医药行业全面预算管理制度.docx

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医药行业全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章总则

第一条为提高企业管理水平、工作效率和效益，增强各部门的计划组织和预算管理能力，合理控制财务支出，实现企业的战略目标，构筑企业的核心竞争力，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。

第四条全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了企业对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对企业的经营活动实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

第五条本制度主要内容包括：

总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。

第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

年度预算的期限从当年12月26日至次年12月25日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。

年度预算总目标必须分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。

年度预算是制定月度目标的重要依据。

月度预算的期限从当月26日至次月25日。

根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

第二章预算的组织机构

第七条全面预算管理的组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部预算分析会计以及预算责任体系。

第八条总经理办公会议是公司批准全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由公司总经理主持，各副总经理、企业战略规划部经理、资本运作部经理、财务部经理、预算会计参加会议。

全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第九条总经理办公会议是全面预算管理的最高机构。

其职责为：

1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标。

2、批准公司的预算指导原则。

3、根据经营目标，审批公司年度预算。

4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。

财务部在全面预算管理中的职责：

1、根据公司的年度经营计划，制定/修改公司的预算指导方针（草案）。

2、参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会议。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第三章预算的编制

第一十条公司预算编制的基本原则：

1.围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务

2.自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关

3.以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现。

4.总费用的增长速度一般应低于总收入的增长速度。

第一十一条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。

预算的编制必须在总经理办公会议决定的预算编制方针指导下进行。

第一十二条预算编制方针要包括以下内容：

1、公司的年度经营指标

（如销售收入—按产品、地区、人员、渠道的细分、利润、费用指标等）

2、公司销售政策

（如销售政策会影响销售费用，销售的渠道（商务、OTC药、处方药的销售方式均不同）、重点区域和重点品种的改变将会影响销售收入和广告费用的变化）

3、公司生产政策

（如生产配方和工艺流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新设备的采用不仅增加培训费用，而且还需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。

设备使用年限的增加导致修理费用的增加）

4、公司采购政策

（如采用集中采购或分散采购管理办法将会导致采购成本的变化）

5、公司研发政策

（由于研发政策的调整，不同品种如西药、中药的开发方式、不同档次如二类三类新药的开发将会影响研发费用的使用和数额）

6、公司人力资源政策

（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致平均工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级管理、技术、科研人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少，对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）

7、公司费用管理政策

（主要是对部门管理费用的影响，如交通、通讯工具的规定等）

8、公司固定资产管理政策

（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）

9、公司资本运营政策

（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）

第一十三条预算的编制主要有以下几种方法：

以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。

依据业务量的变化编制预算。

如生产车间的记件工资预算。

根据历史数据编制预算。

如行政管理费用等。

预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。

第一十四条预算的编制日程和要求

年度预算的编制，自预算年度上一年的11月中旬开始至12月25日全部编制完成，日程表见附录3

预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和会计部、总经办、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。

第一十五条专项预算

各部门对自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。

如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。

第一十六条预算的调整

由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使预算不能顺利执行时，应对现有预算做出调整。

预算的调整原则如下：

预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与原预算合并使用，对原预算不做改动。

对于日常变动，采取季度调整的办法。

即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。

经总经理办公会议批准后实行。

对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。

第四章预算的管理体系

第一十七条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据公司实际，全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。

