天津移动全面预算管理操作实施手册第三章全面预算管理流程操作说明021027.docx
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天津移动全面预算管理操作实施手册第三章全面预算管理流程操作说明021027
战略目标确定
1.范围
适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程
2.控制目标
2.1确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识
2.2确保公司战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用
3.主要控制点
3.1每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测
3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识
4.特定政策
4.1战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息
4.2公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席
4.3公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一
5.涉及部门
5.1总经理办公会
5.2战略规划部门
5.3财务部门
5.4销售部门
5.5固定资产投资部门
5.6营销部门
5.7运维部门
5.8人力资源部门
5.9行政部门
6.流程说明
6.2战略目标确定流程C-01-01
步骤
涉及部门
步骤说明
1
总经理办公会
每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求，并指定部门经理为预测工作的负责人
2
战略规划部门
研究分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据
3
销售部门
部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完成销售收入和成本预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容
4
固定资产投资部门
部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容
5
其他费用部门
部门预算编制人员根据公司战略目标，以及销售部门提供的业务收入预测、固定资产投资部门提供的投资预测等资料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容
6
财务部门/战略规划部门
分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目标进行分析。
战略规划部门着重关注公司战略实现以及目标、运作计划建议，财务部门则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。
在相互沟通的基础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总预测分析材料提交总经理办公会讨论决策
7
总经理办公会
收到由战略规划部门和财务部门递交的公司本年度汇总预测报告及其他预测材料后，由总经理召集各分管副总召开沟通会，基于预测报告，就公司本年度公司战略目标、经营目标、运作计划在公司领导人员层面先期达成共识，下接“预算启动流程”（C-02-01）
预算启动
1.范围
适用于每年9月下旬由总经理办公会（预算管理委员会）组织和开展公司各部门本年度临时预算方案的预测与编制工作，包括对各部门预算责任的落实
2.控制目标
2.1确保预算启动之前各部门能在充分理解公司当年战略目标的基础上，就宏观年度经营目标达成共识，通过年度预算的编制达成公司年度战略目标
2.2确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各编制单位，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达
2.3确保公司各部门在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实
3.主要控制点
3.1每年9月下旬总经理办公会召集分管副总和部门经理召开预算启动会议，讨论确定公司年度运作计划及经营目标值，并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任
3.2战略规划部门在预算启动会议后将公司年度运作计划整理成文，待公司领导层进行会签后，由总经理正式批准下发
3.3各部门于10月8日起开始编制部门运作计划和部门预算方案
4.特定政策
4.1公司各主管副总及部门经理须准时参加公司预算启动的工作会议，不得缺席
4.2预算启动的起止时间逢周末，顺延至下周一进行
5.涉及部门
5.1总经理办公会
5.2战略规划部门
5.3财务部门
5.4销售部门
5.5固定资产投资部门
5.6营销部门
5.7运维部门
5.8人力资源部门
5.9行政部门
6.流程说明
6.1预算启动流程C-02-01
1
总经理办公会
上接“战略目标确定流程”（C-01-01）9月下旬召开预算启动会议，由公司总经理、各分管副总、各部门经理参加，听取各部门经理对各部门本年度工作计划、预测目标值、预测依据等内容的阐述
2
总经理办公会
总经理及各分管副总在听取各部门预测与计划后，根据公司战略目标，通过协商在各部门之间和各项目之间进行协调确定全公司本年度的整体运作计划、年度整体经营目标值以及各部门经营目标。
并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任
3
财务部门
在预算启动会议结束后，根据会议主要议程和决议内容，完成预算启动会议内容纪要，会议纪要包括
（1）各部门工作计划主要内容；
（2）协商确定的经营目标值；（3）各部门的经营目标及责任；（4）预测值与经营目标值的差异调整方案。
4
战略规划部门
将会中确定的全公司年度运作计划内容整理成文，并报公司领导会签。
下发部门运作计划的空白文档样式后发送至各部门
5
总经理/各分管副总
对战略规划部门送交的公司年度运作计划进行会签，完成后由总经理进行正式批准下发
6
相关预算部门
