自评师培训教程.docx
《自评师培训教程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自评师培训教程.docx（111页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
自评师培训教程
目录
第一章评分办法……………………………………………………………………………1
第一节评分系统…………………………………………………………………………1
第二节评分办法的解释…………………………………………………………………10
第二章组织自我评价……………………………………………………………………28
第一节自我评价步骤……………………………………………………………………28
第二节卓越绩效准则回答指南…………………………………………………………33
第三章自评报告编写……………………………………………………………………42
第一节自评报告编写的项目管理………………………………………………………42
第二节自评报告编写应该注意的问题…………………………………………………51
第四章案例………………………………………………………………………………60
一、华润做大做强的理念导致成本失控…………………………………………………60
二、长江实业多元化互补战略……………………………………………………………61
三、拉法基在中国的并购与发展…………………………………………………………61
四、沈阳双喜因不变而失败………………………………………………………………63
五、苏泊尔被法国SEB收购………………………………………………………………64
六、国美的拐点苏宁的节点………………………………………………………………65
七、广厦控股的多元化发展和社会责任履行………………………………………………67
八、中建八局蓄势求进立志五年再造一个“八局"………………………………………68
第一章评分办法
第一节评分系统
评分维度按照被评价的信息或数据的性质而划分成两类：
●过程（从类目1至类目6中的13个条目）；
●结果（类目7个中的6个条目）。
申奖者需要提供与这些维度相关的信息。
以下将说明这些维度的一些具体因素。
一、过程
“过程”指组织针对类目1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种办法。
对过程的评价根据四个因素：
方法、展开、学习和整合（approach、deployment、1earning、integration，A-D-L-I）。
“方法”指：
●实施过程所应用的办法；
●这些办法相对于条目要求的适宜性；
●这些办法应用的有效性；
●这些办法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。
“展开”指以下方面所达到的程度：
●方法（approach）应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；
●方法得到一贯性的应用;
●方法被所有适宜的工作单位所应用。
“学习”指：
●通过评价和改进循环来改善你的方法；
●鼓励通过创新对你的方法进行突破性的变革；
●与你的组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新；
“整合”指以下方面所达到的程度：
●方法与准则中其他条目要求所确定的组织需要相协调；
●各指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；
●各计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相互融合以支持整个组织的目标。
在过程类条目（类目1～6）中，方法—展开—学习—整合联系在一起，以强调对方法的说明应该总是指出其展开，即与条目的具体要求相一致。
随着过程的成熟，对它们的说明也应该指出有多个周期的学习，以及与其他过程和工作单位的整合是如何发生的。
尽管方法—展开—学习—整合因素相互联系在一起，但是评审员给予申奖者的反馈反映了每一个或全部这些因素的优势和改进机会。
二、结果
“结果”是指你的组织在实现条目7.1~7.6的要求方面的产出和获得。
用于评价结果的四个因素为：
●当前的绩效水平；
●绩效改进的速度（趋势数据的斜率）和广度（展开和共享的广泛程度）；
●相对于适当的比较对象和／或标杆的绩效；
●结果指标（一般都经过细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系。
