项目实施主要要点.docx

项目实施主要要点.docx

《项目实施主要要点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目实施主要要点.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目实施主要要点

项目实施主要要点

1.勘察设计实施要点

1.1勘察设计总体原则

设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。

针对项目技术特点，制定如下思路和设计原则：

（1）认真做好本项目工程技术方案符合要求，力求展示项目安全、高效、环保、美观等特点。

（2）加强综合地勘工作，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。

（3）积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。

（4）设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

（5）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

（6）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

1.2勘察设计方案

施工图勘察设计按四个步骤进行：

准备工作—定测（详勘）外业—施工图设计—设计审查

图1.2-1施工图勘察设计步骤示意图

1.3勘察设计进度计划保障措施

（1）进度控制的办法

项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。

规划就是确定工总进度目标和分项进度目标,并编制其进度计划。

控制是指在项目实施的全过程中,进行实际进度和计划进度的比较,当出现偏差时,及时采取措施调整。

协调是指协调与工作进度有关的单位、部门和对组之间的进度关系。

（2）进度控制的措施

本项目集涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上的迫切性也增加项目管理的难度,对项目实施管理也提出了更高的要求。

为此,项目组将作好充分准备,除了完善组织结构加强人员和设备配备,明确各职责及制定周密的实施计划,同时从以下几方面来保证对项目的管理：

1）关键环节的管理

在项目实施中,通过加强对关键环节的管理来实现项目的管理。

为保证本项目的顺利实施,我院将从外业勘测、调查启动之时，严格按照程序进行设计，确保本项目的需求能够得到满足。

2）项目分阶段管理

项目实施按照阶段来划分,可以划分为多个阶段。

因此,对项的管理可以通过明确各个阶段的任务分配及目标管理来实现对项的管理,从而高效、优质地完成设计任务。

（3）具体措施

1）加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。

加强事先沟通,免重大方案变更。

2）根据深化设计的进度要求,安排各项深化设计工作的进度计划,保证及时提交设计成果。

3）定期对设计进度监测,使进度始终在计划的控制之内。

4）管理人员和专业设计人员一步安排到位,加强技术人员和设备的调配和技术协调。

5）根据以往经验,施工图设计往往影响设计工期。

本项目将加大人员力量的投入,加强图纸设计工作的管理。

6）进一步做好做细致的设计工作,在设计中从各角度科学安排工作进度,详细制订设计工作计划并严格按照计划进行,加强各专业间的工序、工作时间交接,不因设计不合理或了解不全面而造成重复设计工作,在控制好咨询与设计成果质量的同时达到加快设计进度。

2.采购实施要点

采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。

而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

2.1项目采购人工时的预算和考核

（1）准备期

在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

（2）估算

当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

（3）校准预算

采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

（4）对项目采购人员进行考评

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

2.2资源供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。

这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。

有以下几点值得注意：

（1）与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。

双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使

采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。

这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：

战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

（2）供应商行为的绩效管理

对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。

在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。

比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。

并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。

这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

（3）合理选择供应商

供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。

项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。

在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

（4）选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。

从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。

而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。

因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。

在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。

选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

2.3有效地利用组织环境

充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。

为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：

综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。

改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。

2.4多项目检验监造催交统筹

要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

2.5现场仓库管理

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。

现场材料管理的职责范围为：

接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。

通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。

2.6采购合同、文件的控制

在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。

通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。

对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。

2.7建立采购管理的全流程概念

整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。

同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。

单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。

所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。

并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。

3.施工实施要点

（1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

（2）施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

（3）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。

在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

（4）当需要施工分包时，应进行施工招标。

施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

（5）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。

（6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

（7）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

（8）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。

（9）施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

（10）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

（11）项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

（12）施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关

（13）键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

（14）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

（15）施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

（16）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施

（17）工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。

（18）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，

（19）制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

（20）施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。

（21）（16）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

（22）项目部应组织施工成员单位按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查

（23）当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

（24）项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

（25）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。

（26）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

（27）施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

（28）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

（29）施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。

（30）当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

（31）项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

（32）项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

（33）项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

（34）项目部应建立施工现场卫生防疫管理责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。

（35）当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。

（36）项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

（37）对业主方提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

（38）施工组应加强施工变更的文档管理。

所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

4.试运行实施要点

（1）项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

（2）项目试运行管理由施工负责人负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

（3）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

（4）施工负责人应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

（5）试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。

试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

（6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。

培训计划应经业主方批准后实施。

（7）依据合同，施工负责人应负责组织编制试运行方案。

（8）项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

（9）施工负责人应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。

（10）施工负责人应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

（11）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，施工负责人及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

（12）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

（13）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

（14）在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

（15）保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

（16）保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

（17）公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

（18）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。