它主要包括：

1、销售收入预算

2、销售费用、市场费用预算

3、管理费用预算

4、生产预算

5、直接材料预算

6、直接人工预算

7、制造费用预算

8、存货预算

9、产品成本预算

10、采购预算

11、资本性支出预算

12、现金流预算

13、损益预算

各预算项目相互关系原理图见附录5。

第五章预算的管理流程

第一十八条预算的提交、审核、批准流程及说明见附录6。

第一十九条月度资金支出控制流程分为费用性支出和采购性支出。

一般费用支出流程：

采购费用支出流程：

第二十条预算外支出控制流程

严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循“先申批再开支”的原则，需要做出详细预算。

一、无预算而自行开支的费用不予报销，并纳入对责任者的考核。

第二十一条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）同样遵循先预算后开支的原则。

第六章预算的控制与分析

第二十二条预算的控制

预算按部门进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。

第二十三条预算的差异分析

预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部预算会计填写预算执行情况反馈报告，提交给各部门。

在季度末5日内，由财务部预算会计填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会议审议。

第七章预算的考核与激励

第二十四条预算的考核

预算的考核包括两个方面：

一是考核企业的经营业绩；二是考核预算执行者对预算的管理水平。

通过对预算执行绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。

对于预算执行管理水平的考核，是公司绩效考核体系的重要组成部分。

第八章附则

第二十五条本预算制度由公司财务部起草，经总经理办公会议讨论通过，总经理批准后实施。

本预算制度的解释权在公司。

本预算制度自发布之日起执行。

附录1：

全面预算管理体系表格目录和填制方法

序号

编号

表单名称

填制部门

数据来源

报送部门

汇总部门

A2-100

投资收益预算

资本运营部

财务部

A2-101

子公司投资收益预算

资本运营部

财务部

A2-200

资本运营部

财务部

A2-300

资本运营部

财务部

B1-100

办事处

销售部

财务部

B1-200

办事处

销售部

财务部

B1-300

销售部

财务部

B2-100

市场部

销售部

B2-101

市场部

销售部

B2-102

市场部

销售部

B2-103

市场部

销售部

B2-104

市场部

销售部

B2-105

市场部

销售部

B2-106

市场部

销售部

C1-100

产品研发部

财务部

C1-200

产品研发部

财务部

C3-100

工艺技术部

工艺技术部?

