人力资源管理重点.docx

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人力资源管理重点

人力资源管理坑爹重点无敌不完整版

第一章

1.人力资源的概念

在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的综合。

2．人力资源的素质

体能素质：

先天的体质、后天的体质

智能素质：

经验知识、科技知识：

通用知识、专业知识。

3人力资源理论及其对人性的看法

（1）X理论-经济人，认为人的本质是懒惰的，不愿意工作；人为钱工作；人不愿承担责任，宁愿被领导；大多数人必须被逼迫，控制以致惩罚相威胁，才能使他们完成组织目标。

管理思想是任务管理、强制劳动、物质刺激、严肃纪律

（2）人际关系理论-社会人，认为企业的职工是社会人、满意的工人才是最有效率的工人、组织中实际存在着“非正式组织”管理思想是组织应该发展新的领导方式：

“提高士气”为特色的领导方式；（3）Y理论-自我实现人，人的本质并非厌倦工作、人不仅为钱而工作，还有更多的社会需要、人们不仅愿意承担责任而且愿意为他人及整体做贡献、外部的控制和惩罚并不是实现组织目标的唯一方法、人具有独创性管理思想是有效指导他人工作、关心生活、注意真正需要、企业的宗旨必须深入人心、给予宽松的环境；（4）超Y理论-复杂人，人在不同的环境、时间和地点，需求不同、是否愿意为组织目标作贡献，取决于他自身需求状况及他与组织之间的相互关系、没有一套适合于任何人和任何时代的万能的管理方法，管理思想是了解所处的环境与客体、有洞察个性差异的能力、对不同的人采取不同的管理方式。