结果类条目要求就关键的组织绩效指标给出绩效水平、改进速度和相关的比较性数据。
结果类条目还要求提供数据以说明绩效改进的广度，这直接与展开和组织的学习相联系，如果改进过程得到了广泛的共享和展开，就应该有相应的结果。
因此，某个结果条目的得分是一个多方面的综合，既基于总的绩效，又考虑到改进的速度和广度及其对条目要求和组织的重要性。
三、“重要性”作为评分的因素
上述的两个评价维度对于评价和反馈是非常重要的。
但是，在评价和反馈时还有另外一个重要的因素，这就是你所报告的过程和结果相对于组织的关键经营因素的重要性。
最重要的领域应当在“组织简介”和条目2.1、2.2、3.1、5.1和6.1中加以明确。
关键的顾客要求、竞争环境、关键的战略目标和行动计划，这些都是特别重要的。
四、如何打分
在对条目回答打分时，应当参照以下的指南：
●在条目回答中应包括所有的“要点”。
此外，在回答中还应反映出对于你的组织很重要的那些因素。
●在对某个条目打分时，首先决定哪一分数范围（如50％~65％）最符合该条目的回答中所反映出的组织的达成水平。
这里的“最符合组织的达成水平”，容许在某个或某几个过程因素上或结果因素上与所选的分数范围有一些差异。
组织的达成水平是基于对四个过程因素或四个结果因素的一个综合观察，而非对四个因素中的分别评价的计点或平均。
决定实际分数是否采用所选的分数范围时，还要评价该条目的回答是否更接近于上一档或下一挡分数范围。
●一个过程条目得分为50％，表示其方法满足该条目的总体要求，一致性地展开到了该条目覆盖的大多数工作单位，并经过了一些改进和学习的循环，也针对了关键的组织需要。
更高的分数反映了更大的达成度，表现为更广泛的展开，更显著的组织学习，更进一步的整合。
●一个结果条目得分为50％，表示清楚地显现出了改进的趋势和／或良好的绩效水平，在该条目所覆盖的结果领域具有适当的比较数据，且对组织是重要的。
更高的分数反映了更好的改进速度和／或绩效水平，更广泛的覆盖和与经营需要的整合。
五、评分指南
1．过程类条目评分指南（用于类目1～6）（表10-1）
表10-1过程类条目评分表
分数
过程
0％或5％
·没有显著的系统方法；信息是轶闻性的。
（A）
·几乎没有显著的方法展开。
（D）
·没有显著的改进；改进是对问题的被动反应。
（L）
·没有显著的组织范围内的协调一致：
各个领域或工作单位都是各自为战。
（I）
10％，15％，
20％或25％
·显见开始有了针对条目基本要求的系统方法。
（A）
·在大多数领域或工作单位，方法均处于展开的早期阶段，阻碍了达成条目基本要求的进程。
（D）
·处于从“对问题的被动反应”向“全面的改进”转变的早期阶段。
（L）
·主要通过联合解决问题，使方法与其他领域或工作单位的方法协调一致。
（I）
30％，35％，
40％或45％
·针对条目的基本要求，显见有系统、有效的方法。
（A）
·尽管在某些领域或工作单位的展开尚处于初期阶段，但是方法还是得到了展开。
（D）
·显见开始应用评价和改进关键过程的系统的方法。
（L）
·方法与在因应准则其他类目时所确定的组织的基本需要协调一致尚属初期阶段。
（I）
50％，55％，
60％或65％
·针对条目的总体要求，显见有系统、有效的方法。
（A）
·尽管在某些领域或工作单位的展开程度有所差异，但是方法还是得到了很好的展开。
（D）
·在改进关键过程的效率和有效性方面，有基于事实的、系统的评价和改进过程以及某种程度的组织的学习。
（L）
·方法与在因应准则其他类目时所确定的组织的需要之间实现了协调一致。
（I）
70％，75％，
80％或85％
·针对条目的详细要求，显见有系统、有效的方法。
（A）
·方法得到了很好的展开，无明显的差距。
（D）
·基于事实的、系统的评价和改进过程以及组织的学习成为了关键的管理工具；有清楚的证据证明，通过组织层次的分析和共享而取得了显著的改善和创新。
（L）
·方法与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了整合。
（I）
分数
过程
90％，95％
或100％
·针对条目的详细要求，显见有充分、系统、有效的方法。
（A）
·方法得到了充分的展开，在任何领域或工作单位均无明显的弱点和差距。
（D）
·基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的组织范围的工具；有清楚的证据证明在整个组织中显见有在分析和共享支持下的改善和创新。
（L）
·方法与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了很好的整合。