各部门经理在预算启动会议结束后，及时召开本部门内部预算工作会议，在本部门内部挑选关键岗位人员组建部门预算编制小组，准备开始编制本部门预算。
内部预算工作会议中需将公司预算启动会议精神传达到部门员工，并提前考虑和准备部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题
7
财务部门
各部门预算编制小组组建完毕后，及时组织预算小组成员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预测方法、预算表单填制方法，以及年度预算工作重点方面等内容进行培训和充分的沟通，确保各预算编制人员完全掌握预算编制方法
8
财务部门
在预算编制培训活动后，为各预算部门下发全套预算的空白表格和预算编制说明
9
相关预算部门
每年10月8日各部门经理负责具体领导和布置预算编制的具体工作（包括：
预算编制时间、人员和内容的分配等）。
部门内的预算编制小组正式开始年度部门预算的编制工作，编制依据主要是公司年度运作计划、预算启动会议纪要以及预算编制说明等信息，具体编制方法与步骤转接“各部门预算编制流程”
7.职责分工
文件编号
名称
编制部门
编制人员
提交部门
提交时限
提交频率
公司年度运作计划
F-02-01-01
战略规划部门
部门经理
战略规划部门经理
总经理办公会
各相关预算部门
办公会后1个工作日内
办公会后2个工作日内
每年一次
部门年度运作计划
F-02-01-02
战略规划部门
部门经理
战略规划部门经理
各相关预算部门
办公会后2个工作日内
每年一次
预算启动会议纪要
财务部门
财务部门预算编制小组成员
财务部门
相关预算部门
工作会议后1个工作日内
每年一次
全套空白预算表格及年度预算编制说明
财务部门
财务部门预算编制小组成员
财务部门
相关预算部门
每年10月8日前
每年一次
预算编制
1范围
适用于公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算启动会议安排，对本部门收入、费用、投资等预算方案和部门运作计划的编制和提交过程，以及财务部门损益表、现金流量表和资产负债表总预算的编制过程
2控制目标
2.1确保各预算责任部门在部门经理的组织下有序、按期组织进行本部门各项预算的编制工作，并保证预算编制结果的准确性和合理性
2.2确保部门预算与部门运作计划的一致性，一方面通过部门运作计划使预算的编制有据可依，另一方面通过预算保证部门运作计划的可操作性
2.3确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转
2.4确保部门和公司预算方案经充分的分权限审核与批准，保证预算符合公司及部门的战略目标
3主要控制点
3.1各部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入、业务与管理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。
针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改
3.2分管副总分别对部门运作计划，以及各项目收入、业务与管理费用和投资预算表格进行审批，根据部门提交的预算资料，对相关预算内容的合理性和所辖部门间预算的一致性进行判断。
对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改
4特定政策
4.1各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责
4.2与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明
4.3预算编制的起止时间逢周末，顺延至下周一进行
4.4各预算部门在编制预算的过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部门经理，由财务部门判断，认为涉及部门较多、讨论结果较难平衡或内容较为复杂且涉及预算管理专业知识的，可以召开预算沟通会议，财务及相关部门经理及业务骨干参与进行讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况
5涉及部门
5.1总经理办公会
5.2战略规划部门
5.3财务部门
5.4销售部门
5.5营销部门
5.6固定资产投资部门
5.7运维部门
5.8人力资源部门
5.9行政部门
6流程说明
6.1销售部门业务收入与费用预算编制流程C-03-01
步骤
涉及部门
步骤说明
1
营销部门
每年10月8日以前，由营销部门经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，主要内容包括描述本年度公司各主要业务品种的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等营销内容的规划。
此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展
2
销售部门
上接“预算启动流程”（C-02-01），每年10月8日起，销售部门经理收到营销部门送交的年度公司营销规划，再结合根据公司年度运作计划、公司预算启动会议纪要、行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标和经营统计数据等资料，编制本部门的初步本年度运作计划，运作计划的内容主要包括公司战略要求以及与之相对应的部门年度主要工作内容、时间安排以及资源投入情况
3.1
销售部门
销售部门预算编制小组依据本部门制定的本年度初步运作计划、市场规模情况、上年度公司经营统计数据（分品牌及客户类型）以及营销规划中的目标客户、新产品计划等因素，对本年度公司的用户数据进行明细的预测和分析，此用户数据预测信息将被用于预测各业务品种的收入水平
3.2
销售部门
10月12日前向固定资产投资部门提出年度营业厅建设需求，将市场营销规划、本部门初步运作计划和除网络建设以外的经营性固定资产需求三份资料送交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算流程”（C-03-03）
4
销售部门
依据本年度明细的用户数预测数据以及经营统计资料，根据预算模型计算方法，销售部门预算编制小组具体编制公司本年度各项收入预算表格，包括网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算和预算编制说明报告等。
