项目管理项目进度控制.docx

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项目管理项目进度控制

项目进度控制

第一条一般规定

1•项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

2•项目进度控制总目标应进行分解。

可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

3•项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。

4•项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：

（D根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

（2）编制施工进度计划。

施工进度计划应根据工艺矢系、组织矢系、搭接尖系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

（3）向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

（4）实施施工进度计划。

当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时,应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。

（5）全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。

第二条施工进度计划

1•施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

2•施工总进度计划的编制应符合下列规定：

（1）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有矢技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。

（2）施工总进度计划的内容应包括：

编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。

（3）编制施工总进度计划的步骤应包括：

a•收集编制依据。

b•确定进度控制目标。

c•计算工程量。

d•确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。

e•安排各单位工程的搭接尖系。

f•编写施工进度计划说明书。

3•单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。

4•单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制：

（1）"项目管理目标责任书”。

（2）施工总进度计划。

（3）施工方案。

（4）主要材料和设备的供应能力。

（5）施工人员的技术素质及劳动效率。

（6）施工现场条件，气候条件，环境条件。

（7）已建成的同类工程实际进度及经济指标。

5•单位工程施工进度计划应

包括下列内容:

（1）编制说明°

（2）进度计划图。

（3）单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

6•编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。

编制工程网络计划应符合国家现行标准

《网络计划技术》（GB/13400.1~3—92）及行业标准《工程网络计划技术规程》（JG/T121一99）的规定。

7•劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。

8•项目经理应对施工进度计划进行审核。

第三条施工进度计划的实施1•项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。

2•年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

3•在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：

（1）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

（2）在计划图上进行实际逬度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日

期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的

数量进行统计与分析，编制统计报表。

（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

（6）处理进度索赔。

4•分包人应根据项目施工逬度计划编制分包工程施工逬度计划并组织实

施。

项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相尖问题。

5•在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。

当出现下列情况肘，应采取措施处理：

（D当发现资源供应出现中断、•供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

（2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

（3）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

第四条施工进度计划的检查与调整

1•对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

2•施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：

（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。

（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

（4）进度偏差情况°

（5）进度管理情况。

（6）影响进度的特殊原因及分析。

3•实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：

（1）进度执行情况的综合描述。

（2）实际施工进度图。

（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

（5）解决问题的措施。

（6）计划调整意见。

4•施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。

施工进度计划调整应包括下列内容：

（1）施工内容。

2）工程量

（3）起止时间。

（4）持续时间。

（5）工作矢系。

（6）资源供应。

5•调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调工进度计划。

6•在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。

总结时应依据下列资料：

（1）施工进度计划°

（2）施工进度计划执行的实际记录。

（3）施工进度计划检查结果。

（4）施工进度计划的调整资料°7•施工进度控制总结应包括下列内容：

（D合同工期目标及计划工期目标完成情况。

（2）施工进度控制经验。

（3）施工进度控制申存在的问题及分析。

（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。

5）施工进度控制的改进意见

项目组织协调

第一条一般规定

1•组织协调应分为内部尖系的协调、近外层尖系的协调和远外层尖系的协调。

2•组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。

3•组织协调应包括下列内容：

（1）人际尖系应包括施工项目组织内部的人际尖系，施工项目组织与尖联单位的人际矢系。

协调对象应是相矢工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

（2）组织机构尖系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的尖系。

（3）供求矢系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的尖系。

（4）协作配合尖系应包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的矢系。

4•组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。

第二条内部尖系的组织协调

1•内部人际尖系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。

2•项目经理部与企业管理层矢系的协调应依靠严格执行"项目管理目

标责任书"；项目经理部与劳务作业层矢系的协调应依靠履行劳务合

同及执行

"施工项目管理实施规划"。

3•项目经理部进行内部供求尖系的协调应做好下列工作：

（1）做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。

（2）充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。

第三条近外层尖系和远外层尖系的组织协调

1•项目经理部进行近外层尖系和远外层尖系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。

2•项目经理部与发包人之间的尖系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。

协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3•项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利幵工。

项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。

4•项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有尖的生产计划、统计资

料、工程事故报告等。

发包人应按规定时间向项目经理部提供技术资料。

5•项目经理部应按现行《建设工程监理规范》的规定和施工合同的

要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

6•项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、

隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。

7•项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

8•项目经理部与公用部门有矢单位的矢系应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

9•项目经理部与分包人矢系的协调应按分包合同执行，正确处理技术矢

系、经济尖系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作矢系。

项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。

10•处理远外层尖系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

项目经理责任制

第一条一般规定1•企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

2•企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的矢系，并应在”项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益。

3•企业管理层的管理活动应符合下列规定：

（I）企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。

2）企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

（3）企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

4•项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

5•企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。

项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的尖系。

第二条项目经理

1•项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

2•项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

3•项目经理必须取得"建设工程施工项目经理资格证书"。

4•项目经理府接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督；施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理；施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。

5•项目经理应具备下列素质:

（1）具有符合施工项目管理要求的能力。

（2）具有相应的施工项目管理经验和业绩。

（3）具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

（4）具有良好的道德品质。

第三条项目经理的责、权、利

1•项目经理应履行下列职责：

（I）代表企业实施施工项目管理。

贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

（2）履行"项目管理目标责任书"规定的任务。

（3）组织编制项目管理实施规划。

（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

（5）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

（6）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

（7）按"项目管理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

（8）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

（9）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

（10）处理项目经理部的善后工作，

（11）协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

2•"项目管理目标责任书"应包括下列内容:

（1）企业各业务部门与项目经理部之间的尖系。

（2）项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

（3）应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标“

（4）在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，

（5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

（6）项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

3•项目经理应具有下列权限：

（1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

（2）经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

（3）在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

（4）在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，

（5）根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。

（6）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，

（7）根据企业法定代表人授权'协调和处理与施工项目管理有尖的内部与外部事项。

4•项目经理应享有以下利益

（I）获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

（2）除按"项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

（3）经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任

目标或造成亏损的，应按其中有矢条款承担责任，并接受经济或行政处

罚。

项目人力资源管理

第一条项目经理部碰根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动方需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务分包合同。

远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。

第二条劳务分包合同的内容应包括：

作业任务、应提供的劳动力人数进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式奖励与处罚条款。

第三条项目经理部应对劳动力进行动态管理。

劳动力动态管理应包括下列内容：

（1）对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管理部门提出申请计划。

2）向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。

第四条项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理对劳务；加强人员作业质量和效率的检查。