00 什么样的人企业永不放弃.docx
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00什么样的人企业永不放弃
什么样的人企业永不放弃
问题解决型人才是企业最需要的人
企业最需要的人具有什么特征呢？
惠普的研发者之一查尔斯·豪斯，曾经负责研发为NASA（美国国家航空航天局）提供的显示器。
他开发出来的这种新产品比一般显示器轻，且耗电量很低，在节约能源方面效果显著。
但结果NASA把他的显示器退了回来，理由是虽然显示器有优点，但是不适合NASA。
豪斯不得不自己把显示器推向市场，开始苦心搜寻合适的客户。
由研发者直接分析市场和客户，营销人员都摇着头，预想到了失败。
但是他却通过营销的思考方式，完成了一个研发人员无法做到的思维方式的转变。
最终他研发的产品受到广大企业客户的欢迎，当然这其中也包括NASA。
企业需要的就是这样的人——真正具备务实能力、在工作中取得成果的同时，提出解决问题的方案，并且能够亲自把方案付诸行动的人，也就是人们所说的问题解决型人才。
但是解决问题并不像说起来那么容易，你必须判断出问题的核心在哪里，找到最为直接的方法，解决问题的过程中你还应起到主导作用。
但是对于那些没有在企业面临危机时直接面对问题、解决问题经验的人来说，这并不容易。
再了不起的企业咨询如果只止于评论家这一层面的话，那么企业大多会做出“这种程度，我也知道”的负面评价。
所以，要想成为问题解决型人才，首先要积累足够多的经验，并且不断努力。
在那些评论家搜寻各种理由却不作为的时候，务实型人才已经埋头于工作中了。
但问题解决型人才并不局限于自己取得成果，同时也会担当起解决企业问题的责任。
为了解决问题，他们会投入双倍的热情和努力，不仅练就了一双洞察问题的慧眼，并且积累了成功的经验。
真正的高手还要具备执行力
企业核心人才有一个共同点，就是他们都有一件武器——执行力。
他们只要接到了工作，一定不会拖延片刻就开始查找资料，拿起电话联络，投入到工作中去。
现代摩比斯（韩国现代汽车下属生产零部件的公司）前会长朴正人先生的办公室里没有椅子，以判断、决策、审批工作为主的会长办公室不放椅子，这代表什么呢？
这表明朴会长不愿成为把时间浪费在品评员工对错上的会长。
他让进来的人站着谈事情，然后果断地做出判断，对工作进行推进。
在这样的执行力下，如果再具备了解决问题的能力，就是任何企业都不想错过的人才了。
这样的人不仅是企业喜欢的人才，而且是下属都想要学习的典范。
企业想要的问题解决型人才不是理论家，不是评论家，是实干家；不是学历、学分、外语水平高的人，而是有办事能力、默默走自己的路的人；是那种在倾听周边声音的同时，有自己独到的思想和实践的勇气的人。
他们没有过多的语言，不会埋怨别人，遇到问题后迅速寻找问题症结，提出解决问题的方法。
他们忙得没有时间去想为什么会发生这样的事情，是谁的责任。
解决专家们不会执著于过去，只会着眼于未来。
个人形象也是品牌管理的内容之一
职场中有那种一提起他，人们马上就想起他是谁的人，也有那种说了半天也没人认识的人；有给人聪明、阳光、干练印象的人，也有给人压抑、阴沉、土气印象的人。
过去人们会这样说：
“那种事情与他的能力或成绩有什么关系？
没什么了不起的！
”但如今的时代，这种日常印象却可以决定品牌形象。
被选为下一届全球CEO兼亚洲商务领袖之一的Sungjoo国际制作公司总裁金圣周，最广为人知的就是拥有一口流利的外语以及西方化的脸孔。
高高的个子，色彩鲜明的衣服，配上干练的一头短发，勾勒出一副在世界市场打拼的现代韩国女强人形象。
她从Gucci韩国分公司起家，负责过MCM和Marks & Spencer的流通及进出口业务，打开了欧洲奢侈品到韩国的通道，这就是她展示出来的形象。
男人也不例外。
某著名汽车企业招聘经理助理级的人才时发生过这样的事——到最后一轮面试时只剩下两名候选人，两个人都十分完美，挑不出一点毛病，经历和能力也都十分相似。