4.人力资源管理的概念

企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

5.企业管理应遵循的基本原则

要素有用原则、能级对应原则、激励强化原则、弹性冗余原则、互补增值原则、竞争强化原则、信息催化原则、企业文化凝聚原则

第二章

1.人力资源战略的概念

企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定的关于人力资源开发、利用、提高和发展的总体策划。

2.企业员工供给大于需求或者需求大于供给时采取的措施

企业员工供给大于需求的措施

（1）扩大有效业务量

（2）培训员工

（3）辞退员工

（4）提前退休制度

（5）降低工资，减少福利

（6）缩短工作时间

（7）临时下岗，鼓励停薪留职

（8）实行AB角色制

（9）关闭不盈利的分厂或车间

企业员工需求大于供给的措施

（1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位

（2）聘用正式员工、临时工和兼职人员

（3）培训员工，使其能胜任人员短缺岗位

（4）延长员工的工作时间

（5）提高员工的工作效率

（6）减少工作量

（7）添置新设备

（8）把一部分工作转包给其他的公司

3.影响人力资源供给的外部因素

1）本地区的人口总量与人力资源供给率

2）本地区的人力资源的总体构成

3）宏观经济形势和失业率预期

4）当地劳动力市场的供求状况

5）行业劳动力市场的供求状况

6）职业市场状况

4人力资源需求和供给的预测方法

需求：

定性预测法：

管理人员判断法、德尔菲法、经验预测法

定量分析预测法：

劳动定额法、转换比率分析法、趋势外推法、回归分析法（一元、多元）

供给：

内部供给预测：

技能清单法、管理人员替换图法、马尔可夫模型分析法p49

5.人力资源战略的内容

1）人力资源开发战略

2）人才结构优化战略

3）人才使用战略

4）人力资源战略的选择

6.人力资源规划的意义和作用

1）加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证。

通过制定人力资源规划，企业能及时地引进需要的人才并对现有的人员结构进行调整，从而更好的适应环境变化，保证战略的实施和企业的发展。

2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效率。

通过制订人力资源计划，企业可以发现这方面的弊端并及时采取措施，从而提高人力资源管理的效益。

3）有助于满足企业成员需求和调动职工的积极性与创造性。

人力资源规划展示了企业内未来的发展机会，充分考虑了职工个人的职业生涯发展，这就使职工对自己可以得到满足的需求心中有数。

4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。

通过人力资源规划，企业能够认清不同人力资源管理职能的内在关系，有针对性地制订方案、采取行动，让每项管理职能都能发挥出最大效益，确保人力资源管理目标的最终实现。

简答就是：

有助于企业发展战略的制定、有助于企业保持人员状况的稳定、有助于企业降低人工成本的开支、对人力资源管理其他职能具有指导意义

第三章

1.工作分析概念、目的、意义作用P58

概念：

又称职务分析、职位分析、岗位分析，指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

目的：

为管理活动提供与工作有关的各种信息。

工作分析的结果——形成工作说明书，回答两个主要的问题：

第一，某一职位是做什么事情的？

第二，什么样的人来做这些事情最适合

作用意义：

工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，人力资源管理的最基本工具。

（1）工作分析是人力资源规划的基础。

（2）工作分析有助于人员的选拔和任用。

（3）工作分析是实现人力资源调控的基本保障。

（4）工作分析为企业培训方案奠定了基础。

（5）工作分析可以为绩效考核提供标准和依据。

（6）工作分析为薪酬决策提供了依据。

2.各种工作分析方法的内容及其操作p64

1）定性的方法

观察法、工作日志法、访谈法、问卷调查法、资料分析法、工作实践法（实地工作法）

2）量化的方法：

职位分析问卷法、职能工作分析法、关键事件法

3工作分析的内容和程序

内容：

1）工作描述：

工作名称、工作活动和程序、工作条件、工作关系、工作环境、职业条件

2）工作要求

教育培训、必备知识、经验、素质要求

程序：

1）准备阶段：

确定工作分析目的、成立工作分析小组、对工作分析人员进行培训、掌握各种基础数据和资料、建立有效的沟通体系、确定调查和分析对象的样本。

2）调查阶段：

设计工作分析方案、选择收集工作内容及相关信息的方法、收集工作的背景资料、收集职务的相关信息

3）分析阶段：

是工作分析中的关键环节，整理资料、审查资料、分析资料

4）总结评价阶段：

是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析过程进行总结，编写工作分析报告。

第四章

1.招聘的概念

招聘指通过发布信息，使具有一定技巧、能力和其他特性的申请人，对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。

2.影响招聘活动的因素

外部因素：

外部劳动力市场；国家的法律、法规；经济发展水平；教育发展水平；竞争对手

内部因素：

组织自身的形象；组织的招聘预算；组织的文化和政策

3.招聘规模的含义

招聘的规模指企业期望通过招聘活动所吸引的求职者的数量。

4.内部招聘和外部招聘的来源

内部招聘的来源：

下级职位上的人员、同级职位上的人员、上级职位上的人员

外部招聘的来源：

学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇用者

5.内部招聘和外部招聘的优缺点

内部招聘的优点：

1）通过内部招聘的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快地适应工作，减少培训费用。

2）组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考察更充分，能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。

3）内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。

4）内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体上提高人力资源的效益和产出。

内部招聘的缺点：

1）不利于吸收优秀人才。

过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会，尤其是那些具备组织需要的新技术、新观念的人才。

2）过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化，降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能力。

3）内部招聘可能导致员工之间的过度竞争，影响员工之间以及部门之间的关系。

4）内部招聘可能形成“近亲繁殖”、“小团体”等现象，影响组织氛围。

外部招聘的优点：

1）可能招聘到更优秀的人才。

2）能够为组织带来新的知识、技能和观念，在较短时间内弥补组织在这些方面的不足。

3）有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。

外部招聘的缺点：

1）对外部人员的了解和考察不够充分，可能导致错误的录用或其他的风险。

2）由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。

3）过多地录用外部人员，可能减少内部员工晋升和发展的机会，从而导致员工积极性下降。

4）过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。

6.各类型选拔测试的方法分别有哪些？

1）知识测试

2）智力测试：

韦克斯勒成人智力测试（WAIS法）

韦斯曼人员分类测试

澳帝斯独立管理心理测试

旺德力克人员测试

3）能力测试：

一般能力测试

特殊能力测试

4）人格和兴趣测试：

问卷调查法

影射法：

罗夏墨迹测试、墨里主题理解测试（TAT）

诚实性测试

职业兴趣测试

5）工作样本测试

6）评价中心测试：

文件处理练习

无领导小组讨论

即席发言

紧张演习

心理测试

7.面试的过程P109~111

1）准备阶段

1　选择和培训面试主考官

2　了解需求岗位的要求

3　阅读和研究应聘者材料

4　设计面试流程

5　设计面试评价表

6　约定面试时间、准备面试场地

2）实施阶段

1　导入阶段：

主要是面试者和被面试者通过自我介绍与对方认识，通过寒暄一些与工作无关的问题，创造一种轻松、友好的面试氛围。

2　核心阶段：

通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。

3　收尾阶段：

可以让被面试者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答，以一种比较自然的方式结束面试谈话，不能让面试者感到突然。

