电大企业集团财务管理形考任务任务答案.docx

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电大企业集团财务管理形考任务任务答案

形考任务一：

一、单项选取题（每小题1分，共10分）

资产组合与风险分散理论

重大影响

绝对控股

财务功能?

资本优势

U型构造

股权关系

集团股东大会

使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策

事业部财务机构

二、多项选取题（每小题2分，共20分）

"投资；并购；重组"

"资产组合与风险分散理论；交易成本理论"

"控股公司；集团总部；母公司"

"风险分散；资本控制资源能力放大；收益相对较高"

"优势转换；减少成本；共享品牌"

"公司环境；公司战略"

"财务控制和管理功能；战略决策和管理功能；人力资源管理功能；资本运营和产权管理功能"

"较大灵活性；对市场迅速反映能力；密集横向交往和沟通；良好创新环境和独特创新过程；组织原则分散化"

"财务管理与监督；公司会计基本管理；财会内控机制建设；重大财务事项监管"

"监控型财务总监制；决策型财务总监制；混合型财务总监制"

三、判断题（每小题1分，共10分）

对对错错对

对错对错对

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

1.答：

从母公司角度，金融控股型公司集团优势重要体当前：

（1）资本控制资源能力放大；

（2）收益相对较高；（3）风险分散。

金融控股型公司集团劣势也非常明显，重要体当前：

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（1）税负较重；

（2）高杠杆性；（3）“金字塔”风险。

2.答：

一、集权式财务管理体制?

长处：

（1）集团总部统一决策；

（2）最大限度发挥公司集团财务资源优势；（3）有助于发挥总公司管理。

缺陷：

（1）决策风险；

（2）不利于发挥下属成员单位财务管理积极性；（3）减少应变能力。

二、分权式财务管理?

长处：

（1）有助于调动下属成员单位管理积极性；

（2）具备较强市场应对能力和管理弹性；（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策。

缺陷：

（1）不能有效集中资源进行集团内部整合；

（2）职能失调。

五、从如下两个方面写两篇不低于1000字分析短文。

（每小题25分，50分）

1.第一、专业化经营突显了内部资我市场中信息优势、资源配备优势。

内部资我市场相对于外部资我市场具备信息优势，因而可以带来资本配备效率提高。

从以上阐述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及行业和领域均以化工关于，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业龙头公司，通过几十年发展，在化工行业有相称丰富经验，也具备十分明显信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富信息资源。

以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司控股子公司，对所属云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥公司进行内部整合重组而设立股份有限公司，在云天化集团内部资我市场中，通过资源重新配备与整合，一方面发挥了内部资我市场信息优势；一方面也充分体现了内部资我市场在资源配备中优势，使优势资源集中，整合重组后云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。

已形成高浓度磷复肥产能居中华人民共和国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥大型磷化工公司。

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第二、内部资我市场上公允关联交易。

对云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。

这和国内曾经民企代表德隆集团内部资我市场形成强烈对比，在德隆内部资我市场上存在着大量非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资我市场功能被扭曲，成为利益输送渠道，因而导致内部资我市场无法发挥其应有作用，导致内部资我市场低效率，最后导致德隆倒闭，而云天化却获得了成功。

2.集团作为一种经济求利经营单位，要找准其“卖点”。

对此有这样几种基本观点：

（1）集团总部应当是也必要是整个集团资本经营基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人基本权力。

因此咱们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团资本运营活动详细操作及管理工作。

在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营利润中心。

②集团总部与否涉及商品经营，在理论上有两种模式：

没有商品经营单纯控股型集团和拥有商品经营业务混合型集团。

无疑两种模式各有利弊。

神马集团选取了第二种模式，拥有较大研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品国内市场销售业务由其各子公司自行负责。

母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员公司之间内部交易。

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这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子公司业绩评价导致麻烦。

但是应当必定是这种体制夯实了总部对子公司控制力度，提高了集团整体市场营销效率，减少广告和营销费用是有效果。

因此咱们以为这种营销体制是集团规模效益体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。

固然，总部能力也是有限，必要注意商品经营“度”和着眼点，始终紧记总部性质和定位，切忌本末倒置。

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集团之因此称为集团是由于有子公司存在。

在法律上母公司与子公司都是独立法人，均有法人财产权独立运作权力。

从集团总部拥有下属子公司股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。

从法律上来说，集团对不同产权关系与构造子公司拥有不同限度控制权，由此也决定了这种控制权实现方式。

详细来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》。

对于非全资控股子公司管理照例也应当通过子公司董事会来进行。

也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派董事来实现其决策和控制意图。

如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司钞票流量采用收支两条线管理办法，势必会导致小股东不满。