企业最后的筛选标准就是形象。
一个人虽然是美男子类型，但完全不注意自身打扮；相反，另一个人虽然外貌不那么俊秀，可是给人感觉自然亲切。
企业选择了与干练风格的公司形象相符合的那个人，即后者。
个人形象是说明自己的另一个品牌，不是说单纯用品牌把自己包装起来就可以生存下去，你所担任的职务要与所建立的品牌形象相符，要能发挥外貌优势弥补缺点，表现出你做事风格的形象才是最佳形象。
要建立能发挥出品牌优势的个人形象，最好参考你周围的人或专家的意见。
一个人的形象并不是以外貌为主的，这个形象包括你的语言、行动、感觉和道德观，还包括你的人格。
企业在审核能力水平相差无几的候选人时，导致当选和落选的最后一个标准往往是一些出乎意料的小事。
在这里被淘汰的人就是个人品牌管理有小瑕疵或疏忽的人。
不过这种日常的人格品牌并不是通过一两件小事或成绩就能得出结论的，因为小的纰漏也是经过长时间和多个过程累积起来的。
小事足以影响个人品牌的形成，如何使用公司物品，如何申请出差费用，如何填写办公费用，这些事都可以形成道德品牌。
就像前面说过的，从遇见上司或正式聚会时的表现可以看出一个人对公司的忠诚度，那么私下里或与公司以外的人聚会时乱嚼舌头的人，品牌可信度绝对高不到哪儿去。
每天早上都不能按时上班，动不动就失约的人得不到诚实的牌子；口袋里没有多少钱却要大吃大喝，到没钱的时候不露声色地向别人要吃的，这样的人被叫做“寄生虫”；进餐厅或者乘电梯的时候喜欢把“请”字挂在嘴边的人，通常被认为是有礼貌的人；聚餐后的第二天上午到了快午休的时候才穿着皱巴巴的衬衫出现的人，会给人留下不整洁的印象。
品牌是由一点一滴的小事来决定的。
平时个人管理做得怎么样，给别人留下什么样的印象，这些东西一点点积累多了，就会形成绝对不容忽视的个人品牌形象。
所以平时也绝对不能松懈，除了努力别无他法。
执行力的正确理解
执行，并非一成不变，有时是需要适应情况而变化的。
因为，流程毕竟有缺陷，如果你的流程在某种情况下，无法进行到下一步，而并非你员工不愿执行，而是流程本身没有考虑到BUG。
那么，你的流程进入死循环或者停滞不前，如何？
执行力，准确的讲应该不是开关，应该是电流的大小，也不是电压的大小。
这样说，不知道大家能否理解呢？
执行力小，电流小，能量小，做功不够，便无法完成任务。
执行力太大，电流大，形成过流，做功太大，甚至会破坏了任务。
执行力大和小的原因，这里不说了。
做人让人喜欢做事让人感动
倾财足以聚人，量宽足以得人，律己足以服人，身先足以率人，这是非常好的待人法则。
当我们不断的付出就一定可以去感动别人，同时也会让别人喜欢。
人只所以伟大是因为有感动，在我们的生活中其实有太多太多的感动，可是我们经常把它遗忘。
有个单位的中层管理人员，他问一个讲师，我为什么没有人喜欢我？
那讲师就反问他：
“在您的单位中，您喜欢多少人？
为什么您喜欢他们？
”他却说：
“我不喜欢他们，他们都没有什么能力？
”讲师对他说：
“这就是您在您的单位人际关系不好的原因，您都不喜欢他们，他们怎么能喜欢您呢？
”
己所欲，施于人，己所不欲，勿施于人。
我们自己要学会付出和给予，付出是不需要多大的代价，而是需要自己的一份心境。
每个人都有付出的能力，可我们往往就是怜惜那一点点，不愿意给别人去付出。
我们不仅要独善其身，我们还要兼善天下。
一位著名的名人在湖南师范读书就说到敢为人先心忧天下，这是很等的壮举，这是何等的豪迈。
我们如果心中就像宽广的大海一样，海纳百川的话，我们就可以让人去感动。
我经常在网上的朋友说：
“能给您的付出是我非常荣幸的事情，能帮到您也是我非常幸运的事，财富不是一辈子的朋友，朋友才是一辈子的财富。
”
世上所有的东西都是越分越少，只有爱才是越分越多。
我们的爱心有多大的时候，我们就能有多大的回报，我原来很多的时候总是考虑自己太多，当我不断的成长，看到很多人对我不离不弃的支持与帮助的时候，我才感悟到任何时候，首先是去关爱别人，这样别人才能得到您的爱，我不必要去别人回报自己什么，关键是自己已经付出了多少，这也就是在积德。
