供应商绩效考核的管理办法doc.docx
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供应商绩效考核的管理办法doc
L36修订履历表
编
号：
名
称：
供应商绩效考核管理办法
版次
生效日期
修订内容
注
A
2015-3-23
初版发行
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
签核栏
项目
核准
审核
制
作
发
行单位
签章
质
量保
证部
日期
收发栏
备
单位
造
制人力
行政
保
质工程
技术
购
采
市场
务
财
发行数
10
11
10
0
回收数
00
00
00
0
签收人
供应商绩效考核管理办法
的
通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确
保采购能力满足公司持续发展的要求。
围
本办法适用于所有原辅材料、外协加工件的合格供应商绩效考核。
•责权
■质量部：
验收外购原辅材料、外协件并做好记录，参加对供应商的评
价，参与最终确定合格供应商资格。
■物控部：
核对订单交货期，并做好记录。
■采购部：
负责价格水平和服务水平的评分，
综合其他部门考核结果建
立、保存供应商业绩档案，列出各个供应商的评价等级，确定供应商业绩及供
货比例、供货资格，依照规定进行奖惩。
核
•供应商业绩评价流程
管
■各归口部门根据物料的重要程度定期分别对供应商业绩进行评价，评
理
价方法见供应商评价标准，填与《供应商绩效考核汇总表》于次月5日前报米
细
购部。
则
■米购部收集、汇总各部门的评价结果，每季度对供应商进行一次综合
评定并按照评定总分的咼低分值，依次将供应商定为AB、C、D四个等级，
具体的等级标准如下：
级别
综合绩效
奖惩情况
A级
100~91分
A级供应商，新产品优先开发采购，下季度货
款酌情缩短付款账期或者支付一定比例现汇。
B级
81~90分
B级供应商,对其米购策略维持不变，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交。
C级
71~80分
C级供应商,减少米购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，米购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。
D级
70分以下
D级供应商从“合格供应商名单”中删除，终止与其的采购供应关系。
■评价结果由各打分部门的会签后，报送分管副总、总经理。
•供应商综合评定的作用
供应商综合评定是制定采购计划的重要依据，采购计划的制定应遵照如下
原则：
1）独家供货
1若该供应商被评定为A级,正常采购，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免检，货款优先支付。
2若该供应商被评定为B级，对其采购策略维持不变，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，以提高产品质量。
整改结果必须在规定时间完成，并重新进行评审。
3若该供应商被评定为C级，减少采购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，采购部对其整改结果进行确
认后决定是否继续正常采购。
④若该供应商被评定为D级，采购部应对其下发整改通知并于2个月内寻找新的供方。
2）有2家以上同时供货
1供应商评定等级相同时:
a.同为A级时,则平均供货；
b.同为B级时，采购策略维持不变，采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施；
c.同为C级时，减少采购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交，采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常米购。
d.同为D级时，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供方②供应商评定等级不同时：
a.若一方评定等级为A级、另一方评定等级为B级，被评定为一级的供应
商应占供货的主导地位，被评定为B级的供应商应在月度采购计划中限制其供货数量，一般情况下评定等级为二级的供应商的供货量原则上不高于30%
b.若一方评定等级为A级、另一方评定等级为C级，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格。
c.若一方评定等级为A级、另一方评定等级为D级，被评定为D级的供应商取消其供货资格。
d.若一方评定等级为B级、另一方评定等级为C级，采购部应对评定为E级的供应商下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格。
B级、另一方评定等级为D级,
对存在的问题米取整改措施，
商取消其供货资格。
f.若一方评定等级为级的供应商下发整改通知,商取消其供货资格。
•供应商年度评审
■每年12月，采购部门汇总供应商业绩评价结果，填写《年度供应商供货业绩综合评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送分管采购副总审核，总经理批准后执行。
■评价结论界定：
（1）评价结果91~100分，该供应商继续保持其合格供应商资格，酌情增加采购，优先采购，货款优先支付。
（2）评价结果在81~90分之间，对其采购策略维持不变，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，以提高产品质量。
整改结果必须在规定时间完成。
（3）评价结果71~80分，减少采购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。
（4）评价结果70分以下，根据实际情况后上报总经理批准，取消其合格供应商资格。
•供应商评价标准
■质量状况
由质量部负责原辅材、外协件的评分，评分标准：
质量（35分）=制程
PP除400值评分每增加100分扣1分（PPMfi=不良数/交货数*1000000）
■交期情况
交付情况包括交货准时性和交货量准确性方面，由物控进行评分。
评分标准：
交期（30分）=30X实际到货批次/要求到货批次
