如何做好一个面试官.docx
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如何做好一个面试官
如何做好一个面试官
一、面试前，科学设计面试问题
在准备面试问题时，
应该注意三点：
第一，
首先要对目标岗位进行深入的分析，
找出该
岗位的核心胜任特质；
第二，
提问要紧紧围绕核心胜任特质；
第三，
这种提问关键是让应聘
者讲述行为性事例。
二、面试时，要把握面谈的技巧
1
、注意事例的行为性
应聘者所讲述的不一定就是行为事例，
有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例
主要有以下三种类型：
（1）
含糊事
（2）
主观事例
（3）
道理事例。
对于面试中出现的这些非行为事例，面试官应该具有敏锐的眼光，能够将其识别出来，
并且，还应有相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中来。
2
、注意行为事例的完整性
即情境
（Situation）
、任务
（Task）
、行动
（Action）
、结果
（Result）
，即“
STAR
”
。
情境，
情境，是事例发生的背景、环境；任务，是在一定情境下所要达到的目标；行动，是为达到
该目标所采取的具体行动；结果，包括积极的和消极的结果。
面试官面试中应避免两种错误：
a
理论性提问、
b
诱导性提问。
为了避免以上两种错误，面试官的提问应更多地以“能不能”
、
“有什么”开头，以此来对具
体的行为事例进行提问。
三、面试后，客观的评判
经过一场面对面的面试后，
最后一步工作也是最重要的工作，
是将各种信息进行整合，
做
出对应聘者职位胜任力的判断。
科学的做法应该是：
在面试过程中对应聘者的各项胜任特质做出评价，
并做好记录，
最
后的评判是根据对该面试记录的客观评定基础上做出的。
因此，面试记录是非常重要的。
具体面试过程
一、组织面试之前的准备工作
面试官在面试之前，首
先应该明确企业需要招聘什么样
的人？
做什么样具体的工作？
等。
不同的职位有不同的要求，
但是对应聘者的要求有一些是
共同的，
譬如应聘者仪表的整洁，
口语表达能力，
性格的乐观自信向上等。
面试官在认
真阅读岗位说明书后，
还有一项不能忽视的工作，
即面试官期望从这次面试中得到关于求职
者的哪些信息？
只有事先确定面试想达到的效果，
才能在实际的面试过程中，
有针对性的去
收集信息。
面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：
工作背景
/
教育背景
/
资历
/
技
能
——应聘者广泛的、一般的背景。
了解这一类信息可以直接从求职者的简历中获取。
具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。
关于应聘者资历的了
解应该是面试过程中的要点。
兴趣
/
动机
——应聘者想从工作、组织和工作地点中得
到什么。
在面试的过程中，
面试官应记录下这些信息并要求应聘者用实例一一说明。
接
下来你的任务是回顾从招聘表、
简历、
电话考察等来源得到的关于应聘者的信息。
在这一步，
面试官可以记下应聘者过去的工作和经验中你不清楚的部分，
或者使你想进一步了解的部分。
比如说求职者工作经历中的断层部分。
面试官在背景回顾方面应尽量不要浪费时间。
可以集
中精力与应聘者的教育和工作史中近期的、显著的以及与目标工作类似的方面。
。
当应聘者
谈到他以前工作中令他满意和不满意的地方时，
注意那些有助于评估其工作合适度、
组织合
适度以及地点合适度的信息。
二、面试官应了解的面试流程
1
、握手、自我介绍
面试官主动握手
这是
面试的第一步
，
接下来就是双方落坐，
面试官进行自我介绍
。
面试官的开场白一般不要超
过两分钟。
一般包括以下内容：
欢迎应聘者，
告诉他你的名字和职位，
明确表示你欢迎应聘
者来应聘本单位的某项职位。
赞扬应聘者的经验和成就，
表示你一直想进一步了解他。
感谢
应聘者安排时间来面试。
解释面试的目的
，告诉应聘者：
面试是双方深入了解的机会
。
有助你进一步了解应聘者的背景和经验。
有助于应聘者了解应聘的职位和组织。
描述面
试计划，告诉应聘者你将：
回顾应聘者的工作和经验，然后问他在过去的工作
/
经验中做过
的事情的实例，
以及他是如何做到这一点的。
提供有关信息，
并回答应聘者提出的有关
职位和组织的问题。
可以简单介绍一下公司概况、
职位要求以及公司的基本工作规范
。
在
面试过程中做纪录。
你可以向应聘者解释纪录只是为了帮助你以后能记住面试的细节。
简要描述工作说明。
把话题转到主要背景了解部分，
告诉应聘者你将开始回顾了解他的背景
情况，
要告诉他在了解他的背景概貌后，
你将主要会问他更详细的信息。
这将使应聘者大致
明白你想要的信息的详细程度。
