管理学激励理论案例.docx

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管理学激励理论案例

管理学激励理论案例

【篇一：

管理学激励理论案例】

10---李刚现在40岁，是公司的生产部长。

他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。

他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。

有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。

他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。

他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。

可领导一直就没有这方面的想法。

所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。

可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。

李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。

要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。

具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。

比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。

或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。

12---五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。

公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。

很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。

但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。

一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。

总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。

然而，总经理发现更严重的问题是：

王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。

公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？

事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。

组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。

1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。

（）某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。

他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。

结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

14---

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。

马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。

主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。

由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。

在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

【篇二：

管理学激励理论案例】

薪酬激励货币性薪酬即工资。

非货币性薪酬即福利待遇。

华为―物质激励物质激励1薪酬激励华为-货币性薪酬：

级别分明的工资一个对应的岗位工资表根据员工本月加班时间确定根据当年公司利润确定基本工资加班费年终奖金货币性薪酬――工资华为-非货币性薪酬：

福利待遇1、给员工报销路费2、员工福利货币化3、在岗职工领取退休金4、完善的保险机制5、人性化的补助体系6、休假非货币性薪酬――福利待遇华为―激励机制b.股权激励1物质激励知识资本化、职权化知识劳动-股权（资本）-股金的分配知识的价值-组织权力-职权分配单击此处添加标题华为的激励机制物质激励薪酬激励股权激励精神激励荣誉激励职权激励考核激励绩效管理末位淘汰123华为―激励机制荣誉激励2精神激励一、经常发荣誉奖（300元的奖励）a.面广人多b.物质激励和精神激励紧紧绑在一起二、先进典型事件报道三、专家辅导华为―激励机制b.职权激励2精神激励职业发展通道基层业务人员骨干基层管理者核心骨干中层管理者高层管理者资深专家专家管理人员专业技术人员强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工单击此处添加标题华为的激励机制物质激励薪酬激励股权激励考核激励绩效管理末位淘汰精神激励荣誉激励职权激励132通过上两堂课的学习，我想们都认识到了激励是现代管理理论中的重要概念，在企业里，有效地运用激励手段，可以保证在较低成本前提下，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，提高企业效率。

如何才能实施有效的激励。

可以说的见仁见智。

马斯洛认为，。

在本次presentation中，我们关注的是结合我们所要讲的马斯洛需求层次激励理论所分析的华为的员工激励方式。

华为公司成立于1988年，从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强，。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?

其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。

在华为核心价值观中，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。

“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。

“华为”的“知本主义”就是：

使知识产生价值，把知识视为资本。

它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制人力资本是华为公司价值创造的主要因素。

华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。

从图中我们可以看到华为公司员工数量的急速膨胀，从1988年的14人、到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

于是出现了一个问题――如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

于是出现了一个问题：

激励的过程是从个人需求出发的，在企业里，有效地运用激励手段，就能最大限度地调动起员工的积极性，充分发挥员工的潜力。

根据雇员所处的需求层次，而采取不同的激励手段，从而有的放矢，实现激励效果的最大化，比如说有的员工喜欢稳定而有秩序的工作，可以实行以基本工资为主的薪酬结构安排常规性、变化不多的工作，比如会计，有的员工喜欢挑战性，则可以针对他实施浮动工资制度比如销售等，总而言之，因人制宜，人尽其才。

那么这个知名”三高“企业是如何实施激励措施的呢？

下面有请我的partner方佳莹为大家讲解。

我们从马斯洛的需求理论可以了解到，人比较低级的两种需要是生理需要跟安全需要。

一个企业如果不能满足最低级的这两个需要，那么员工在工作的时候会想着自己的生活窘迫，工作没保障，使得他们没法专心工作，甚至想着跳槽，找更好的职位，这样的企业是留不住员工的。

华为在这方面，给了员工最基本的生活保障，下面我们来了解下华为，物质激励是如何满足员工的生理需要和安全需要的。

走进华为。

。

学习了马洛斯需求理论我们可以知道，人要生存，他的需求能够影响他的行为。

华为的人性化管理采用了基本工资+加班费+年终奖金的薪酬体系去满足员工吃喝住的基本生理需求，让员工能够全身心的投入工作中。

华为的福利待遇这方面主要是在一定程度满足员工生理需求的基础上，更多的去考虑员工的安全需求。

给予员工在心理上和物质上的安全保障因为知识是资本，知识的资本化使得持有这些“资本”的员工成为了公司的股东，知识的职权化体现在知识的价值决定了职权的分配，“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体精神激励不同于物质激励，它满足的是员工比较高级的需求―尊重需求，这类员工关心的是成就、名声、地位和晋升机会。

