用规章制度来指导企业文化管理者?

）,从而保证全方位的信息流通,最大限度地提高组织的运作效率和传播力度。

　　1.企业文化系统整体专门化

　　“整体上的专门化”是针对企业文化管理的领导体制而言的。

企业文化管理实现“专人专事”,在企业整体工作中确立其专门化地位。

同时,实行统分结合和垂直管理,即分公司（部门）基层企业文化管理者与分公司行政管理脱钩,其行政关系和业务管理直属企业文化部（处）领导。

如此,有利于企业文化统一部署、统一管理、步调一致,从而提高企业文化传播效率,避免“双重管理”。

　　2.企业文化系统内部多中心

　　“系统内的多中心”是就企业文化系统内部组织结构而言的。

在企业文化实现“整体专门化”的领导体制后,要将当前各个部门分管的所有企业文化事务都划归企业文化管理机构,以“中心”为载体,企业文化管理者担任各中心的主要负责人。

当前企业中与企业文化有关的职能要有所优化整合,实现企业文化处（部）、各部门、分公司、工会和团委等单位的有机重组。

根据工作需要重新组合,形成功能专业的新机构,建立直属企业文化副总经理领导的多个中心和办公室。

其中属于企业中日常的生产、行政管理等方面的内容称为主线结构,属于员工在企业期间所涉及到自身发展所需的内容称副线结构。

按照主、副结构的设想,建议企业文化组织结构。

（二）不断健全企业文化管理模式和激励机制

　　由于目前我国企业中“人治”现象并不鲜见,企业文化建设的效果常有赖于领导对于其需要的认识程度。

这种随意性,与现代管理发展要求不相吻合,因此必须建立制度化的方式来满足需要。

通过确立规范化的制度条文,对企业文化干部的职责、任务、培训、考核、待遇、升迁、奖励表彰、合理流动等各个方面做出明确规定,使企业文化干部的管理有章可循。

“能得到奖励的事才会有人做。

”同时,激励机制的好坏直接关系到整个企业文化队伍的建设问题,是改进企业文化管理结构中的“人”的最大因素,具有建设性的意义和作用。

弗罗姆在其期望理论中提出:

激励力量=期望值×效价,即只有当激发指标既使人觉得能够达到（不是高不可攀）,同时又能满足个人需要的价值时（不是轻易可得）,它才具有较高的激发力。

同时关联性价值（关联性即指工作绩效和所得报酬间关系）也是影响激励水平的重要因素。

为此,需要在以下三个方面对企业文化系统的激励机制进行优化。

　　1.提高企业文化工作者的期望水平

　　根据工

　　作目标的具体性、难度以及制定的参与性来进行目标制定。

这就要求企业管理者在制定工作目标时,采取“跳一跳,够得着”的方针,目标既不能过于简单,也不能高不可攀。

同时,还要考虑到企业文化的琐碎性,对企业文化工作者在日常工作中取得的每一点成绩加以注意,及时予以表扬,提高其工作成就感,不断增强其工作动力。

　　2.提高企业文化效价水平

　　激励措施要考虑不同人的不同需要和个体差异性。

首先,要了解企业文化者的需要,只有在此基础上才能制定出提高激发力的措施。

一是精神需要的优先性。

企业文化工作者大多自身素质较高,往往对精神需要更加渴求;二是渴望理解和需要尊重的突出性。

由于企业存在着重视生产和营销的倾向,企业文化工作者倍受冷落,因而特别需要得到企业的理解和他人的尊重;三是对自身待遇的关切性。

和技术人员相比,企业文化工作者地位较低,待遇相对较差,晋升和进修机会偏少,因此企业文化工作者对自身待遇也比较关切。

其次,创造条件和环境来满足其合理需要。

一是企业应从思想观念上重视企业文化工作,改变长期以来形成的“企业文化可有可无”的思想和“企业文化是消防队”的被动局面。

二是通过政策导向的作用来稳定企业文化工作者队伍。

通过改善待遇合理解决企业文化干部的职务、职称评聘。

在培训、提职晋升、表彰奖励等方面予以政策倾斜。

　　3.提高工作绩效与所得报酬的关联性

　　这是指要按照个人的工作绩效确定奖惩的运用“,对事不对人”。

具体来说主要是建立三个机制:

一是科学的需要满足机制。

建立明晰可见、人人平等的工作绩效与奖励的关系,为每位企业文化工作者的继续发