这一辈子要赢得不是钱，而是眼光境界、胸怀和朋友。
我相信当自己在改变，自己在成长的时候，同时自己的境界不断提升的时候，您周围的一切将成为您一生一世的好朋友，您也机会成就自己的一生。
“和”是管理的最佳境界
和造大事
吴起是战国初期著名的军事家，著有《吴子》一书，该书在中国古代军事典籍中占有非常重要的地位，后世将孙武和他合称为“孙吴”。
吴起非常强调“和”对于治军的价值，他说道：
“有道之主，将用其民，先和而造大事。
”（《吴子。
图国》）吴起认为，当英明的君主准备发动民众去参战的时候，必须先搞好团结，然后才能取得胜利。
在博大精深的中国传统文化中，“和”的思想具有举足轻重的地位，因此，一些学者将中国传统文化归纳为和“合”文化。
作为一种道德取向和行为准则，“和”在中国人心目中具有非常特殊的价值。
“先和而造大事”不仅是军事斗争的原则，也是企业在激烈竞争的市场上击败竞争对手的不二法则。
和与同
关于“和”与“同”的关系，很早就有人做出了深入的解释。
西周末年，郑国的史官史伯就明确指出，“和”与“同”是两个不同的概念，“和”指的是“以他平他”（《国语。
郑语》），即不同的东西相加所形成的共同体；而“同”则指的是“以同裨同”（《国语。
郑语》），即相同的东西简单叠加在一起的结果。
据《左传。
昭公二十年》记载，春秋时期齐国的晏婴在回答齐景公所提出的“和与同异乎”的问题时，明确回答说：
“和与同异”。
晏子用了一个非常形象的比喻来说明这一问题。
他说，“和”就好比做羹汤一样，厨师将鱼肉放在盛满水的锅里，加上各式各样的调料，再用火烹煮，就能熬制出美味可口的羹汤；而如果只有一种东西，是烹调不出鲜美的羹汤的。
《说文解字》继承了“和与同异”的思想，对“和”字的具体解释是：
“和，相应也”，指的是乐器演奏的协调，后引申为不同事物之间相互配合默契。
而《说文解字》对“同”字的解释则是：
“同，合会也”，意为口中说的都是一样的话，表达的是重复之意。
可见，“和”体现的是基于多种事物所形成的多元统一体，而“同”则是由相同因素叠加构成的简单同一体。
事物如果缺乏多样性，世界必然变得单调、乏味；而员工如果缺乏多样性，企业必然失去生机和活力。
和实生物
管仲认识到：
“上下不和，虽安必危”（《管子。
形势解》），如果君臣上下不和睦，即使当前暂时安定，将来也会变得危险。
史伯以自然规律引申出为人、处事、治国之道，认为：
“和实生物，同则不继”（《国语。
郑语》），认为只有“和”才能产生万事万物，“同”则无法使事物持久地保持下去。
孔子讲“和”，先从个人心性之“和”谈起，推己及人，渐次讲到人际之“和”、家国之“和”、人类之“和”、天人之“和”。
在谈到如何得天下时，孟子总结道：
“天时不如地利，地利不如人和。
”（《孟子。
公孙丑下》）在“天时”、“地利”、“人和”三者之中，他认为“人和”是最重要的。
荀子也说：
“上不失天时，下不失地利，中得人和，而百事不废。
”（《荀子。
王霸》）
“人和”是一切组织成功的基石。
阿根廷球星索林这样评价巴西足球与阿根廷足球的最大不同之处：
“巴西人的技术是天生的，他们在场上擅长一对一过人射门。
阿根廷球员的组织纪律性更强，我们更多地通过配合寻找破门的机会。
”从纯粹观球的角度而言，巴西队球星云集，每位球员的个人英雄主义确实都有许多的看点，但在大赛中却屡屡失利；而阿根廷队却由于“人和”带来了协作的高效率，在大赛中屡创佳绩。
对于企业也一样，“和”是管理的最佳境界。
当一个企业的管理层高度团结，管理层与员工之间关系和睦，员工之间关系融洽的时候，这个企业就很容易步入黄金发展阶段；相反，当一个企业管理层之间勾心斗角，管理层与员工之间关系紧张，员工之间矛盾激化的时候，这个企业就很容易走下坡路。