生产部、财务部

C3-101

工艺技术部

生产部、财务部

C3-102

工艺技术部

生产部、财务部

C3-103

工艺技术部

生产部、财务部

C3-104

工艺技术部

生产部、财务部

C3-105

工艺技术部

生产部、财务部

C3-106

工艺技术部

生产部、财务部

C3-107

工艺技术部

生产部、财务部

C3-108

工艺技术部

生产部、财务部

财务部

C4-101

采购部

财务部

C4-102

采购部

财务部

C4-103

采购部

财务部

C4-104

采购部

财务部

C4-105

采购部

财务部

C4-106

采购部

财务部

C5-100

生产部

各车间

生产部

C5-101

生产部

各车间

生产部

C5-200

生产部

采购部

生产部

C5-300

生产部

各车间

生产部

C5-400

生产部

各车间

生产部

C5-401

各车间

生产部

C5-402

生产部

财务部

生产部

C5-403

生产部

财务部

生产部

C6-100

生产部

采购部

生产部

C6-200

机动部

生产部

采购部

机动部

C6-300

机动部

采购部

机动部

C6-401

机动部

财务部

机动部

C6-402

机动部

财务部

机动部

C7-100

基建部

财务部

D1-100

储运部

财务部

D1-200

储运部

财务部

F2-101

总经办

储运部

总经办、财务部

F3-101

信息技术部

各部门

信息部、财务部

C6-404

机动部

各部门

机动部、财务部

F2-100

总经办

各部门

总经办、采购部、财务部

C6-403

机动部

各部门

采购部、机动部、财务部

F3-100

信息技术部

各部门

信息部、财务部

财务部

F2-102

总经办

各部门

总经办、财务部

储运部

F3-102

信息技术部

各部门

采购部、信息部、财务部

储运部

C6-405

机动部

各部门

机动部、财务部

储运部

D1-400

储运部

财务部

D4-100

财务部

D4-200

财务部

D4-201

财务部

D4-202

财务部

D4-300

财务部

D4-400

财务部

D4-401

财务部

D4-402

财务部

D4-403

财务部

D4-404

财务部

D4-405

财务部

D4-406

财务部

D4-407

财务部

D4-500

财务部

D4-501

财务部

D4-502

财务部

D4-503

财务部

D4-504

财务部

D4-505

财务部

D4-600

财务部

D4-601

财务部

D4-602

财务部

D4-603

财务部

D4-700

财务部

D4-701

财务部

D4-702

财务部

D4-703

财务部

D4-704

财务部

D4-705

财务部

D4-800

财务部

D4-801

财务部

D4-802

财务部

D4-803

财务部

D4-804

财务部

D4-900

财务部

D4-901

财务部

D4-902

财务部

D4-903

各部门

财务部

D4-904

各部门

财务部

D4-905

财务部

F1-100

各部门

人力资源部

F1-101

各部门

人力资源部

F1-102

各部门

人力资源部

F1-103

各部门

人力资源部

F1-200

人力资源部

财务部

F1-201

人力资源部

财务部

F1-300

人力资源部

财务部

F1-301

人力资源部

财务部

F1-302

人力资源部

财务部

F1-303

人力资源部

财务部

F1-304

人力资源部

财务部

F1-305

人力资源部

财务部

F1-306

工资附加费预算

人力资源部

财务部

F1-307

其他费用预算

人力资源部

财务部

附录2：

全面预算管理体系表格（另行下发各部门）

附录3：

XXX药业年度预算编制日程表

职能部门

职能

工作内容

编制/管理

完成时间

总经理办公会议

根据公司发展战略，提出本年度整体经营规划

召开预算工作会议，与各部门主管研讨确定经营目标，决定经营方针。

审定

11．1

财务部

作为预算常设部门，记录总经理办公会议的预算编制政策

根据总经理办公会议决定，编制并下发预算编制方针，督促各部门编制预算

11．5

销售部

编制销售预算，包括销售收入、回款和费用预算

各业务部门编制销售收入预算B1-100表、回款预算B1-200表，费用预算B1-300表

预算管理员编制

大区经理初审

销售总监审核

11．8

销售部总部汇总B1-100、B1-200表，汇总B1-300表并加入总部费用

相关管理员汇总，并将分表录入预算文件夹

销售总监、营销副总审核

11．10

销售总部提交收入预算B1-100表，回款预算B1-200表，费用预算B1-300表给财务部

11．12

市场部

编制市场费用预算

编制市场费用预算：

B2-101,B2-102,B2-103,B2-104,B2-105,B2-106

预算管理员编制,市场总监审核

汇总市场费用预算

汇总到B2-100表，经市场总监、营销副总审核通过后提交财务部：

B2-100,B2-101,B2-102,B2-103,B2-104,B2-105,B2-106

预算管理员汇总,市场总监、营销副总审核

储运部

提供库存物资预算

储运部在相关部门的协助下，根据仓库数据提供库存编制存物资结存预算D1-100表交财务部

储运部主管编制

部门领导审核

11．12

编制运输费预算

根据销售预算编制运输费预算表D1-200，汇总后送财务部

储运部主管编制

部门领导审核

11．12

财务部

销售预算初审

，初步检查是否符合公司预算目标并提供给生产部

财务部初审

11．14

库存物资初审

初步检查是否符合公司预算目标并提供给生产部

财务部初审

11．14

工艺技术部

编制直接材料消耗定额预算

工艺技术部根据各产品工艺技术要求及生产操作流程，编制各剂型单位产品直接材料消耗定额C3-100，101，102，103，104，105，106，107表，上报生产部。

工艺技术主管编制

部门领导审核

11．8

生产部

编制生产预算

汇总各销售部门收入预算B1-100表，编制分产品生产计划C5-100表，汇总生成总生产计划C5-101表，下发车间

预算管理员编制

部门领导审核

11．16

核定工艺技术部上报的材料消耗定额C3-100，101，102，103，104，105，106，107表并完成需求量的填制，汇总生成单位产品直接材料消耗定额汇总C3-108表，生成原辅材料需求预算C5-200表

预算管理员编制、汇总

11．16

制定单位产品人工消耗定额C5-300表上报财务部，下发各车间

部门领导审定

11．14

审核并向各车间下发C3-100，101，102，103，104，105，106，107，108表，及C5-200表，

部门领导审定

11．16

各车间编制直接成本预算表C5-401

预算管理员编制

车间主管初审

11．17

各车间根据C5-100与C5-101，编制生产用低值易耗品、备品备件及燃料动力需求预算表C6-100，200，300，上报机动部

各车间根据C5-100与C5-101，编制造费用表C5-403，上报生产部；

预算管理员编制

车间主管初审,生产部经理审核

11．15

生产部汇总直接成本预算C5-401表，制造费用C5-403表，编制生产成本预算C5-400表上交财务部

预算管理员编制

部门领导审核

11．18

生产部汇总原辅材料需求预算C5-200表，交财务部

预算管理员编制

部门领导审核

11．18

编制本部门办公费预算表D4-702、差旅费预算表D4-704、部门业务招待费预算表D4-705，交财务部

预算管理员编制

部门领导审核

11．18

机动部

编制设备维护预算

编制大修理预算C6-401、日常修理费预算C6-402，交财务部

预算管理员编制

部门领导审核

11．14

汇总各车间上报的生产用低值易耗品、备品备件及燃料动力需求表C6-100，200，300，上报财务部

预算管理员汇总

部门领导审核

11．16

财务部

生产预算、物料需求初审

初步检查生产部、机动部上报的生产预算和需求预算是否与公司目标相符，并将需求预算提供给采购部

财务部初审

11．20

采购部

编制采购预算（左侧栏目除特指外均由采购供应部编制）

根据原辅材料需求预算表C5-200，编制原辅材料采购预算表C4-101、包装材料采购预算表C4-102