公司对于有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。

荣誉激励和职权激励都可以提高员工对自己工作的自豪感。

荣誉激励第一个是经常颁发荣誉奖，华为得荣誉奖有两个特点：

第一，面广人多，只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。

对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。

第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。

另外，先进典型事件的报道也增加了员工对自己工作的自豪感以及给了其他员工一个相互学习的机会。

华为公司每个职位的职员都能享受到公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，能够获得公司开放的资源，使得他们在工作中不断提升自我，进而一步步迈向中高层岗位。

职权激励就是提供了一个职业发展的机会来激励员工，它主要是强调了人力资本的增值，为员工的成长和发展提供了平台。

下面是考核激励。

“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

它体现了马斯洛需求层次理论中的自我实现需求的管理。

华为的管理者会认识到，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。

自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。

通过绩效管理，管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%―15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率，没有所谓的工作铁饭碗之说。

只有真正工作能力获得大家认可的员工才能保住职位，这也是华为对员工尊重需求的满足。

尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

有尊重需求的人希望别人认为他们有能力，能胜任工作。

所以说在华为，在其位说明了该员工必定能尽其职。

“华为”公司的内部劳动力市场也是一大亮点。

公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。

员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。

通过双向选择，竞争上岗。

华为公司鼓励员工更换工作岗位，通过竞争开发员工的潜能，物尽其用，员工才能得以发挥，公司也随之进步。

我们小组根据“华为”这个成功的案例结合了马斯洛的需求层次理论，总结出这个关系图，其中薪酬激励，股权激励正式对应着理论中的生理需要，安全需要。

荣誉激励对应着理论中的尊重需要，绩效管理，，职权激励则对应着理论中的自我实现需要。

科学的激励制度使得华为能够吸引优秀人才，挖掘潜在人才，留住公司人才，造就良性的竞争环境。

从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。

因此在我们现实中的企业管理者应当注重员工的激励机制，这对一个员工工作是非常重要的。

激励案例解析-华为马斯洛需要层次理论第八组郑静华张小容李丹丹方佳莹孟洁毕丽王涛李鑫岳铮华为公司的背景介绍马斯洛需要层次理论华为公司的激励机制总结目录华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。

华为于1988年成立于中国深圳。

员工中的48%从事研发工作。

连续数年成为中国申请专利最多的单位。

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

世界500强的第二家中国民营科技企业，排名第397位。

华为c简介华为c核心价值观华为是如何获得令世人瞩目的成就?

人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。

探索出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。

通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为、营销华为、管理华为。

。

华为―企业精神华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，华为――员工1988201020031999199519971991华为―员工难题如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题。

大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

于是出现了一个问题：

马斯洛需要层次理论2.3.4.1.保健、保险、健康等安全需要社交需要，归属与爱社会需要工作尊重、社会认可尊重需要富于创造性和建设性自我实现5.维持生命的最基本需要生理需要单击此处添加标题华为的激励机制物质激励薪酬激励股权激励精神激励荣誉激励职权激励考核激励绩效管理末位淘汰123通过上两堂课的学习，我想们都认识到了激励是现代管理理论中的重要概念，在企业里，有效地运用激励手段，可以保证在较低成本前提下，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，提高企业效率。

如何才能实施有效的激励。

可以说的见仁见智。

马斯洛认为，。

在本次presentation中，我们关注的是结合我们所要讲的马斯洛需求层次激励理论所分析的华为的员工激励方式。

华为公司成立于1988年，从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强，。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?

