浅析企业集团财务管理模式及选择.docx

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浅析企业集团财务管理模式及选择

目录

提纲…………………………………………………………………………1

内容提要………………………………………………………………………2

关键词…………………………………………………………………………2

一、传统企业集团财务管理面临的问题……………………………………2

二、现代企业集团财务管理模式及特点……………………………………3

三、选择集团财务管理模式应考虑的几个因素……………………………4

四、选择集团财务管理模式应遵循的原则…………………………………6

五、选择企业集团财务管理模式的构想……………………………………8

注释…………………………………………………………………………10

参考文献……………………………………………………………………10

论文提纲

一、序论

随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。

如何构建适合企业集团的财务管理模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。

二、本论

1、传统企业集团财务管理面临的问题

2、现代企业集团财务管理模式及特点

3、选择集团财务管理模式应考虑的几个因素

4、选择集团财务管理模式应遵循的原则

5、选择企业集团财务管理模式的构想

三、结论

传统的企业集团财务管理存在观念落后、模式落伍、管理内容不足、缺乏监管力度、财务信息不准确等问题，已不能适应现代企业集团的发展。

现代企业管理的核心是财务管理，他渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。

为了适应企业的竞争和时代发展的变化，科学有效的财务管理模式对加强企业的财务管理，合理配置企业集团资产，充分发挥集团优势，实现企业集团的总体目标起着非常关键的作用。

浅析企业集团财务管理模式及选择

财务管理专业周震坤

【内容提要】目前，国内的集团公司在财务管理上基本都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。

随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。

如何构建适合企业集团的财务管理模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。

本文主要讨论的是传统企业集团财务管理面临的问题，现代企业集团财务管理模式及特点，选择企业集团财务管理模式应注意的因素等问题。

【关键词】企业集团财务管理模式

现代企业管理的核心是财务管理，他渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。

为了适应企业的竞争和时代发展的变化，科学有效的财务管理模式对加强企业的财务管理，合理配置企业集团资产，充分发挥集团优势，实现企业集团的总体目标起着非常关键的作用。

一、传统企业集团财务管理面临的问题

（一）集团公司财务管理观念落后

一方面，由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较落后，尚未建立起诸如财务管理、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，这一切反映在财务管理目标上，就是未能建立起成本控制与资源优化配置的思想：

反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：

筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量；另一方面，企业的组织管理框架的不科学，各层次职能部门之间权责关系不清。

（二）集团公司管理模式落伍，缺乏有效的配合

在旧模式下，企业组织管理架构不科学，各层次职能部门间权责关系不明，母公司与子公司，子公司与子公司之间产权关系不够清晰，且不少集团公司在财务管理上过度分权，造成企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，导致下属企业各自为政，为追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

这种缺乏一体化的财务管理，导致信息沟通的有效性大大降低，阻碍了资源的合理培植和要素的优化组合，加大企业的财务风险，结果导致企业综合效益难以实现。

（三）企业集团的财务管理内容不足

目前，不少企业集团的财务管理资金管理混乱，缺乏有效的预算管理。

对于企业资金的运作缺乏统一的筹划和控制，企业集团往往只重视事后分析，而事后分析多是基于年终考核的需要，在年度利润的基础上辅以相关的会计资料做出的，其有效性也大受影响，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，事后分析的效果了甚微，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于企业的财务控制之外。

（四）企业集团财务管理的监管缺乏力度

虽然自新的财务制度实施以来，从总体上来看，甚至上达到了预期的效果，但由于权责层次不清。

一方面，单位领导可能指责财会人员监督不力，财务人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门领导也可能采取较强硬的监控手段，影响下属企业的有效发展；另一方面，由于财会人员要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大，要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。

（五）集团公司财务信息不准确导致风险不能得到有效的预测和控制

由于各种各样的原因，企业管理者通过将一次性的亏损确认，变更会计方法等手段对会计报表进行合法和非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，而企业结构的不科学和部门间的权责关系不清，导致信息沟通的有效性降低，对市场的反映速度慢，加大了经营风险和财务风险，使企业的综合效益难以实现。

二、现代企业集团财务管理模式及特点

研究表明，目前，企业集团公司对集团内成员单位的财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分权相结合式”三种模式。

（一）“集权式”财务管理模式

集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。

其特点：

财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供销统一由母公司控制，子公司的资本筹资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。

在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂式分公司，投资功能完全集中于母公司。

（二）分权式财务管理模式

分权管理就是把经营管理权限和决策权分配下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题。

其特点是：

在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支取、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

（三）集权与分权相结合的财务管理模式

集权与分权相结合的财务管理模式是一种集团指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，集资金筹集、运用、回收与分配为一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。

其特点是：

既能够发挥集团母公司财务调控能力，激发子公司的积极性和创造性，以能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合、集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

三、选择集团财务管理模式的应考虑的几个因素

（一）企业集团的组建背景

若组建的企业集团内部各企业无论在产品组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同。

为保证集团内部各企业间的密切联系和相互依存关系，从整体上对理财活动进行组织和协调则应实行高度集权式的财务管理模式。

若企业集团已开始涉及多元化经营，既跨部门经营，如向前整和进入产品的销售市场，或向后整和进入产品的原料供应环节，企业集团以产品为纽带，集团内各企业的经济效益有较强的相关性，同时，企业集团应保持权力适度集中的财务管理模式，并在向多元化经营发展的过程中，逐步转变为权力分散型的财务管理模式。