2．结果类条目评分指南（用于类目7）（表10-2）
表10-2结果类条目评分表
分数
结果
0％或5％
·在所报告领域没有经营结果或结果很差。
·未报告趋势数据或趋势数据呈现为负的趋势。
·未报告比较性信息。
·在对于组织的关键业务要求很重要的所有领域均未报告结果。
10%，15%，20%或25%
·报告了很少的经营结果；在少数领域有一些改进和／或较好绩效水平。
·未报告或报告了很少的趋势数据。
·未报告或报告了很少的比较性信息。
·在对于组织的关键业务要求很重要的少数领域报告有结果。
30％，35％，
40％或45％
·在条目要求所涉及的许多领域都报告有改进和／或好的绩效水平。
·显见处于建立趋势的早期阶段。
·显见处于获取比较信息的早期阶段。
·在对于组织的关键业务要求很重要的许多领域都报告有结果。
50％，55％，
60％或65％
·在条目要求所涉及的大多数领域都报告有改进趋势和／或好的绩效水平。
·在对于组织的关键业务要求重要的领域未见负的趋势和不良绩效水平。
·某些趋势和／或当前绩效水平相对于相关的比较和／或标杆表明这些领域具有“好”到“非常好”的相对绩效。
·经营结果对应了大多数关键的顾客、市场和过程的要求。
70％，75％，
80％或85％
·在对于条目要求重要的大多数领域，当前绩效均为良好到卓越。
·大多数改进趋势和／或当前绩效水平都得到了保持。
·所报告的许多乃至大多数趋势和／或当前绩效水平相对于相关的比较和／或标杆表明这些领域具有“领先”到“非常好”的相对绩效。
·经营结果对应了大多数关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求。
90％，95％
或100％
·在对于条目要求重要的大多数领域，当前绩效均为卓越。
·大多数领域都报告有卓越的改进趋势和／或持续的卓越绩效水平。
·在许多领域都表明处于行业领先和标杆地位。
·经营结果完全对应了关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求。
注：
定义评分术语有助于减少不必要的评分波动。
如果让评审员解释（以百分数计）“大多数”的含义，不同的人会有不同的解释。
一些人说是“5l％”，其他的人有较高的标准，甚至达到90％。
定义“好”和“很好”就更难了。
为了减少这些波动，评审员应该遵守如下指导原则：
少数——得分最高到15％（展开中存在明显的差距）；
一些——大于15％，不高于30％（有展开，尽管在早期阶段）；
许多——大于30％，不高于50％（很好地层开，尽管展开在某些方面可能不同）；
大多数——大于50％，不高于80％（很好地层开，在绝大多数方面没有明显差距）；
绝大多数——大于80％，小于100％（全面展开，在任何方面和工作单位没有明显差距）；
全部——100％；
好——例如，好于相关竞争者和相似的提供者的平均水平，高于行业平均；
很好——例如，处在竞争者和相似提供者中的前四分之一；
卓越——例如，处在竞争者和相似提供者中的数一数二，前5％；最好的标杆；好于最好的竞争者。
六、评分要求
1．基本要求
“基本要求”是指每个条目的最核心的概念。
在准则中，每一个条目的基本要求就是该条目的标题，见图11—1。
根据基本系统的发展水平（成熟度）和这些系统的展开程度，满足条目基本要求可能使组织得到10％～45％的分数。
因此，对于条目1.1，一个组织可以通过提供“高层领导”（条目1.1的标题）来满足“基本要求”。
对于条目2.1，组织必定有一个“战略制定”的过程（还没有给它定义）。
这些术语是什么意思?
“战路制定过程”包括什么？
这些术语没有为评审员提供足够的信息以确保评价的一致性，而这对于确保适当的反馈和准确的评分是至关重要的。
2．总体要求
“总体要求”是指准则使用者在回答条目的核心主题时需要涵盖的要点。
总体要求指出一个条目要求的最重要的特征。
在准则中，每一个条目的总体要求是以黑体字印刷的引导性句子出现的，见图11—1。
根据整体系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度，以及这些系统的整合程度，满足条目的总体要求可以使组织得到50％、55％、60％或65％的分数。
“总体要求”比“基本要求”需要提供更详细的内容。
然而，对“总体要求”解释仍然有限，还不足以使评审员为质量奖申请者提供一致的评价、适当的反馈和准确的评分。
例如，按照条目4.1的要求，组织必须测量、分析、协调、评价和改进组织各层次和各部分的绩效。
在条目2.1的要求下，组织必须有一个制定战略和战略目标以及应对战略挑战的系统。
你随机找5个人提问“你认为组织需要什么系统才能满足这些要求?