在对业务收入进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整
5
销售部门
预算编制小组根据网间结算收入、各品牌业务收入、非移动数据业务收入、预付费、其他主营业务收入以及其他业务收入等业务收入预测资料，汇总编制公司本年度的主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入预算汇总表
6
销售部门
部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。
针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。
若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步运作计划），若只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或4
7
副总（分管销售部门）
销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门业务收入预算表格、部门年度运作计划以及用户数预测资料和预算编制说明报告继续进行审批，着重审查部门运作计划，以及各项目收入预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断。
对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。
若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门运作计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或4。
若审批通过，接步骤8
8．1
销售部门
部门预算编制小组根据本部门本年度运作计划、用户数及各项明细收入预测资料，编制明细的业务费用预算，具体内容包括漫游清算服务费预算、异地充值手续费预算、大客户经费预算、销售佣金预算、渠道整合经费预算、各类固定资产维修费预算、营业场所水电费预算、网间结算支出预算、其他代办费预算、经营租赁费用预算表、低值易耗品预算、销售部门其他运营支出预算表、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求和预算编制说明报告。
在对业务费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步运作计划继续进行细化或调整
8．2
销售部门
10月20日前将各项业务的用户数和业务量预测资料
（包括所有明细及汇总的业务收入预算报表、相关预算编制说明报告、用户数预测表）送交运维部门，供其编制网络建设需求，转接“运维部门费用预算编制流程”（C-03-04）
9
销售部门
部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入、业务与管理费用预算表格和预算编制说明报告再次进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。
针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。
若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步运作计划），若只需调整费用预算表格则可省略步骤2至7，直接至步骤8起执行
10
副总（分管销售部门）
销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门年度运作计划、部门业务收入与费用预算表格以及用户数预测资料和预算编制说明报告继续进行审批，着重审查部门运作计划，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行必要的跨部门协调与平衡。
对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。
若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门运作计划），当只需调整费用预算表格时则可省略步骤2至7，直接开始执行步骤8。
若审批通过，接步骤11.1、11.2、11.3和11.4
11．1
销售部门
保存经审批的销售部门年度运作计划，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）
11．2
销售部门
每年10月25日前将本年度明细的业务收入预算资料、预算编制说明报告和部门本年度运作计划转交营销部门，其中的业务收入预算资料重点应包括用户数预测表、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算以及主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入汇总表和预算编制说明，转接“营销部门费用预算编制流程”（C-03-02）
11．3
销售部门
每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求表（非经营性固定资产需求）和部门人力资源需求分别送交行政部门和人力资源部门，分别转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）和“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）
11．4
销售部门
每年11月1日前将各项明细的业务收入、费用预算报表和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总。
上报的明细业务收入预算表格包括用户数预测表、网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算、主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入汇总表。
上报的明细费用预算表格包括漫游清算服务费预算、网间结算支出预算、异地充值手续费预算、大客户经费预算、销售佣金预算、渠道整合经费预算、各类固定资产维修预算、水电费预算、其他代办费预算、经营租赁费用预算、低值易耗品预算以及部门其他运营支出预算表，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）