俗话说“一根筷子容易折，十根筷子坚如铁”，以和为贵，能有效地避免各种过激行为的发生，减少员工之间、部门之间的摩擦，起到充分团结员工、鼓舞士气的作用，能够大幅度提升企业的凝聚力和竞争力。
“人和”思想得到了理论界和企业界的普遍认同。
从理论界来看，现代管理学的先驱之一、被誉为“一般管理之父”的法约尔曾经说过，全体人员的和谐、团结是企业伟大的力量。
正因为“人和”如此重要，团队工作法便应运而生，成为现代企业普遍认可并付诸实施的一种重要的工作方法。
所谓团队工作法，是指与以往每位员工分别负责承担一个完整的业务流程的一部分不同，由若干员工组成一个小组，共同负责完成一个完整的业务流程。
而团队之所以能提高效率，就在于它具有明确的目标与协作的意愿，所有团队成员对其目标都有着清楚的了解，坚信这一目标所包含的重大意义与价值，知道自己应该为这一目标的实现做些什么工作，并愿意为这一目标的实现付出自己最大的努力。
可见，高效的工作团队必须以“和”为基本前提。
从企业界来看，许多企业家都深谙“人和”的价值。
松下幸之助曾经说过：
“事业的成功首先在人和……公司上下能不能团结一致，往目标努力，是企业成功与失败的关键。
”而比尔。
盖茨则这样描述他的微软帝国：
“我们微软是打群架的。
”对于工作团队对微软的发展所做出的巨大贡献给予了高度评价。
和而不流
“和”意味着与人为善，但并不意味着“和稀泥”，时时、处处充当“老好人”，彻底放弃原则性。
在回答子路的问题——什么是“强”时，孔子指出，“强”的标志之一就是：
“和而不流”（《中庸》第十章），亦即君子能够与人和谐共处，但决不随波逐流。
孔子还说：
“知和而和，不以礼节之，亦不可行也”（《论语。
学而》），意即如果凡事只强调和谐的一面，却不知道以礼来节制和谐，那也是行不通的。
在一些企业中，为了追求表面上的“和”，即便问题层出不穷，管理者也可能“睁一只眼闭一只眼”，弃规章制度于不顾；或者，当周围的同事做出一些出格的举动时，一些人觉得自己如果不参与其中，就是与大家划清界限，因此，也自甘堕落。
但如果任此类现象持续下去，企业内必然正气日衰、邪气日长，最终危及企业的生存和发展。
对于每一位管理者而言，“和而不流”应成为他们的修身准则。
“和”是管理者积累人脉、提高声誉的基础，而“不流”则是管理者避免道德沦丧、防止意志堕落的手段。
只有这样，他们的管理工作才能游刃有余，事业才能蒸蒸日上。
对于整个企业管理层而言，应该努力创造一种既和谐相处又不失监督、既相互协作又公平竞争的良好环境。
企业内部的和谐应该是在内控机制完备的前提下，部门之间、员工之间密切合作，是包含能力、业绩公平竞争的融洽共处，而不是员工之间相互排挤、倾轧，也不是员工之间相互纵容、包庇。
这样的和谐既能形成强大的凝聚力，又有助于造就人人力争上游的健康风气。
浅谈责任和能力一二
——1名管理者读《责任比能力更重要》体会
责任和能力的问题如影随形，伴随着人的整个成长过程，包括生活和工作等人的整个过程，值得探讨，值得深思，探讨责任和能力的问题也是为了分析责任和能力各自以及相互影响的作用，认清、认识责任和能力的意义和作用，从而来推动各自责任和能力的成长最为重要。
我看了《责任比能力更重要》这本书，了解本书的精典之处在于“责任胜于能力，责任提升能力”，责任胜于能力，是一个浅显易懂的道理，大家都应该能理解并明白：
再有能力的人如果没有责任心，那所有的行为结果都会打折甚至无法完成，书中也例举了很多生动贴切的例子来佐证这个观点，我也非常认同这个观点，公司中很多员工的工作行为结果也是这个观点印证的例证之一。
通过《责任比能力更重要》一书的学习，最重要的是让我对“责任提升能力”有了更深的体会，以下是我作为公司一名管理者就这个观点谈谈我的体会和分析，主要是想借对这个观点的理解和体会，让自己在责任的驱使下提升自己的能力，从而能让自己胜任自己的岗位工作要求，成为一名合格的管理者。
“责任提升能力”不是我们常常喊喊的空空的口号，这个观点的内涵是丰富和深刻的，就象古人说过的：