”，你可能会得到5个不同的答案。
3．详细要求
“详细要求”是指在每个“要点”的范畴内，准则使用者必须回答的那些单个的问题。
这些问题组成了条目要求的细节内容。
见图11—1。
根据详细系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、创新程度和这些系统的改进的整合程度，满足条目的详细要求可以使组织得到70%~100％的分数。
不像“基本要求”和“总体要求”的定义，“详细要求”的定义是相当清楚的。
它提供了足够的细节，足以使评审员们识别出得到70％或者更高的分值所必需的管理系统和过程的要素。
评分指南重点关注要求的层级结构，即从“基本要求”到“总体要求”再到“详细要求”。
设计这种层级的目的就是使评审员们关注那些申奖者发展到更高水平所必须应对的因素，而不会把评审过程变成一种符合性的检查。
通过给基本要求、总体要求和详细要求提供一致的定义，评审员们能够更准确、一致地进行评审及评分，给参与评比的组织或者质量奖申请者提供有意义的反馈。
七、走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考
1．对问题的被动反应
运行基于活动而非过程，且大多改进是对于即刻需要或问题的反应，见图10-1。
图10-1对问题的被动反应
2．早期的系统的方法
组织处于基于具有重复性评价和改进的过程来运行的早期阶段，组织的单位间有一些早期的协调，确立了战略和运营的目标，见图10—2。
图10-2早期的系统的方法
3．协调一致的方法
运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程，组织的单位间具有经验分享和相互协作。
过程对应了组织的关键战略和目标，见图10-3。
图10-3协调一致的方法
4．整合的方法
运行基于通过重复、定期评价而进行变革和改进的过程，变革和改进是以一种与其他受影响单位相协调的方式进行的。
通过分析、创新和分享，寻求和实现跨单位间的效率。
过程和测量指标追踪着关键的战略和运营目标的进展，见图10-4。
图10-4整合的方法
八、过程术语
1．系统的（systematic）
寻找用于完成条目要求的系统的证据——利用数据和信息促进改进和学习的可重复使用的及可预测的过程。
自评报告应该简要描述该系统，解释并说明它如何起作用，说明已经得到的优化。
申奖者必须与不太清楚该系统性质的人员进行沟通，让他们明白。
这对于达到30％的分数是必需的。
2．整合的（integrated）
确定某一系统与总体管理系统的其他要素之间的整合和互相联系的程度，说明关键主题在各类目之间的联系。
请考虑一下高层领导者工作的整合程度。
例如：
●高层领导者（1.1）负责通过组织领导系统和员工队伍来制定和沟通组织的价值观和绩效期望。
●高层领导者开发与关键顾客（3.2）的关系，监控产品和服务的质量（7.1）、顾客满意（7.2）以及其他组织绩效结果（7.3，7.4，7.5和7.6）。
●高层领导者参加战略制定（2.1）和确保各工作单位行动的统一以实现战略目标。
●高层领导者必须把短期目标和战略目标转化成可测量的里程碑和时间段[2.1b
（1）]，作为监控绩效[4.lb
（1）]和确定改进优先次序[4.1b
（2）]的基础。
时间段[2.1b
（1）]应该设计成与高层领导者的评审周期相一致。
假如他们对绩效进行季度评审，那么应该设定季度的时间段或者里程碑。
●这种信息，当恰当地被收集和分析（4.1）时，可以帮助他们更好地计划和监控进展情况，以及拥有更充分的信息来做出改进顾客满意度以及运营和财务绩效的决策。
●高层领导者还可以通过支持新的结构以提高员工绩效和激励（5.1）、培训有效性（5.2）、员工权益和满意度（5.3）。
与此相似的关系存在于其他条目中。
在自评报告中，要突出阐明这些联系以证实组织的整合。
3．预防为基础（prevention-based）
以预防为基础的系统的明显特点是通过采取行动以防止问题的存在和再发生，或者把它们减少到最小程度。
在理想世界中，所有的系统都会生产完美的产品和无缺陷服务。
这种情况是极少存在的，高绩效组织能够做到快速采取行动以从问题中恢复过来（如扑灭火灾），然后识别出问题根源和防止其再次发生。
问题的性质及其根源和适当的更正行动在组织内要得到广泛交流，以便他们可以在问题发生之前执行各自的更正行动。
4．持续改进（continuousimprovement）
持续改进是优秀组织的根本性主题，是组织建立和保持竞争优势的方法。
持续改进指基于事实的评价和对组织成功至关重要的过程的改进。
评价和改进完善高绩效管理周期。
基于事实的持续改进、评价可能是复杂的统计过程，也可能是简单的焦点小组讨论，或者记录什么是对的，什么是错的，以及如何做得更好。
组织取得最佳绩效的关键在于所有过程的全面评价和改进。
通过实施系统的、全面的和持续的改进，组织取得卓越绩效只是时间问题。
