房地产企业的转型和发展.docx

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房地产企业的转型和发展

房地产企业的转型和发展

分析的基础上，更加关注项目本身的地段，项目本身的潜力，配套，环境，产业等。

举个例子，杭州市场大家都在观望，但是哪天告诉你西湖边有一块地，并且安全边际高的情况下，你拿不拿？

所以，精选项目未来项目投资的主流，需要加强和提高。

2、投资需要关注新机会，新产品下的投资机会。

新机会在哪里？

我认为有以下机会是值得关注的：

一是城市更新以及国企混合所有制改革中出现的存量资产机会。

这些项目有的可能是旧的厂房，办公，酒店，商场等，这些资产存在大量的扩建、改建、改造、再运营的机会，而城市更新中存在大量的城中村改造，这些机会是未来的新的投资方向。

这些项目的盘活，考验的是我们的投资能力，而投资能力的背后是考验我们的产品能力，设计能力，运营能力，以及资产管理能力。

二是新城镇建设。

在新型城镇化的大背景下，主要中心城市郊区的新城镇建设，特别是能提供高端生活方式的，融合现代服务业背景下产城融合，休闲度假和第一居所融合的新城镇建设，高质量城区的建设是未来的大机会。

三是致力于提高高质量生活方式的主题地产机会。

正如前面所述，高端的教育、医疗健康、旅游度假、养生养老地产满足了人们差异化的，不断升级的消费需求，这些产品得到了各地政府的欢迎，得到了消费者的欢迎，实现了多方面的共赢，应该得到大力的发展。

3、投资的创新在于不仅是投项目，还在于投股权，投品牌。

房地产企业的投资部门，从某种程度上就是拿地的部门，这是和公司的发展模式和战略有关的。

但我们需要创新，我们未来的投资，不仅在于拿地，拿项目，更多的，我们可以研究房地产产业价值链的各个环节，并且在各个环节上找到最好的品牌和企业进行投资。

对股权和品牌的投资，有很多好处。

一是可以引领企业的转型，让企业变得更轻，也许到几年或者几十年后，我们的房地产企业变成了产业整合的集团，变成了品牌管理集团，我们将来获取的是品牌运营的收益；二是所投的股权或品牌，从客观上促进了企业资源整合能力的提高，而资源整合能力又是我们开发主题地产非常重要的资源。

4、投资要更多关注收购兼并中的投资机会。

房地产行业存在着大量的收购兼并的机会，过去主要是通过收购股权获取项目，而未来，可能存在并购公司的机会，特别是随着国企混合所有制改革后，这些机会需要关注和跟进。

5、重视特殊情况不动产的投资。

尤其是一些金融资产中的不动产投资机会，从过去的不良资产到现在存在的一些价值被低估，由于债务人流动性等问题而导致的问题金融资产中的不动产的机会。

6、投资要重视全球化的布局。

全球化布局是有主线的，这条主线就是随着中国人的生活迁移而带来的在地域选择上的变化。

中国的消费者正在全球范围内流动，旅游、度假、消费、教育、事业、居住正在全球化，并且这个趋势还在加速。

这个趋势，就需要我们认真审慎考虑在全球范围内去寻找投资机会。

一方面是中国人到全球去消费，那么可以考虑投资全球的好的品牌资源，比如好的酒店、度假村、百货、电影、文化、娱乐等等，通过我们的投资，能够给这些国外品牌带来更多的中国市场的因素，另外一方面加大和这些品牌的合作，也可以给中国市场带来更好的产品、更好的消费体验；第三我们要根据全球迁移的趋势，布点移民的区域，开发房地产项目；第四加强房地产金融的合作和布局。

走出一条从不动产资产到房地产开发到品牌资源到房地产金融的全球化布局之路。

7、投资能力的建设很重要的一方面是项目退出能力的建设。

一个完整的投资，应该是融、投、管、退的完整循环，所以一个项目投资的成功，一定是具备很好的退出渠道或通道的，不论是采取资产处置，上市，销售等方法，实现资产的有序流动是房地产企业需要注重的。

三、加强产品力建设

1、以终为始，从把握消费者需求出发，加强产品力建设。

消费者需求的持续的调研、分析是十分重要的，我们要充分借助大数据、移动互联网等手段，加强消费者数据的建设，从而能够更加精准掌握消费者特征，购买行为，购买心理等，谁掌握了消费者，谁就能在未来的竞争中掌握主动。

2、加强产品的研究和设计能力。

产品力建设是一个不断持续的过程，尤其是在面向改善性需求情况下，产品的研究和设计能力需要在几个方面开展工作：

一是产品的技术、风格、规范的创新；二是要加大对物业配比、产品组合的研究和设计；三是从注重物理空间的研究和设计，到更加注重软件的建设，更加注重服务价值和服务产品的研究和设计。