3）面试结果处理阶段

面试结束后，要立即整理面试记录，核对评价资料，汇总分析，得出求职者的最终评价结果。

第五章

1.培训开发的概念、原则、作用

概念：

是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

原则：

战略原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则。

作用：

1）有助于改善企业的绩效

2）有助于企业构建自己的竞争优势。

3）有助于提高员工对企业的认同感和归属感。

4）有助于提高组织成员的忠诚度，并建立互相信任的、优秀的企业文化。

5）有助于组织成员更好地实现自我发展目标，吸引和保留优秀的人才。

6）有助于组织内现有人力资源的开发和利用，是调动员工积极性的有效方法。

2.培训评估的标准p134

1）反应层：

受训人员对培训的印象，即是否对培训满意。

2）学习层：

受训人员都培训内容的掌握程度。

3）行为层：

受训人员在接受培训以后工作行为的变化，或对学习成果的运用。

4）结果层：

受训人员或者企业绩效的改善，即经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。

还可从两个大方面进行考虑：

培训的效果，培训是否实现了预定的目标；培训的效率，培训是否以最有效的方式实现了预期的目标。

3.培训目标的构成要素及内容p130

1）内容要素，即企业期望员工做什么事情。

2）标准要素，即企业期望员工以什么样的标准来做这件事。

3）条件要素，即在什么条件下达到这样的标准。

第六章

1.职业生涯的概念

职业生涯指的是贯穿于人们一生的与工作相关的经历的组合。

2.职业选择理论的各理论内容以及创始人p155

1）特质—因素理论：

创始人：

（美）弗兰克·帕森斯

早期：

人职配合，揭示了职业选择的三大原则（三步范式）

核心：

人与职业之间的匹配。

提出了职业选择以及职业指导的三个步骤

2）职业性向理论（职业倾向理论、人格类型理论）

创始人：

（美）霍兰德

核心：

人职匹配

内容：

a人格类型与职业类型的匹配模型，当劳动者的人格类型与其职业类型相符时，个人才能与抱负会得到很好的发挥，该岗位工作也会得到较高的绩效。

对于个人来讲，在其他条件不变的条件下，个人特征和职业特点越吻合，其职业生涯发展就越顺利。

对组织来讲，员工的人格特征和职业环境越匹配，员工对工作的满意度就越高，离职率就越低。

b.6种人格类型和职业类型之间存在着内在的规律性（六边形模型，任何两种职业类型之间的距离越近，其职业环境及人格特性的相似程度越高）

c.大多数人实际上并非只有一种职业性向，职业性向越相邻、相似，职业的内容性就越强，人们选择职业面临的内在冲突和犹豫就越少。

反之，反之。

3）职业锚理论

创始人：

（美）埃德加·施恩

职业锚：

个人经过搜索所确定的长期职业定位。

是一个人在职业选择时相对固定的一个区域，一旦形成，个人的职业选择几乎不会脱离这个固定的区域。

五大类型：

自住型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、技术型职业锚、安全型职业锚

3.职业生涯管理的内容

1）个人职业生涯管理：

个人在组织内部环境和外部环境中，为实现个人职业目标而进行的与职业生涯有关的决策、计划、实施、监控和调整的过程。

主体是个人。

目标是个人职业生涯目标的实现。

2）组织的职业生涯管理：

组织以帮助员工实现职业发展为直接目的，通过制定政策、制度，提供资源以及开展活动等方式进行的各种管理活动的总称。

主体是组织。

直接目的是帮助员工实现职业目标活活的职业发展，简介目的或者说根本目的是组织绩效的提高以及组织战略目标的实现。

4.职业生涯规划应遵循的原则

个人职业生涯规划：

前瞻性原则、挑战性原则、现实性原则、变动性原则、平衡性原则、清晰性原则、评量性原则

组织职业生涯管理的原则：

利益整合原则、公平、公开原则、协作进行原则、动态目标原则、时间梯度原则、发展创新原则、全程推动原则，反馈原则。

5.个人职业生涯周期管理，各阶段的特征以及管理策略p164

1）职业生涯早期管理

特征：

员工个人进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态；职业竞争力不断增强，具有做出一番轰轰烈烈事业的心理准备；开始组建家庭，逐步学习调适家庭关系的能力，承担家庭责任。

