格力空调湖南市场的渠道管理对策.docx

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格力空调湖南市场的渠道管理对策

格力空调KJ市场的渠道管理对策

[内容摘要]本文认为，渠道竞争已经成为中国空调市场新的竞争焦点，在对销售渠道的选择上，格力空调厂家应该根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学，最有效，最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化，有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间，保护和控制自己既定的目标市场。

惟有这样，空调专卖店才能在未来的激烈竞争中继续生存，良好发展！

[关键词]格力空调市场竞争渠道管理

一、格力空调KJ市场概况

KJ新兴格力空调销售有限公司于一九九九年五月二十五日正式成立。

前身为“KJ格力电器销售有限责任公司”,（以下简称“KJ格力”）是珠海格力电器股份有限公司在KJ的二级管理机构。

作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担KJ省的销售，实际上就是一个总代理商。

全权代理格力系列空调在KJ的销售、广告和售后服务，注册资金500万元，现有员工98人，设有总经理室、办公室、销售部、财务部、市场部、售后部、内务部等部门。

  公司的经营宗旨是：

“规范市场，保证厂家、商家的合理利润”。

公司的成立将厂、商之间传统的以短期利益为纽带的买卖关系，转化为以长远利益为连接的合作关系，有效避免了往年市场上出现的多头进货、恶性竞争的局面，对稳定二、三级市场起到了保障和协调作用。

公司注重树立社会形象和建立企业信誉，与其他企业、银行、工商、税务等建立了良好的社会关系。

在内部建立一套行之有效的销售制度和内部管理制度。

公司成立六年来，依靠格力空调强大的品牌感召力和自己一套完善、健全的销售渠道，在整个KJ空调市场上捷报频传，公司的销售业绩稳步上升，市场占有率稳定在35%以上，由99年成立之初的两个亿到二OO三年实现销售5.3个亿。

2004年度更是以43％的高速度增长，实现销售7.8个亿，再创业绩高峰！

　　二、格力空调KJ市场渠道管理中存在的问题

任何一种营销渠道模式都不是屡试不爽、通行无阻、永远保持先进性的。

随着市场形势的变化，如今格力这种股份制区域性销售公司的渠道模式同样也遭遇了前所未有的挑战！

（一）KJ空调市场渠道格局发生了翻天覆地的变化

1.超级家电连锁商进入KJ

“价格大鳄”国美已经于2004年3月杀进长沙，目前在长沙已经有包括芙蓉店、火车站店、南门口店、东塘店、新中路店在内五家门店。

05年5月1日国美岳阳步行街店也已经开张，标志着国美在KJ的布局开始向二级市场挺进。

南京有有电器也于04年5月1日在长沙开了第一家门店，而苏宁电器目前在长沙已经有两家门店。

04年10月荣湾镇店开张，接着步行街店开张，目前苏宁三店正在筹备开张中。

苏宁岳阳店也于今年５.1和国美同时开张。

同时还有好易家、永乐、大中等外地区域性家电连锁巨头正准备在长沙圈地，预计年底正式进入KJ市场。

２.本土家电零售商的崛起

本土家电零售商巨头同样风头正劲，老牌家电经销商泰阳商城目前已经发展到伍家岭店、星沙店、红星店共3个店。

本土专业家电友阿集团家润多家电超市目前已经有4家门店，通程集团旗下的通程电器势头更猛，目前在包括长沙、岳阳、株洲、衡阳、郴州在内的几个地市中开了以通程旗舰店、西程店为代表的九大门店。

　　３.空调销售的渠道成本剧增

随着家电连锁巨头势力的扩张，店大自然欺厂，厂家要向渠道零售商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。

而本土的家电连锁商也开始效仿连锁巨头，巧立名目、收取各种费用，空调制造商的流通成本大大提高，苦不堪言。

但是这些大卖场空调销量在长沙整个空调零售总量中占了60%以上的份额，而且上升势头迅猛，发展非常快，特别是在每逢门店开张、店庆、五一、十一、元旦这几个时间点，更是这些大卖场的节日，各个店内都是人潮涌动、热闹喧嚣，销售形势喜人

（二）格力自身渠道方面先天不足开始在市场应变过程中凸现

1.经销商总量增长缓慢

KJ格力经销商的队伍频频调整，进进出出的经销商不断，总量总是处于一个增长缓慢、停滞不前的阶段。

目前KJ格力的经销商数量保持在1000家左右。

2.经销商素质参差不齐

各经销商自身实力区别悬殊，素质参差不齐，老板的经营能力，各店的门面形象，促销员的态度都不尽人意，即使在价格上和卖场相比有明显优势，（一方面公司零售政策支持，另一方面自身采取贴进部分安装费、各种返利等恶性竞争的措施，导致价格很低），经营状况也是几家欢喜几家愁，特别是在旺季零售的时候根本无法和大的卖场抗衡。