其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。

在华为核心价值观中，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。

“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。

“华为”的“知本主义”就是：

使知识产生价值，把知识视为资本。

它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制人力资本是华为公司价值创造的主要因素。

华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。

从图中我们可以看到华为公司员工数量的急速膨胀，从1988年的14人、到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

于是出现了一个问题――如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

于是出现了一个问题：

激励的过程是从个人需求出发的，在企业里，有效地运用激励手段，就能最大限度地调动起员工的积极性，充分发挥员工的潜力。

根据雇员所处的需求层次，而采取不同的激励手段，从而有的放矢，实现激励效果的最大化，比如说有的员工喜欢稳定而有秩序的工作，可以实行以基本工资为主的薪酬结构安排常规性、变化不多的工作，比如会计，有的员工喜欢挑战性，则可以针对他实施浮动工资制度比如销售等，总而言之，因人制宜，人尽其才。

那么这个知名”三高“企业是如何实施激励措施的呢？

下面有请我的partner方佳莹为大家讲解。

我们从马斯洛的需求理论可以了解到，人比较低级的两种需要是生理需要跟安全需要。

一个企业如果不能满足最低级的这两个需要，那么员工在工作的时候会想着自己的生活窘迫，工作没保障，使得他们没法专心工作，甚至想着跳槽，找更好的职位，这样的企业是留不住员工的。

华为在这方面，给了员工最基本的生活保障，下面我们来了解下华为，物质激励是如何满足员工的生理需要和安全需要的。

走进华为。

。

学习了马洛斯需求理论我们可以知道，人要生存，他的需求能够影响他的行为。

华为的人性化管理采用了基本工资+加班费+年终奖金的薪酬体系去满足员工吃喝住的基本生理需求，让员工能够全身心的投入工作中。

华为的福利待遇这方面主要是在一定程度满足员工生理需求的基础上，更多的去考虑员工的安全需求。

给予员工在心理上和物质上的安全保障因为知识是资本，知识的资本化使得持有这些“资本”的员工成为了公司的股东，知识的职权化体现在知识的价值决定了职权的分配，“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体精神激励不同于物质激励，它满足的是员工比较高级的需求―尊重需求，这类员工关心的是成就、名声、地位和晋升机会。

公司对于有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。

荣誉激励和职权激励都可以提高员工对自己工作的自豪感。

荣誉激励第一个是经常颁发荣誉奖，华为得荣誉奖有两个特点：

第一，面广人多，只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。

对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。

第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。

另外，先进典型事件的报道也增加了员工对自己工作的自豪感以及给了其他员工一个相互学习的机会。

华为公司每个职位的职员都能享受到公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，能够获得公司开放的资源，使得他们在工作中不断提升自我，进而一步步迈向中高层岗位。

职权激励就是提供了一个职业发展的机会来激励员工，它主要是强调了人力资本的增值，为员工的成长和发展提供了平台。

下面是考核激励。

“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

它体现了马斯洛需求层次理论中的自我实现需求的管理。

华为的管理者会认识到，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。

自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。

通过绩效管理，管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%―15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率，没有所谓的工作铁饭碗之说。

只有真正工作能力获得大家认可的员工才能保住职位，这也是华为对员工尊重需求的满足。

尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

有尊重需求的人希望别人认为他们有能力，能胜任工作。

所以说在华为，在其位说明了该员工必定能尽其职。

“华为”公司的内部劳动力市场也是一大亮点。

公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。

员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。

通过双向选择，竞争上岗。

华为公司鼓励员工更换工作岗位，通过竞争开发员工的潜能，物尽其用，员工才能得以发挥，公司也随之进步。

我们小组根据“华为”这个成功的案例结合了马斯洛的需求层次理论，总结出这个关系图，其中薪酬激励，股权激励正式对应着理论中的生理需要，安全需要。

荣誉激励对应着理论中的尊重需要，绩效管理，，职权激励则对应着理论中的自我实现需要。

科学的激励制度使得华为能够吸引优秀人才，挖掘潜在人才，留住公司人才，造就良性的竞争环境。

从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。

因此在我们现实中的企业管理者应当注重员工的激励机制，这对一个员工工作是非常重要的。

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【篇三：

管理学激励理论案例】

激励案例分析步骤：

1、分析问题是什么。

认真看原文！

从原文上寻求答案！

2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！

3、解决方式。

从理论上分析有什么方式可以解决问题。

可以用案例分析题的问题作为分析的线索。

1、案例简介蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。

对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。

要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。

2、案例分析2.1现象该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。

一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体2.2问题在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。

对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？

其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。

2.3原因在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。

造成这些问题的主要原因是：

1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有