■价格水平
价格水平由价格因素、降本因素养、配合度三方面进行考核，由采购部负责评分。
■服务质量
服务质量考核如下表项目，由采购部负责评分:
考核指标
评分标准
分
值
反应表现
对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选是否及时处理。
2
合作态度
是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求。
2
共同改进
是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议，主动解决或预防问题。
2
参与开发
是否参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本公司的产品或业务开发过程。
2
其他支持
是否积极接纳本公司提出的有关参观、访冋事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不丁泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。
2
•考核周期
■采购部门应对原辅材料、外协件的供应商每月进行一次考核，每月日前把需评审的供应商发给各责任部门，各责任部门需每月5日前以书面形式反馈相关数据至采购部。
■采购部门负责对所有供应商每季度进行一次总评，列出各个供应商的评价等级，确定供应商业绩及供货比例、供货资格，依照规定进行奖惩。
另外
每个季度将考核信息反馈给各供应商且签字回传。
程
冬
关
表
单
•附件1:
《供应商绩效考核汇总表》
•附件二：
《供应商业绩评价结果反馈单》
件
供应商绩效考核汇总表
供应商名称
供
货范围
年月考评统计
质量
成本
交期
服务
评级
1
2
3
4
5
6
7
8
备注：
零星供应商不参与考评
考评分标准考评分-质量分+成本分+交期分+服务分
1.质量（35分）=制程PPW400值评分每增加100分扣1分（PPM®=不良
数/交货数*1000000）
2.成本
（15分）=
价
格因素
长期配合，能替代市场价格上涨
5分
符合市场波动情况的发生价格变化
2分
市场无波动，主动上涨
0分
降
本因素
自身提成合理改善降本
5分
配合我司降本
2分
不配合我司降本
0分
配
合度
合同配合度，如接受承兑或月结
5分
部分配合付款手续
2分
不接受我司付款方式
0分
3.交期（30分）=30X（总批数一数量不符批数）十总批数
4.服务（20
分）=
反
应表现
对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选是否及时处理。
2分
合
作态度
是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领
导或关键人物是否重视本公司的要求，是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求。
2分
共
同改进
是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议，主动解决或预防问题。
2分
参
与开发
是否参与本公司的各种相关开发项目，如何参
与本公司的产品或业务开发过程。
2分
苴
丿、
他支持
是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事
宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。
2分
评级标准A级：
考评得分＞90分B级：
80分V考评得分W90
分C级：
70分V考评得分W80分C级：
考评得分W70分
编制：
审
核：
批
准：
地址：
芜湖经济技术开发区凤鸣湖北路与东梁路交叉口处
电话：
153********
供应商业绩评价结
果反馈单
发件人：
芜收件人.
湖毅昌科技有限公司
抄送
传真：
页数：
电话：
1
主题：
日期：
■□
□
■请批请■请请
紧
注审答复传
急
阅阅
供应商名
称：
考
核指标
总分
第季度各项表现得分
月
月
月
平
均分
等
级
质
量
35
成
本
15
交
期
30
服
务
20
总
分
100
说明：
评级标准一一A级：
考评得分〉90分B级：
80分V考评得
分w90分C级：
70分V考评得分
w80分C级：
考评得分w70分
供应商意见反馈：
□无异议
□有异议理由阐述：
（可附附
件）
供应商总经理：
赠送以下资料
管理的实践》读后感
德鲁克说：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织
人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：
我们学习的是什么？
我们学习的将是什么？
我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多
年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗
中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在
于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：
1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！
那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。
同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。
因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：
只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
有
所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现
自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
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