３.经销商售后质量难以保证

经销商的售后安装服务因为控制人力成本的原因，售后服务队伍的素质根本不能和规范、标准的大卖场的售后相提并论。

４.经销商之间恶性竞争加剧

各地区经销商在各自市场上工程机这一块的竞争异常激烈，公司在下面地区渠道管理模式的单一化、导致市场规范化程度不高，恶性竞争惨烈，两败俱伤、你死我亡的现象时有发生。

总之，格力经销商的路似乎越走越窄，难以为继。

KJ格力和珠海格力总部面临的形势一样，自身的经销商队伍生存空间变小，区域性股份制销售公司的模式遭遇新的渠道终端的挑战。

三、渠道管理问题产生的原因分析

任何销售渠道模式都有缺陷存在的。

我认为格力KJ市场渠道之所以出现上述问题，原因有以下几点：

（一）家电终端商的崛起对格力自身渠道挑战

随着人民生活水平的提高、以及生活节奏的加快，老百姓对家电购买场所的选择提出了更高的要求，他们迫切希望能够而且越来越习惯在一个购物环境舒适、美观，产品品种、型号齐全，促销方式新颖、独特，售中、售后服务完美的一站式购物场所里购物。

大的家电连锁零售商于是应运而生！

如果把前几年家电企业纷纷建立自己的专卖店、专业店，从而织就自己的终端网络以加强自己对终端的控制力量看作是前终端时代的话，那么可以把以国美、苏宁、永乐、大中等家电连锁零售商的崛起并日益起主导作用的时代称之为后终端时代！

我认为现在中国家电渠道已经迎来了后终端时代。

由市场主导的家电渠道革命已经历了三次，而每一次变革都留下了深刻的印迹：

第一阶段，国美、苏宁的诞生代表着家电渠道民营资本力量的崛起；第二阶段，国美、苏宁迅速发展成全国性连锁，在激烈的竞争中，百货、家电集市及专卖店等旧有业态迅速衰退，并退出市场；第三阶段，以永乐、大中为代表的区域连锁及国有资本背景的易好家加入全国扩张的战团，迅速扩大自己的势力范围，形成群雄争霸局面。

在一些主要城市，国美已经成为家电销售的主渠道，在上海等发达地区他们的销售额已经占到50%以上的份额，而百货商店仅仅占到15%。

二线城市现在正进入国美们的体系中，从各种媒体报道的国美在佛山、无锡等地的开业盛况来看，国美们主导当地家电销售是毫无"玄疑"的，想想看，连大城市的“大百货"都斗不过“国美们”何况是二线城市中的“中”百货！

当国美们在二线城市站稳脚跟后，触角必然延伸到三线城市，不出几年，他们的“红旗”将插遍中国的大江南北！

国美挟顾客对其低价店面的忠诚，挟其高的销售份额，挟其超大单的集中采购，挟其逐渐培育起来的自有品牌，挟其所占据的庞大的店面资源，理所当然地要去“令”厂家们。

国美这类流通商的势力的壮大会跟厂家争夺对渠道甚至对产品、价格等的控制权。

（二）自身渠道机制的弊病制约了自身适应市场变化的能力

由于限制了局部区域市场的竞争，格力的经销商在竞争不激烈的情况形成了惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争，节奏缓慢。

加上实际操作过程中，监控困难，在经营过程中很容易出现经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。

这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。

就KJ格力而言，在下面的地级市场中，每个地级市一般只有一个到两个业务员主管当地市场，业务员的职责包括客户关系管理、市场控价、窜货控制、公司销售政策的解释和说明、销售报价、工程监督、督促经销商淡季打款、提货、广告宣传、促销员管理等等各个方面，不管这个地级市场有多大，两三千万还是八九千、上亿，一两个人的精力明显不够，顾头不顾尾，对经销商的监控很困难，同时，还有更重要的一点，就是目前公司市场监察机制还没有健全，监察力量有限，对于公司地级市场的业务员以及经销商的监督、管理力度不够，“山高皇帝远”谁都不能清楚明白的掌握外地业务员在业务流程操作中是否规范、合理，是否与某些经销商勾结在一起，成为利益共同体，鼓励滥价、窜货，签订假合同，申报假工程，骗取公司资源，损害销售公司的利益。

这都是KJ格力本身渠道管理机制落后引起的后果。

此外，格力空调虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。

这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。

在KJ格力，同样能够感受到这一点，公司三个老板分别来自长沙科文、长沙五一文、KJ友谊阿波罗，都是曾经的三个大的经销商，彼此很难说是完全意义上的共患难，同享乐的创业兄弟。