3、成立专门的研究团队、部门或研究院。

在企业条件许可的情况下，要推动企业研发力量和团队的建设，研究外部环境，研究市场，研究消费者，研究产品，研究服务，研究价值，这些研究最终都会落实到企业的产品，投资以及战略中去，是非常重要的团队和部门，不可小视。

4、注重服务产品的研究和设计。

一是传统的服务空间的价值再塑，比如一般小区的会所，过去只是承担的简单配套的功能，但是会所完全可以成为小区居民情感联系，互动、社交的平台，而这些平台具有网络所没有的优势；

二是原来的小区商业仅仅是围绕小区的简单的商业功能的承载，小区商业的价值无法体现，小区商业完全是单向的，无法实现和小区居民的互动，如果将小区商业变成小区居民可以参与的创意市集，变成小区居民可以参与的商业载体，其价值就可以体现出来了；

三是可以大胆借鉴一些服务行业中好的做法引入到房地产项目中，比如将五星酒店的空间、设施、动线、服务水准引入到项目中，提升项目的水准。

5、环境和景观是产品力的重要组成部分。

当住宅以及所在的小区越来越承担着人们生活方式的空间的功能后，消费者会越来越注重环境、景观所带来的影响。

一是景观和环境是项目风格、文化的具体体现，比如欧式的、日本的、新亚洲风格的，其实都可以通过景观和环境表现出来，我觉得以中国、日本为代表的东方文化是触动人们内心深处的东西，这些文化所表现出来的空间，山、水、石、园林以及他们的组合是可以非常精彩的。

再加上，这些景观和一些功能的叠加和组合，更加提升了项目的品质，比如对于茶环境和空间的设计和研发等，比如在小区设置人造的沙滩，既满足了小孩的需求，而且对于整个小区的品质得到了很大的提升。

6、注重空间内动线的设计，以及精装修产品的研究。

现代社会的消费者，他们已经越来越没有时间和精力去自己装修房子，人们越来越倾向于运用专业化分工去完成不同的工作，所以，房子内空间的设计以及精装修产品的研发以及品质是决定一个项目品质的最直接感受。

7、注重品牌建设。

过去30年房地产行业的发展，已经涌现了一些非常好的房地产项目和公司品牌，这些品牌在未来的竞争中将会体现更大的溢价能力，并且能够成为企业发展的“护城河”，有很好的抗风险能力。

品牌是一个公司，一个项目核心能力和优势的最集中体现，也是一个公司和项目价值的最集中体现。

品牌的核心是价值，特别是我们想传递的价值以及在消费者心目中的价值，这些价值和消费者产生着某种联系，特别是需要将品牌上升为消费者心目中的情感品牌，产生情感联系，产生强大的品牌黏性，形成粉丝经济。

要充分利用新媒体，新网络，新渠道，在将品牌价值传达到最终消费者的通路上大胆运用新手段并且进行创新，增加消费者的体验、参与，实现品牌价值的精准传递。

四、加强开发和运营管理能力建设

1、从高周转、快周转到有质量的周转。

强调并执行周转，应该是我们这个行业的巨大进步，采用快周转的模式，也成就了一批知名的企业，这些企业无论是从资金的使用效率，开发周期、管理模式等方面都做出了很多的创新和进步，一时间也成为我们这个行业的主流之一。

随着房地产行业进入到新的发展阶段，我们需要从高周转、快周转发展到有质量的周转，从提高产品品质等方面促进企业更好更快发展。

2、提高资源整合能力

未来的房地产，不仅仅考验开发能力，更多的考验是资源的整合能力，比如所需要的现代服务业的资源，主题地产从某种程度上就是现代服务业承载的载体，是平台，但是这些资源整合得好，就有可能出现当时商业地产的模式一样，一些品牌和资源跟着项目走，这样有利于我们从整体上推进项目的投资和建设。

资源整合，一是我们可以投资这些资源或品牌，使他们成为我们紧密的合作伙伴；二是我们可以和这些资源和品牌达成战略合作，在项目的获取、项目开发技术、项目管理上提供帮助和支持；三是我们需要加强产品研发，想清楚，整明白，这些资源嫁接后，产业怎么赚钱，房地产怎么赚钱，其产品形态如何等很多问题，从某种程度上看，资源整合关键是产品，关键是盈利模式。

提高资源整合能力，一个基础性的问题就是如何借用和管理好第三方力量，为我所用，提高项目开发水平，提升项目品质。

一些企业在涉及一些新的主题地产，开发一些顶级项目的时候，经常会碰到大量的设计单位、顾问单位、供应商、咨询机构等等，如何管理好他们，最主要是从项目品质、项目智慧、项目成本、项目周期等角度管理好，协调好是一个很具体的问题，如果管理得当，企业就能将有些人力和资源外包，在节省成本的同时，却拥有大量的高端的第三方力量。

3、加强资产管理能力建设

资产管理能力，最核心的就是资产和项目的保值增值能力，一个企业的资产管理能力，在很多方面都可以用到，一是增强房地产金融能力，提高房地产金融的盈利水平；二是在很多存量资产的改、扩建过程中，在存量资产的再经营过程中都可以用到。