个人组织化。

早期的职业适应和职业探索。

开始独立面对工作和生活

管理策略：

树立正确的职业价值观。

培养积极情绪和认知态度；熟悉工作环境，熟悉企业文化；掌握职业技能，尽快胜任工作；学会与人相处，发展人际网络；建立个人形象，积累职业资历；开展职业探索，及早确定职业锚。

2）职业生涯中期管理

特征：

职业发展呈现复杂化和多元化特征，a.在个人能力方面，每个人的职业发展状况和能力状况各不相同，但也存在着一些共同特征。

b.个体生命周期和家庭生命周期：

一个人承担着财务、教育子女等责任，管理家庭和职业要求之间存在潜在冲突；子女逐渐长大成人，还有年迈的父母，家庭关系复杂、任务重，既要学会承担家庭责任，处理好同配偶、子女的关系，又要抚养教育子女。

c.个人心理特征：

职业认同感受到冲击，青春期的心理冲突复现；家庭结构和内部关系改变；承认时间有限和生命有限的事实，意识到职业机会有限而产生焦虑。

管理策略：

个人要克服职业生涯中期所发生的职业问题，应付人到中年时面临的生命周期的变化，需要担负起本阶段的特定管理任务。

保持积极进取和乐观的心态；适当考虑降低职业生涯目标；审慎作出新的职业角色选择决策；成为一名良师，担负起言传身教的责任；协调好工作、家庭和个人发展3个方面的关系；树立终身学习的理念；注意身心健康。

3）职业生涯后期管理

特征：

个人家庭与心理特征：

在职业生涯的后期，员工的家庭出现空巢，夫妻相依为命，产生了对家庭的信赖感，温馨的家庭和天伦之乐成为职业生涯后期阶段员工的一大需求。

自我意识上升，怀旧、念友心重。

进取心显著下降，开始安于现状、淡泊人生。

个人职业特征：

处在职业生涯后期的员工，进取心、竞争力和职业能力明显下降。

权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化。

但同时优势尚存，仍可发挥余热。

管理策略：

根据职业生涯后期阶段的个人身心特征及职业工作的变化情况，处在这一阶段的雇员要完成职业工作，仍面临着特定的管理任务。

要承认竞争力和进取心下降的现实，学会接受和发展新角色；要接受权力、责任和中心地位下降的事实，将关注重点逐渐从工作转移到个人活动和家庭生活方面；要培养年轻人，将自己的经验和教训传授给未来的接班人；要学会如何应付“空巢”问题；要认真考虑退休后的生活，做好退休前的准备。

第七章

1.员工激励的含义

员工激励是指管理者运用各种有效的方法激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，实现组织目标的过程。