2
、面试提问
而后转入面试正题。
对于简历表
上的疑点，
事先要列出面试问题。
对此，
面试前面试官一定要认真细致地阅读求职表，
努力
找出求职者的疑点。
提问疑点的目的就是设法搞清事实真相。
一般来说，疑点有以下几条：
对于职位要求的提问，
是面试的重点。
事先，
面试官要根据每一项职位要求列出对应的
问题问题不必太多，
2
、
3
个即可。
这样，
多项职位要求的问题累计起来可以达到
10
个左右。
耗时也不要太长，
大约
15
－
20
分钟。
对于职位要求的提问，
要满足
STAR
原则，
即每个
问题都要涵盖情形（
SITUATION
）
、任务（
TASK
）
、行动（
ACTION
）和结果（
RESULT
）
。
例
如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（
SITUATION
）之下取得成功的。
为了完
成工作，有哪些工作任务（
TASK
）
，为了完成这些任务采取了哪些行动（
ACTION
）
。
最后，
我们才来关注结果
（
RESULT
）
。
3
、
结束面试
当你觉得应该结束本次面试的时候，
你可以这样告知应聘者：
“
您还有什么问题要问吗？
”
。
询问应聘者一些缓冲问题，
如
“给你
两分钟，请你仔细考虑，你还有什么优点我们没有谈到？
”等，利用缓冲问题时间，回顾记
录。
最后告知应聘者招聘的以下步骤，并且感谢应聘者。
三、面试官应知道的面试技巧
1
、行为面试法
行为事件面试（
Behavioural
Event Interview
，简称
BEI
）是基于行为的连贯性原理发展起来的。
其假设前提是，一个人过
去的行为能预示他未来的行为。
正如一个经常迟到的人，
下次开会还会迟到一样。
面试考官
提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，
通过了解他过去经历中的一些关键细节，
来
判断其能力，
而不要轻信他自己的评价。
行为面试法的另一个假设前提是：
说和做是截
然不同的两回事。
与应聘者自称“通常在做”
“能够做”的事情相比，其过去实际的所作所
为更为重要
。
面试官要了解应聘者过去的实际表现，
而不是取得未来表现的承诺
。
如果应聘
者说：
“我总是积极主动地从事各种工作。
”
这句话说明应聘者确实做了些什么吗？
什么也说
明不了——
除非应聘者能举出某个工作的具体例子，
详细地说明他所担负的责任
，
面试
考官首先要了解与行为有关的回答是什么样的。
它是指应聘者描述自己在具体情景下的言行，
包括背景情况，
应聘者采取的行动以及结果等。
在应聘者回答的时候，
要注意那些与行为无
关的回答。
与行为无关的回答指
理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。
如面试问题是：
请告诉我一件最近你在工作中与他人共同解决问题的事。
与行为无关的回答一般是这样的：
“这样的事情是很多的，
我基本上都是和同事一起完成工作的。
我这个人不会和同事发生争
执，
基本上都是大家一起做，
也没有什么矛盾。
有时我们也会加班，
大家在一起是比较愉快
的„„”非行为事件的描述中，会出现较多内容空泛、含糊不清、指代不准的词语：
应该、
我会、我想、可能、经常、有时、我们、每个人、大家„„
当遇到这样的词语时，面试
人员要进行引导，比如追问：
“
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人（进一
步了解其合作的动机）
？
你当时承担什么职责？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们
对问题的看法有没有不同
（深层次的了解）
？
任务完成后，
你的合作者如何评价你？
”
具
体来讲，
行为面试法有几个技巧需要注意：
●引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报
告。
一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，
就提出问题请其详细介绍。
因为这些时间上的
“空
白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”
，一般都是比较失败或潦倒的经历。
●如果
应聘人员在叙述中
提及“我们”
，
一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在
当时做了什么，
甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。
如：
“您是如何作出那个决定的？
”
或
“您当时是怎么想的？
”
●如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，