6.2营销部门业务收入与费用预算编制流程C-03-02
步骤
涉及部门
步骤说明
1
营销部门
上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-03-01）和“预算启动流程”（C-02-01），每年10月25日起收到销售部门送交的年度运作计划、明细用户数预测表、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、主营业务收入汇总表、品牌业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表与等销售预测资料后，由营销部门经理结合本年度市场营销规划（于每年10月上旬已由本部门完成并送交销售部门进行业务收入预测）、公司年度运作计划和公司年度预算启动会议纪要内容，编制或调整营销部门本年度的初步运作计划
2
营销部门
营销部门经理组织本部门预算编制小组成员，根据本部门本年度初步运作计划，编制或调整明细的本年度营销费用预算（广告、业务宣传费用）和预算编制说明报告、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求。
在对营销费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整
3
营销部门
部门经理分别对部门运作计划，以及费用预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。
针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。
若部门经理审核通过，提交营销部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步运作计划），若只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2
4
副总（分管营销部门）
对完成部门审批的营销部门费用预算表格、部门年度运作计划资料和预算编制说明报告继续进行审批，着重审批本部门运作计划，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行跨部门的协调与平衡。
对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。
若审批不通过，由副总与营销部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回营销部门进行调整，转接步骤1（调整部门运作计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2。
若审批通过，接步骤5.1和5.2
5．1
营销部门
暂时保存经审批的营销部门本年度运作计划，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）
5，2
营销部门
每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）表和部门人力资源需求分别送交行政部门和人力资源部门，分别转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）和“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）
5．3
营销部门
每年11月5日前将部门运作计划及公司市场营销规划的终稿交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算编制流程”（C-03-03）
5．4
营销部门
每年11月10日前将明细营销费用预算报表（广告、业务宣传费预算）和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）
6.3固定资产投资部门投资预算编制C-03-03
步骤
涉及部门
步骤说明
1．1
销售部门
上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-02-01），销售部门需要在10月12日前根据营销规划和部门运作计划提出的除网络建设外经营性固定资产需求，将需求连同部门初步运作计划和市场营销规划一起，交固定资产投资部门
1．2
运行维护部门
上接“运行维护部门费用预算编制流程”（C-02-05），运维部门需要在10月23日前根据销售部门的各品牌和业务的预计发展情况，为达到配合销售活动的目的，从网络专业角度提出网络设备需求，将网络设备需求单交固定资产投资部门
2
固定资产投资部门
上接“预算启动流程”（C-02-01），10月8日起部门经理根据其他预算部门提出的各部门需求，与相关部门进行沟通，准确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求情况，根据本年度投资总额度进行部门间平衡，并结合公司年度运作计划和预算启动会议纪要，编制本部门初步运作计划和初步投资计划，其中初步投资计划的内容应包括：
投资总规模、月度投资规模、具体投资项目、项目进度及投资估算等。
在此过程中随得到的信息数量和准确性的增加，不断调整初步运作计划和初步投资计划
3．1
固定资产投资部门
10月25日前，将初步投资计划送达行政部门,转接“行政部门费用预算编制流程1”（C-03-05），用于编制行政部门的部门初步年度运作计划的编制
3．2
固定资产投资部门
11月1日前，部门经理根据部门初步运作计划，提出人力资源需求和非经营性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求和一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），分别交人力资源部门和行政部门，分别转接“人力资源部门费用预算编制流程”（C-02-06）和“行政部门费用预算编制流程2”（C-03-05）
4
行政部门
上接“行政部门费用预算编制流程3”（C-03-05），行政部门需要在11月1日前将汇总并确定的一次性固定资产购置预算表（全公司非经营性固定资产购置需求汇总）交固定资产投资部门纳入年度固定资产投资总额
5
固定资产投资部门
确定部门初步运作计划和初步投资计
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