2.各种激励理论的主要内容以及创立人p182~191

内容型激励理论

1）马斯洛的需要层次理论

美国心理学家A.H.马斯洛

把人的需要归为五个层次，即生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。

2）赫兹伯格双因素理论

美国心理学家雷德里克·赫兹伯格

又叫保健因素----激励因素理论。

该理论认为激发动机有保健因素和激励因素两类。

保健因素指工作环境和条件因素，提高保健因素并不能直接起到激励作用。

激励因素是指与工作本身的特点和工作内容有关的因素，能对员工起到直接的激励效果。

3）ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗

该理论认为人们共存在三种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要、成长的需要。

认为较低层次的需要得到满足之后，会引起出对更高层次需要的愿望，而且三种需要可以同时起作用。

此外该理论还提出“受挫----回归”的思想。

4）成就需要理论

美国心理学家戴维·麦克利兰

该理论认为人在生存需要得到基本满足的前提下，最主要的需要有三种，即权力需要、归属需要和成就需要。

A过程型激励理论

1）期望理论

美国心理学家维克托·H.弗鲁姆

该理论认为决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。

2）公平理论

美国行为科学家J.S.亚当斯

又称社会比较理论。

该理论认为人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。

人们不仅关心所得的实际报酬有多少，而且还会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较。

3）目标设置理论

美国管理学兼心理学教授埃德温·洛克

员工们一旦接受具有一定难度而且具体的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作效绩。

B行为改造型理论

1）强化理论

美国哈佛大学教授B.F.斯金纳

又称操作条件反射理论或行为修正理论。

该理论认为强化塑造行为，认为行为之所以发生变化，是由于强化作用的结果。

常用的强化手段有三种类型，即积极的强化、消极的强化和消退的强化。

2）挫折理论

美国心理学家亚当斯

主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。

3.员工激励的原则p179~181

目标结合原则；物质激励和精神激励相结合的原则；引导性原则；公开、公平、公正原则；时效性原则；正激励和负激励相结合的原则；按需激励原则。

4.员工激励的方法p192

事业激励、目标激励、物质激励、荣誉激励、责任激励、晋升激励。

5.员工在工作中可能受挫的四种情况。

P191

员工在工作过程中，遇到困难或干扰导致目标不能顺利实现、需要无法满足时，就会产生受挫的情绪状态，受挫的状态可能有4种情况。

1）虽然受到干扰，但主观和客观条件仍可使其达到目标。

2）受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差。

3）由于两种并存的动机发生冲突，暂时放弃一种动机，而优先满足另一种动机，即修正目标。

4）由于主观因素和客观条件影响很大，动机的结局完全受阻，个体无法达到目标。

如何防止挫折心理给职工本人和企业的安全生产带来的不利影响？

p191~192

1）帮助职工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标。

2）改变受挫折职工对挫折情境的认识和评估，以减轻挫折感。

3）通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素。

4）改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，如改进工作中的人际关系，实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素。

5）开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。

第八章

1.绩效管理的概念p200

绩效管理指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况进行考核和作出反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

2.绩效管理的内容和意义p200~202

内容：

绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效结果运用

意义：

1）有助于提高组织的绩效

2）有助于保证员工行为和组织目标一致

3）有助于提高员工的满意度

4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理

3.绩效管理的原则（XX的=_=）

公开的原则、客观性原则、反馈的原则、公私分明原则、时效性原则

4.各种绩效考核的方法p212~218

1）比较法：

个体排序法、配对比较法、强制比例法

2）量表法：

评级量表法、行为锚定考核法、行为观察量表法、混合标准测评法

3）360度绩效考核法

4）目标管理法

5）关键绩效指标法

6）平衡计分卡

温馨提示：

1.部分问题暂无答案，欢迎补充&分享

2.更多详细内容请见课本，敲字组有心无力

3.最终解释权归D953个别人所有，欢迎致电沟通

考试题型：

单项选择题（12个，每题1分，共12分）

二、多项选择题（5个，每小题2分，共10分）

三、名词解释（4个，每小题4分，共16份）

四、简答题（4个，每小题6分，共24分）

五、论述题（2个，每小题12分，共24分）

六、案例分析题（1个，14分）

第1章  人力资源管理概述 

1.A；2.A；3.C；4.A；5.A 1.AB；2.ABCDE；3. ACDE；4. BCDE

 第2章  人力资源战略与规划 

1.D，2.B，3.C，4.C，5.B 1.ABCDE，2.ABD，3.ACD，4.ACDE，5.BD

第3章  工作分析 

1.C,2.B,3.D,4.C 1.ABCE，2.ABCDE，3.BCE，4.BDE

第4章  员工招聘、选拔与录用 

1.A,2.D,3.D,4.D 1.ABCDE, 2.BCDE, 3.ABC, 4.CD, 5. ABDE

第5章  员工培训开发 

1.D,2.B,3.A，4.C 1.ABDE ,2.ABCDE ,3.BCD ,4.BCDE ,5.BC

第6章  职业生涯管理 

1.D,2.B,3.C,4.C,5.B 1.BDE，2.AB，3.ABE，4.ABCDE，5.ABC

第7章  员 工 激 励 

1.C,2.A,3.C,4.B，5.A 1.CD，2.BCD，3.ABCD，4.ACE，5.CD

第8章  绩效管理与绩效考核 

1.C,2.B,3.C,4.B1.ABC，2.ABCD，3.ABDE，4.ABCDE，5.BCDE