就要暂时停止发问
直到他平静下来。
比如有些应聘者的职业经历很坎坷，
在回忆过去的经历时，
有可能会流泪。
●不要过多地重复应聘人员的话，
一是得不到新的信息，
二是很可能被应聘人员理解为一种
引导性的提问。
●行为面试中所提的问题，
都是从工作分析中得到的，
也就是说，
招聘
方应当有的放矢地向应聘者提问。
2
、
情景模拟
针对注重实战的一些岗位，
面试官可以选择情景模拟这种面试方法。
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。
作为面试过程中的一
个部分，
情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：
有的素质仅靠一般面试无法准确评估。
有的关键素质需要更多的信息。
应聘者缺乏工作经验。
应聘者从另外的职业刚刚转来。
3
、对动机素质进行面试
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一
样重要。
动机可以分为三类：
工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。
目前，引起对工
作不满和员工流失的一大主要原因就是
“合适度”
不足。
员工有能力做好工作，
可是因为他
（她）
对有些事情不满意，
所以不愿已做好工作。
动机素质可以帮助面试官考察应聘者的
“合
适度”
工作合适度——一个人能够做好工作，
但可能不喜欢这项工作。
组织合适度
——一个人可能喜欢他
（她）
的工作，
但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。
工
作地点合适度——一个人可能对他
（她）
的工作地点不满意。
对动机素质的面试和其它
素质的面试形式上不同，
但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。
为了达到这一点，
你
应该询问具体的动机特征，
包括应聘者满意和不满意的工作
/
角色、
组织和地点分别是什么。
和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。
四、面试官有可能犯的错误
1
、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，
而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适
应性。
须知：
工作能力和工作能动性不同。
前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，
后
者反映了应聘者的一种主观愿望：
愿不愿以为企业服务。
如果忽视这一点，
可能会出现应聘
者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
2
、面试官头脑中存有偏见或先入为
主
有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，
但是他
（她）
们却意识不到这种偏见给招
聘本身带来的恶果。
8
、面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记
录，他（她）们依赖自己的记忆。
这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人
和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
3
、面试官做出草率的判断
有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，
但是研究表明：
如
果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。
五、面试官需要注意的关键点
1
、作好笔记
面对众多的应聘者，为了有助于
判断和甄选，
面试官一定要边提问边作好笔记。
为了不使应聘者引起歧义，
你可以这样跟对
方说明做笔记的用意：
“为了有助于我们日后的判断和甄选，面试中，我要做些笔记，请您
不要介意。
”还有一点要注意，笔记本以应聘者不能看清为宜。
为此，面试官司应与应聘者
保持适当的距离，当然，切不可在膝上作笔记。
如何做好一个
面试官
，是企业中高层管理者都会面对的问题。
有三个方面的把握至关重要，
一是
面试
官要做好面试前的准备工
作；
二是面试过程中的提问和倾听的技巧，
也就是如何熟练运用
面试
方法
。
三是判断的标准把握。
进而选择恰当而有效的面试方法。
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