形考任务二：

一、单项选取题（每小题1分，共10分）

动态性

整合管理

公司寻常财务工作

扩张型投资战略

保守型

财务风险

增量钞票流量

股权价值

加权资本成本

卖方融资方式

二、多项选取题（每小题2分，共20分）

"明确将来发展方向；规避经营风险；明确战略目的及实现途径；资源整合；强化沟通"

"动态性；高层导向；全局性"

"集团财务能力；集团整体战略；行业、产品生命周期"

"数据化管理文化；协同效应最大化价值理念；可持续发展增长理念"

"战略控制型；战略规划型；财务控制型"

"公司集团投资规模；项目新建或外部并购；集团资本支出预算"

"有助于在集中专业做精做细；有助于提高管理水平；有助于在自己擅长领域创新"

"有助于构建内部资我市场，提高资本配备效率；有助于公司集团内部协作，提高效率；有助于分散经营风险；有助于减少交易费用"

"债务风险；财务收支虚假风险；净资产权益风险；资产权属风险 ；资产质量风险"

"规模相近；具备活跃交易；财务杠杆相称；行业相似；经营风险类似"

三、判断题（每小题1分，共10分）

错对对错对

对错错对错

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

1.答：

在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布置各种详细财务安排和运作方略，涉及投资与并购、融资安排与资本构造、财务资源优化配备与整合、股利政策等。

2.答：

投资方式是指公司集团及其成员公司实现资源配备，投资并形成经营能力详细方式，公司集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织基本上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现公司集团经济增长。

“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并公司股权或资产等进行兼并和收购。

五、从如下两个方面写两篇不低于1000字分析短文。

（每小题25分，50分）

1.答：

（1）在经营战略规划上明确有限度多元化发展思路将业务进行重组，分为五个某些即：

消费者生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动地产分销服务；以住宅开发劳动地产等。

在公司整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式 

（2）利润中心，是指用有产品或劳务生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责责任中心，她有独立或相对独立收入和生产经营决策权。

为了适应环境变化和公司发展需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s局限性。

（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时精确地获取管理信息，加深了对每一种一级利润中心实际经营状况和管理水平理解。

2.列表计算如下：

由上表计算成果可以看出：

由于不同资本构造与负债规模，子公司对母公司贡献限度也不同，激进型资本构造对母公司贡献更高。

因此，对于市场相对稳固子公司，可以有效地运用财务杠杆，这样，较高债务率意味着对母公司较高权益回报。

3.解：

-L公司贡献股权钞票流量分别为：

 -6000（-4000-）万元、 -500（-2500）万元、 （6000-4000）万元、 3000（8000-5000）万元、 3800（9000-5200）万元； 

及其后来贡献股权钞票流量恒值为1400（6000-4600）万元。

 L公司-预测股权钞票价值 

＝-600×（1+8%）-500×（1+8%）2

+×（1+8%）3

+3000×（1+8%）4

+3800×（1+8%）5

=395（万元）

及其后来L公司预测股权钞票价值＝1400/8%×（1+8%）5

=15880（万元） L公司预测股权价值＝395＋15880－3000＝23275（万元）

形考任务三：

一、单项选取题（每小题1分，共10分）

内部留存、借款和增资 

外部资我市场互补交易

30%  

战略风险

母公司股东大会

预算组织 

全程性

产品产量

分级考核原则

营业收入

二、多项选取题（每小题2分，共20分）

"授权管理；统一规划；重点决策"

"决策权；监督权；执行权"

"内部银行模式；总部财务统收统支模式；总部财务备用金拨付模式；总部结算中心模式；财务公司模式"

"融资成本较低；筹资金额较大"

"战略风险；市场风险；操作风险；信用风险"

"全员性；全程性；机制性；战略性"

"预算执行；预算编制；预算考核；预算调节"

"业务经营预算；财务报表预算；钞票流预算；资本支出预算"

"年度预算指标；预算编制基本假设；预算导向与集团战略关系；年度预算编制内容与格式；核心预算指标目的值"

"合同价格法；市场价格法"

三、判断题（每小题1分，共10分）

对错对对错

对错错对对

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

1.答：

集团融资决策权配备原则：

（1）统一规划。

统一规划是集团总部对集团及各成员公司融资政策进行统一布置，并由总部制定统一操作规则等。

（2）重点决策。

重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大融资事项，由集团总部直接决策。

（3）授权管理。

授权管理是指总部对成员公司融资决策与详细融资过程等，依照“决策权-执行权-监督权”三分离风险控制原则，明确不同管理主体权责。

2.答：

预算调节是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目的进行适度修正一种预算行为。

预算调节应严格遵循调节规则及有关规范。

从集团预算实践看，只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调节：

（1）公司集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；

（2）国家经济政策发生重大调节；（3）市场环