资产管理能力是一个企业的系统能力，涉及到专业的设计能力、策划能力、工程管理能力、品牌和资源整合能力、招商能力、运营管理能力等。

4、加强产业运营管理能力建设

产业运营，包括商场、购物中心、写字楼、酒店、一些主题地产还涉及旅游、景点、主题乐园、养生、健康等内容的产业运营。

这些主题地产需要大量的复合管理和运营的能力。

所以，对于这些项目，一定要想注重自身培养团队和外部力量的结合，将来产业运营管理能力是一个企业转型的关键所在，也是赢得未来竞争的非常重要的组成部分。

五、引领企业向现代企业治理转型

30年的行业发展，造就了我们这个行业的巨大进步，其中就包括房地产企业治理的进步。

但客观上说，我们在这方面还有很多工作要做，发展的空间巨大。

1、提倡并执行“阳光、规范、透明”的企业文化。

一个企业的文化，其重要的价值观和文化基础就是企业家的价值观和管理哲学。

每一个企业家背后都有其优势和不足，而一个成熟的企业，首先就是在文化上要充分理解贯彻企业家的价值观，并在此基础上，形成更加市场化、专业化并且建立能够引领这个行业发展的企业文化。

对一个企业来说，“阳光、透明、规范”是基本的文化要求，在这之上，还会有更多的社会责任和企业公民，这些文化应该坚持并身体力行。

2、实现职业化、市场化和专业化的团队和运作机制。

最近几年，房地产企业涌现出很多的黑马，或者一些新兴的力量的兴起，研究他们，你会发现一个很有趣的现象，就是所有权和经营权的分离。

这些企业的老板通过董事会，通过目标考核实现对企业的管控，而企业的经营管理完全交给职业化团队去操盘，其实万科也是如此。

任何一种治理结构都有利有弊，但是实现所有权和经营权的分离，不失为一个可以探索的方向。

职业化的团队最大的优势，就是懂得工作界面，懂得工作流程，并且在产品、技术、管理上更加专业。

职业化团队需要加强的正是企业家思维，要用企业家思维去对待工作，对待企业。

具体到一个房地产企业，什么是企业家思维？

就是我们需要有成本意识，预算意识，开发周期的意识，管控和制衡的意识，要站在企业和企业家的立场和角度去看待工作，而企业家思维的形成，需要激发，需要培养尊重专业的平台和空间，让专业的人能够在这样的环境中充分发挥，能够有空间和机会，从而创造更大价值。

3、加强团队建设。

房地产企业的当下和未来的竞争，说到底是人才的竞争。

谁拥有一个一支强大的团队，谁就拥有了未来。

招聘和留住好的人才，靠物质条件，更靠文化、靠平台，要让人才在企业感觉到尊重，感觉到机会，感觉到空间，同时人才也选团队，他要看我在和谁一起共事，团队成员之间是否可以互相学习，共同进步。

同时，对于这些高效能人才，要严格要求，结果导向，同时尊重过程的付出，用制度和流程去管理，减少人治和随意性，让他们充分意识到团队的重要，加强沟通和协作意识，从而实现企业的共同目标。

团队的建设，要更加注重工作界面的确立，以及流程，机制的建设。

流程和机制建设，就是游戏规则的建立。

很多时候，我们容易就事论事，容易去做那些紧急但不重要的事情，但是这不能保证企业的可持续发展，而是要通过流程和机制的建设，告诉团队成员的角色、分工、职责、工作界面、步骤、程序以及考核和激励，一切都是有章可循，提倡什么，反对什么，问题的解决机制都十分清楚。

流程和机制建立后，企业的最高决策者以及管理层要管住自己“闲不住的手”，学会授权、放权、学会用现代公司治理架构去管理公司，学会管理和监控，学会支持和服务，同时，加强正式和非正式沟通，只有这样，流程和机制才能真正确立。

团队建设，要学会在有限条件下做决策，更会学会接受团队建设中不完美。

比如人才的招聘，找到性价比高，完全符合你的要求的人才理论上是存在的，但实际上是很难完全达到的，因为受限于公司的规模、品牌、产品、项目、预算、团队能力等多种因素，我们很难找到十分完全满意的人才。

所以，我们需要在现有团队中加强培训，尤其是专业上、团队合作和沟通、工作方式和方法等问题上加强锻炼，提高团队能力，用团队的智慧去弥补不足，实现公司和团队的发展目标。

2014年的当下，我们需要“睁眼看世界”，关注这个行业的市场、城市、政策等数据，但更重要的是我们需要理清思路，清晰格局，同时我们需要“埋头做事”，以市场为导向，重塑我们的产业价值链，在金融、投资、产品力、运营管理、现代企业治理等方面走出一条新路来，去应对当下，迈向未来。