若组建的企业集团以多元化经营为特征，而实行多元化经营的结果是企业集团的各成员企业在生产和业务上彼此相关性不强甚至完全不相关。

于是，控股公司就不可能，也没必要同意各子公司的财务管理制度，而只要在资本的投入、重大项目的决策和整体资金运营的协调上加强管理。

因此，宜实行分权式财务管理。

（二）企业集团的发展阶段

初始阶段的企业集团倾向于采用集权式管理。

主要原因是：

（1）集团组建初期，规模不是很长，集团总部有能力采用集权式管理；

（2）集团总部出于市场经营战略的考虑，需要通过管理的集权化来达到其财务战略目标；（3）集权式管理有利于母公司发挥财务调控功能和财务专家的作用，降低公司的经营风险和财务风险。

当企业规模越来越大，涉及的业务范围越来越广，所处的市场环境越来越复杂时，集团总部来做出全部财务决策的集权型管理模式已不再可行。

这是因为集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象，分部管理往往比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的关于分部日常经营的具体信息。

基于内部资源配置效率需要，往往不得不授予其下属组织以一定的决策自立权，而开始采用分权式财务管理模式。

另外，企业规模扩大后，分的权有利于减轻母公司的决策压力，使其能够集中精力于最重要的事务，且采用分权管理子公司有充分的积极性，决策快捷，易于抓住商业机会，增加创利机会。

（三）控股公司的技术要求

技术要求高的控股公司大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上，以便通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，并通过技术控制子公司，因而倾向于分权式财务管理；相反，技术要求低的控股公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势主要不是来自技术，而在于全盘调度以降低成本，需要重视财务管理，因而倾向于集权式财务管理。

（四）市场竞争状况

一方面，随着市场竞争的加剧，各子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一，这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；另一方面，随着生产经营国际化的发展，集中财务管理决策的利益也很明显。

因此，控股公司一般在资金返回、转移价格制定、授权费和涉及公司整体制造的财务决策方面趋于集中管理而在其它财务管理方面趋于分散化。

四、选择集团财务管理模式应遵循的原则

集团根据自身管理体制的需求，选择适合企业集团和科学有效的财务管理模式，企业可从以下几个方面对集团的财企业务管理模式进行调整：

（一）集团公司财务管理的组织机构

集团公司内部的组织机构比较复杂。

一般分为如下的结果层次：

一是集团母公司；二是合资子公司；三是控股子公司；四是参股、自公司。

集团的财务组织机构应根据企业集团的组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

一般来说，在以一个主体为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。

但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

（二）集团公司财务管理的基本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为国家经营的资本运营实体，是有多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。

为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，即发挥集团的整体优势，又要充分尊重公司的法人地位，不宜过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。

基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

1．集团及其子公司的财务管理必须以资本运营为核心的原则。

集团中各具有法人地位的企业，通过资本这一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。

而集团及其成员子公司的财务管理也要以资本为核心。

集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。

2.集团财务管理要体现集权和分权相结合的原则。

集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：

既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。

因此，在财务管理上要适时的运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活的调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好的完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

（三）集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。

根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资公司的财务管理必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，财务管理制度应该允许他们自行拟定财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行；第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。

集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握财务状况、经济效益和重大变化等。

（四）集团财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要内容有：

第一、预算管理。

集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团公司的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性纲要。

而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

第二、投资管理。

集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程管理。

第三、资金管理。

集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层需要统一调度使用。

子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

第四、资产管理。

集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。

子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行、债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实行。

第五、价格管理。

集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价。

各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

第六、信息管理。

集团公司财务部门应对各子公司的会计报表收集、会总、分析、并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

第七、制度管理。

集团公司应该按照财政部的要求制定适合本集团公司内部的财务管理的方法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级文件变化及时修订。

第八、财务人员的管理。

集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

（五）集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形式指导下，应健全各项财务管理制度，敦促成员各子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1.对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

2.适时的对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查、防止效益流失。

3.财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者的权益，保证企业的发展后劲。

4.建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

5.建立财务总监制度。

6.编制集团公司的合并会计报表。

7.加强财务会计队伍建设。

五、选择企业集团财务管理模式的构想

科学规范的财务管理模式，有利于企业财务管理目标的实现，经营管理水平的提高，有利于促进企业的发展壮大，如何克服因总部过度集权而抑制子公司的灵活性和创造性，或因过度分权导致的资金分散，动作不灵活，难以统一协调和指挥，弱化母公司的财务调控功能等问题，企业可以从以下几个方面进行调整：

（一）强有力的集权

1.现金管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和重大都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。

因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证企业集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理，为强化现金管理提供了条件。

必须要加强银行账户、现金预测、筹资等相关现金的管理。

2.预算管理

母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。

母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。

子公司根据母公司下达的各项指标和单位情况编制年度预算，上报母公司审批。

母公司成立专门的预算委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。

经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（二）集权与分权结合

1.投资管理

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到子公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。

在母公司对子公司的资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。

有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要项目公司提出申请，母公司应该建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查、和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规划子公司投资行为。

2.利润分配

母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容，母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式，对母公司而言，子公司所赠利润要按一定比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力和源泉。

对于子公司的工资，资金的分配应实现总量控制，建立健全对子公司的工资、奖金分配的检查和控制制度。

子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内资质分配。

3.广泛彻底的分权

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。

子公司对所生产的产品从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。

在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均子公司按财务会计制度和有关规定办理。

注释：

①财务管理（FinancialManagement）：

是在一定的整体目标下,关于资产的购置（投资）,资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）,以及利润分配的管理。

财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

②财务风险：

是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。

财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。

参考文献：

[1]王化成《高级财务管理学》中国人民大学出版社

[2]王佩琪《企业财务管理》北京工业大学出版社

[3]周首华、陆正飞、汤谷良《现代财务管理论前言专题》东北财经大学出版社

[4]高绍福《设计企业集团财务管理体制应考虑的几个因素》财务与会计2004年第一期

[5]赵雪峰、唐萍《企业集团财务管理模式探讨》中国石油和化工论坛2004第十期