“在其位，谋其政；行其权，尽其责。
”一样，我认为古代和现代的这2个观点其实表示的意思都一样的，用我简单的理解并结合我们的工作而言就是：
在我们的工作中，首先你要在你的岗位上尽到责任，因为这个责任你要尽到，所以，你就会通过发挥各种资源力量，寻求各种解决的方法，最终完成岗位工作的要求。
我们也就是在这个工程中，就在“尽责”的因素驱使下，大家把工作做好、到位，就在这个满足责任要求的过程中，我们会不断的工作、不断的学习，不断的适应、提高，最后工作做好了，你自己的工作能力也已经提升了，这也就实现了“责任提升能力”的过程。
上述分析是将“责任提升能力”的基本过程进行了一个简单的分析，这里特别要说明的是“尽到责任”，不是我们通常所说的“我已经尽心尽责了”。
我这里所说的“尽到责任”是指按照你的岗位要求，满足岗位工作的需要这才叫“尽到责任”，只有理解了这一点，你才能发挥“责任提升能力”的作用，否则，大家只满足于现状，你可能已经尽心了但不一定能尽责，你就缺少了在这个不断追求让自己的工作尽到责任而不断的学习、改进、完善的过程锻炼。
21世纪是个学习的时代，没有这个过程最终的结果一定是“不进则退”，因此，深刻理解“责任提升能力”并真正发挥“责任提升能力”的功效，这很重要，对我，对每一个奋斗在职场中的人员都很重要，前提是你真正理解了这其中蕴涵的内涵和道理。
以上是我读了《责任比能力更重要》这本书而对“责任比能力更重要，责任提升能力”的体会和理解，接着，我就结合我自己作为公司的一名管理者，根据我对责任和能力的体会，谈谈我在以后的工作中的需要改进的地方：
1、改变自己或多或少的“我已经尽心尽责了”的肤浅认识，重新认识自己的岗位职责，根据公司目前适应现代化企业管理的发展要求和形势，不断提高自己的认识，只有认识到位，并努力提高，才能真正做到“尽责”，实现“责任提升能力”，从而成为一名出色的有价值的管理者；
2、通过对“责任比能力更重要”的理解，以后无论在工作中还是生活中，应该保持坚强、乐观的心态。
只有具备了这样良好的心态，我们才能实现突破，尤其是在岗位层次相对更高的岗位，保持自己良好的心态更重要，因为要面对的情况和要求会更急、更重要、更复杂…….只有保持坚强、乐观的心态，在“责任提升能力”的意识指引下，逐步的学习、改进、完善，最终实现自己和企业的价值共同提升。
3、绝对不能用情绪来解决问题，必须勇敢学会用智慧来解决问题。
这也是责任和能力相互交融的一种体现，无论任何岗位，任何层次，最重要的是明确企业目标、企业方向、企业理念等公司性的宏观要求，用科学的态度来对待工作、对待同事、对待上级、对待下级、对待其他相关的人和事情，本着“负责”的态度而来做事做人，也就是说不能以前面已经提到的“我已经尽心尽责了”推脱了事，也不能用情绪化的态度和方法来解决问题，这样，做人做事都会成功。
4、做管理者除了布置任务，监督过程和接受结果和必要的奖惩以外，最为关键的和很重要的就是：
能把自己真正体会、理解能让员工更好的工作、提高的理念、思考方法、技巧和方法，转播给被管理的团队成员，并帮助他们理解和体会和应用。
正如古人说的“授人以鱼不如授人以渔”那样，只有这样才能真正尽到自己管理者的责任，帮助团队成员共同成长、提高，从也带来管理者自身、管理团队的共同提高。
这一点尤其是在21世纪的现在，特别是面对现在所谓的“草莓族”、“格格族”的80、90后的团队成员，薪酬待遇不是他们正确并积极工作的唯一决定的因素，在这些新职场人员还没有认识到如何正确并积极工作的前提下，帮助他们认识、提高，带动他们成长也变的尤为重要，这是现代管理者必须要面对和解决的问题。
因此，做好一名管理者能认识到这些，并有效解决，也是责任和能力的体现，我认为“授鱼”和传播理念、意识很重要。
……
总的来说，读了《责任比能力更重要》一书对我来说还是受益颇深，相信对我这样一名管理者自身，以及我所带领的我们整个团队都将带来实质性的改变。
