18项目沟通管理.docx
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18项目沟通管理
第十八篇项目沟通管理
第一章总则
1沟通是人与人之间交流的方式。
项目沟通管理是指项目实施过程中，对所发生各种形式和各种内容的沟通提出要求、进行规范和改进，其目的是保证项目的有关信息能够在适当的时间、以适当的形式产生、收集、处理储存和交流。
2项目沟通管理的范围主要包括：
2.1企业内部相关方：
企业最高管理者、企业各职能部门、项目经理部各职能部门、项目团队成员等。
2.2企业外部相关方：
业主、政府主管部门、分包商、供应商、工程监理、设计单位、社区组织、社会媒体单位等。
3尽早沟通、主动沟通是做好沟通管理的关键。
尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。
当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，尽早沟通、主动沟通有利于项目各项工作的开展。
第二章实施沟通的方法与途径
1有项目经理主持编制项目沟通计划，以明确项目人员在工作中的信息沟通需求：
谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。
2进行信息发布，主动实施沟通计划。
3收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。
对沟通的结果进行绩效评价。
4项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，形成项目结果文档，对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。
第三章管理组织
1项目信息管理监督委员会：
分析信息需求；对信息管理进行策划。
2项目信息管理人员：
编制信息管理计划；制定管理制度、管理流程。
3各部门信息员：
收集本专业的信息并信息输入到信息系统中。
第四章管理职责
1项目经理：
主持编制沟通计划，检查沟通效果，提供或配制沟通所需资源。
确保沟通渠道畅通。
2生产经理：
对施工过程中生产方面必须沟通的行为进行监督，减少被动沟通现象。
3商务经理：
对施工过程中商务方面必须沟通的行为进行监督，减少被动沟通现象。
4项目信息管理人员：
根据沟通计划，检查执行情况，负责沟通信息收集整理工作。
第五章沟通管理的内容
1项目经理组织生产经理、商务经理、信息管理员及各部门管理人员商议确定沟通的范围。
（见项目沟通管理范围统计表，附件1）
2项目信息管理人员根据项目沟通管理范围统计表，针对沟通对象各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息特点、信息传递的方式偏好，进行具体细致分析（如有的业主希望每周提交进度报告，有的业主除周报外还希望有电话交流，有的业主希望定期检查项目成果；向上级主管部门报送项目经理报告，项目部门之间的会签文件等种种情形）。
分析后的结果要在沟通计划中体现，并能满足不同人员的信息需求。
编制项目沟通管理计划书（计划书的格式见附件2）。
3为了保证沟通的有效进行以及沟通成果的及时发布，沟通管理的实施过程纳入项目管理信息系统，借助现代化网络技术、通信技术构建项目管理信息系统（PMIS），把相关信息及时的发布在项目局域网络上。
4项目经理定期或不定期对信息结果进行跟踪和总结，通过阶段分析便于改进下一阶段的沟通管理。
5沟通形式
5.1书面沟通：
一般用于项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。
书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，尽可能简洁
5.2口头沟通：
包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。
这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。
另外，形体语言表达。
像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。
它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，
5.3沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。
6尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。
在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。
沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
7主动沟通说到底是对沟通的一种态度。
主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
8保持沟通渠道畅通：
当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。
典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。
产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。
如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。
信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
9建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。
这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
10必须要定期召开项目管理人员会议，这段时间即可以用来进行信息共享，也可以作出某种决定。
上次会议之后，下次会议之前，由项目办公室形成项目会议公开任务报告，保证在会议之前，每个参会的人员都有一个充分的准备。
公开任务报告见附件三。
11项目经理每月要编制项目状态报告，报送公司工程管理部。
项目状态报告的形式见附件四
12管理收尾
项目在每个重要阶段完成之后都要形成项目收尾报告，保送公司工程管理部，对该阶段的项目工作进行总结。
这些阶段包括：
基础结构完成后、主体结构完成后、工程竣工后、项目竣工结算完成后。
项目收尾报告的形式见附件五。
13项目相关方的管理
项目相关方包括业主、监理、政府主管部门、社区相关部门等，对于这些部门可能对项目进行不定期或者是偶然的访问、调查。
项目部要成立专业部门对这些部门进行接待，并对其提出的问题进行记录，并及时反馈。
附件1项目沟通管理范围统计表
项目与公司总部
项目与外部
项目内部
1
部门及主要负责人
姓名
信息要求
部门及主要负责人
姓名
信息要求
部门及主要负责人
姓名
信息要求
2
公司总经理
业主公司负责人
项目经理
3
公司副总
业主工程负责人
项目生产经理
4
公司工程部
业主工程部
项目商务经理
5
公司市场部
业主预算部
项目总工
6
公司技术部
监理公司负责人
项目技术部
7
公司物资部
项目总监
项目工程部
8
公司质安部
项目专业监理
项目质安部
9
公司人力资源部
监委
项目物资部
10
公司办公室
其他主管部门
项目办公室
11
街道办事处
项目消防保卫部
注：
项目部可根据项目实际情况增加沟通范围的人员。
附件2项目沟通管理计划
项目利益相关者
对信息的需求
何时需要
以什么方式需要，由谁发送
1
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2
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3
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d）
4
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a）
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c）
d）
项目小组会议计划：
第一次：
时间，地点，议题，参加者
第二次：
时间，地点，议题，参加者
第三次：
时间，地点，议题，参加者
第四次：
时间，地点，议题，参加者
第五次：
时间，地点，议题，参加者
注：
项目部根据自身实际情况增加其内容。
附件3×××日状态会议公开任务报告
任务名称
负责人
计划开始时间
实际开始时间
计划完成时间
实际完成时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
注：
项目部根据自身实际情况增加其内容。
项目状态报告
状态日期项目经理编制人
状态阶段从到
成本绩效（成本偏差）％低于/超出预算
计划成本日期
实际成本日期
被批准的项目成本底线
估计完工成本
进度绩效（进度偏差）％提前/落后于进度计划
附加目前进度和底线的干特图
需要项目管理注意的问题
项目过程中对范围、进度、成本的变更
遇到的主要问题和计划解决的方案
目前阶段界定出来的问题和需要采取的行动
过去一月内完成的主要成果
未来一月内计划完成的任务
附件4
附件5
阶段性收尾报告
项目名称
项目经理
编制人
项目阶段目标
项目目的和结果
工作描述所提出的目的结构
范围比较
额外范围
减少范围
成本绩效批准时间实际时间
成本分类
内部成本
外部成本：
劳动力成本（包括分包队等劳动力成本）、材料、设备、机械等成本；成本偏差的解释
进度绩效批准时间实际时间
阶段性目标完成日期
时间偏差解释
项目过程中遇到的主要障碍
在项目管理过程中学到的教训
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