持续的、基于事实的评价，再加之有较好的展开及优化实践可以使申奖者的分值达到总分值的60％或70％，甚至更高。
5．完整的（complete）
每个条目包括一个或几个要点。
许多要点包含几个子部分。
不能涵盖所有方面和所有部分的回答可能导致较低的得分。
假如说明的那个方面或者那个方面的某个部分不适合你的组织，解释其理由是很重要的。
否则，评审员可能会得出你的系统是不完整的推断。
6．轶闻（anecdotal）
假如你的自评报告描述了一个随机的、特别的、传闻的过程和程序，并且没有用可预测的、规范的（专业的）方式来回答标准的问题，那么该自评报告基本上是无价值的（0分）。
7．展开（deployment）
某个过程被组织各单位广泛应用的程度会影响评分。
例如，很好整合起来的、持续评价过的和定期优化的系统方法可能得到总分值的70％或者更多。
假如某个过程没有在组织的所有关键部分存在，其得分必然会降低。
根据展开差距的性质和程度，得分的降低可能是显著的。
组织得分在5％～25％分值水平时，展开可能存在较大的差距。
得分在30％和更高的水平时，展开没有大的差距存在，尽管一些单位可能处于展开的早期阶段。
得分在70％～85％之间的水平时，展开没有大的差距存在，并且方法和在准则其他部分确定的需求是很好整合起来的。
评分小结：
对于每一个被检查的条目，其过程按如下方法被评分：
●轶闻的：
0％～5％。
●应对条目基本要求的系统方法刚开始出现（可能最近才试验过或者执行的过程）：
10％～25％。
●有针对条目基本要求的有效而系统的方法：
30％~35％。
●有针对条目基本要求的有效而系统的方法，并且开始有评价和改进的过程（计划的或者试验过的）：
40％～45％。
●有针对条目总体要求的有效而系统的方法，并且有基于事实的评价：
50％~55％。
●有针对条目总体要求的有效而系统的方法，并且有基于事实的评价，至少有根据评价而进行的一个周期的优化：
60％～65％。
●有针对条目详细要求的有效而系统的方法，并且有基于事实的评价，至少有根据评价进行的多个周期的优化、改进和整合：
70％～85％。
●整合的：
70％一100％。
●优化的：
60％～100％。
●被广泛应用，在展开方面没有显著的差距：
70％或者更多。
广泛应用的、系统的、整合的、基于预防的和持续改进的系统比未开发的体系描述起来更容易些。
此外，描述一些活动或者轶闻不能使评审员信服你的系统中有整合的和系统的过程。
事实上，简单描述一些活动和轶闻实际意味着组织没有整合的系统。
然而，通过追溯准则的相关条目的关键成功因素，你可以证明其系统是整合的和全面展开的。
为了证明其系统的整合，在自评报告中有必要列举几个关键的成功因素来展示组织如何管理它们。
例如，追踪领导者是如何重点关注绩效的：
●识别与绩效相关的数据，这些数据收集起来用于指示实现目标的进展（4.1）。
●显示绩效数据是如何被分析（4.1），如何被高层领导者用于评审（4.1b），如何用于确定工作和资源的优先事项[4.1b
（2）]。
●显示在策划过程（2.1a）中如何考虑绩效的有效性，所有层次的工作如何协调一致以提高绩效（2.2a）。
●展示工作系统（5.1）和培训（5.2）对绩效的影响，显示二者如何关系到战略和人力资源计划[2.2a（3）]。
●展示如何增加价值创造过程（6.1）和支持过程（6.2）以提升绩效结果。
●报告改进的绩效结果（类目7），并且确保所有的关键结果与比较的或者标杆的数据一起汇报。
●判断改进的产品和服务质量（7.1）如何影响顾客满意水平（7.2）。
●显示顾客要求和偏好（3.1）和顾客隐忧（3.2）如何被用于促进关键测量指标的选择（4.1），影响设计和交付过程（6.1，6.2）。
注意：
自评报告文件限定在6万字之内，这样短的篇幅可能无法详细描述过程、结果、整合和所有系统的关键的成功因素的优化。
所以，最好选择重要的少数几个，指出它们，然后在整个自评报告中全面地描述线索和联系。
第二节评分办法的解释
“卓越绩效准则”和“评分指南”一起使用可以帮助质量奖评审员识别申奖组织的关键的优势和重要的改进机会，帮助领导者把资源配置到下一步发展的重点上。
为了使评审员们准确把握评分指南中各项评分要求的准确含义并达成一致的评分和评语，表10-3至表10-16中给出了类目1至类目7中的19个条目的不同评分水平对应的“预计的观察结果”。
这些观察结果使评审员清晰地知道什么样的结果应该得到什么样的分值。
提供这些说明的目的旨在提高对同一问题的认识或解释的一致性，当然这些说明只作为指导之用，而不能被视为准则的一部分。
在应用这些说明之前，评审员或准则的使用者应该达成一致认识，那就是关于准则的基本要求、总体要求和详细要求的陈述已经准确地抓住了准则的内涵。
评审员要注意到，每个条目的“注”是对评价所需信息的进一步阐述。
●“应该”一词建立了一种“过程已经存在”的期望。
例如，条目1.1的“注1”指出，“组织的愿景[1.1a
（1）]应该为条目2.1和2.2所述的战略目标和行动计划设定前提”，这
升级会员 