在工作中，让我们大家多一分责任感，多思多做，多提高，尽心尽责做好自己的本职工作，快乐的工作学习并成长，我相信就这样久而久之都会提升自己的价值和能力，“责任提升能力”吧，让我们一起为成为21世纪责任和能力并存的有用之人而努力。
绝顶上乘的团队管理秘籍
团队力量远大于一群人的简单相加。
对于领导来讲，应该多创造机会给你的部下，让他们有机会承担更多的职责。
对于下级来讲，应该多替你的上级分担责任，锻炼自己的能力。
每当秋季来临，天空中成群结队南飞的大雁就是值得我们借鉴的企业经营的楷模、一支完美的团队。
雁群是由许多有着共同目标的大雁组成，在组织中，它们有明确的分工合作，当队伍中途飞累了停下休息时，它们中有负责觅食﹑照顾年幼或老龄的青壮派大雁，有负责雁群安全放哨的大雁，有负责安静休息﹑调整体力的领头雁。
在雁群进食的时候，巡视放哨的大雁一旦发现有敌人靠近，便会长鸣一声给出警示信号，群雁便整齐地冲向蓝天、列队远去。
而那只放哨的大雁，在别人都进食的时候自己不吃不喝，是一种为团队牺牲的精神。
据科学研究表明组队飞要比单独飞提高22%的速度，在飞行中的雁两翼可形成一个相对的真空状态，飞翔的头雁是没有谁给它真空的，漫长的迁徙过程中总有人带头搏击，这同样是一种牺牲精神。
而在飞行过程中，雁群大声嘶叫以相互激励，通过共同扇动翅膀来形成气流，为后面的队友提供了“向上之风”，而且Ｖ字队形可以增加雁群70％的飞行范围。
如果在雁群中，有任何一只大雁受伤或生病而不能继续飞行，雁群中会有两只自发的大雁留下来守护照看受伤或生病的大雁，直至其恢复或死亡，然后它们再加入到新的雁阵，继续南飞直至目的地。
你想不想让团队成为大雁团队？
并思考如何做到？
下面再与您分享一个《分粥》的故事：
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
从故事中可见，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。
我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。
明白了这个道理，再结合案例，每个人都会找到适合自己执行的团队管理办法。
真正好的团队管理技巧不是定死的，而是灵活的。
这篇文章写道这里也差不多了，很抱歉没有提供一些教条性的文字。
但是我相信对大部分朋友会有所启发的。
你可以继续把文章看完。
很多年轻的朋友都喜欢听羽泉的歌曲，这组合、团队红透了半边天，可以说在大陆到了大红大紫的地步。
特别是那首《最美》的传唱及演绎，更使这支绝配的团队组合达到了演唱的巅峰。
但我们如此设想——如果他们单飞呢？
也可能各自更好，但更可能的是——他们各自的演艺事业也就再也无法达到团队的登峰造极所创造的辉煌。
就如同当年的小虎队。
往往许多重要员工，一旦离开特定的团队将一无是处。
这些话与道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难，尽管如此，我认为团队的组建不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。
对于企业的营销管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在营销管理之首。
而成功的团队管理离不开对人性了解与把握，所谓“攻心为上”。
用独特眼光发现员工的优势
所谓慧眼识英雄
优秀的经理人通常都具有一个特长——能够发现员工的优势并使其有用武之地，同时在这一过程中将员工个人的特长转化为实际的业绩。
所有生活在这个时代的主管一定都知道，管理的核心，就是要把员工放到合适的岗位上。
什么是合适的岗位？
其实就是能发挥员工优势的岗位。
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