而且经过六年的发展，各老板的影响势力分别都有在现有的下属经销商队伍中渗透，这些经销销商成了吃KJ格力皇粮的、摸不得碰不得的皇亲国戚。

一定程度上影响了公司管理措施的切实有效的落实。

在下属经销商队伍中造成了比较坏的影响。

四、格力空调KJ市场的渠道管理对策

（一）正本清源、从上而下优化渠道管理模式

现有的渠道管理机制相对简单，已经不适应复杂多变的市场环境。

一个地区有一到两个人全权负责销售、市场推广、和售后一系列的职责。

力不从心的同时直接导致的就是效率低下，对市场变化的反应速度、对市场信息的反馈速度降低，故此失彼。

就其具体的市场表现而言就是：

地区与地区之间的窜货屡禁不止；地区内的经销商恶性竞争现象不断，原来相对稳定的零售价格体系屡遭冲击；还有更严重的事情就是：

经销商申报假工程现象难以杜绝，骗取公司资源，牟取巨额利润，冲击零售价格体系。

如何才能在源头上堵住冲击平衡市场的“祸水”首先就要在现有的渠道管理模式上进一步优化，在地区市场业务人员配置上适当增加人手，一则合理分工，权责明确，二则互相配合、互相监督。

另外要加强公司的市场监察力量，目前公司市场监察组刚成立，而且成员仅仅两人，都是大学尚未毕业的本科生，经验不足，对行业的熟悉程度不够。

作为公司高层决策的第三个信息渠道（第一是经销商反馈、第二是业务员汇报），市场监察组的工作对各地市场的经销商、促销员、业务员工作的心理影响程度直接关系着当地市场的规范程度。

通过不间断的、灵活多变的、随机的市场监督和调查，一方面能够更及时准确地把握当地整个空调市场的动态以及竞争对手的营销走势方面的第一手信息，另一方面能够更及时有效的管理、规范好自身渠道的各种构成因素（我们的经销商队伍、促销队伍、业务员队伍）。

（二）在一级市场上重视与大卖场的关系协调，和谐求发展

就KJ市场范围内而言，空调一级市场即省会长沙。

长沙的整个空调市场容量稳定在三个亿以上，而且在不断增长中。

就格力空调KJ市场的整体销量而言，长沙的市场规模一点二个亿左右。

格力空调在长沙的市场占有率超过了３８%，有些年度甚至达到４０%，处于绝对的一线领导品牌地位。

目前长沙各大卖场的销量同样在不断增长中，所占销售总量的比例也在不断提高。

KJ格力必须站在维护、提升品牌形象、保证自己一线城市市场地位的战略高度上加强和家电连锁终端合作，注意关系的协调、平衡。

这个家电连锁终端不仅仅是指国美、苏宁、有有等全国性的大终端，同样指区域性的大家电连锁商即长沙通程电器、长沙友阿集团家润多家电连锁超市。

另外，通过扶持本土大家电连锁商、进行广泛深入的合作，国美、苏宁、有有这些全国性的大连锁商的竞争力相应也会得到牵制。

（三）在一二级市场进行渠道改造

家电终端渠道商和上游家电制造商话语权、控制权的角斗愈演愈烈。

而且现在制造商的压力越来越大，终端气势逼人，大有称王之势。

格力作为空调行业的领导者，顺应当前市场形势的变化，进行第二次渠道革命势在必行。

格力只有在自己现有的经销商渠道网络上进一步深耕细作，先行一步作出变革，才能将行业的领先优势继续保持，同时保持自身在产品营销过程中强有力的控制权和话语权。

建立格力4A直营店是一个很富有创意的想法。

做成麦当劳、肯德基全球连锁式的渠道，同时打造自身渠道品牌形象、形成消费者忠诚，以及市场美誉度的提升。

为企业以后的长期发展打下坚实的基础。

所谓格力4A直营连锁店，是指由KJ格力通过对现有的经销商队伍进行改造，改造成直接经营、店店连锁的形式，努力使我们的直营店在“专一、品质、服务、诚信”四个层面上做到行业龙头的A级标准，意指“第一”、“最好”、“最尖端”、“一流”。

专一是我们的立店之宗旨，品质是我们立店之根本，服务是我们立店之利器，诚信是我们立店之基石。

在具体做法上，花大手笔投入，招商加盟同时给予极大的资金支持，不管是从公司运营成本上考虑还是市场风险上的考虑，都是不现实不可行的。

它资金运转周期过长，投资收益见效慢，同时对现有的专业经销商也是一个极大的冲击，这个冲击不仅是市场上更是心理上的。

唯一可行的办法是对现有经销商渠道网络实行积极有效的改造。

是脱胎换骨大动作还是改头换面进行局部微调，需要改造重生的内容，对象的选择，时机先后顺序的选择等都是我们要重点考虑的问题。

渠道改造的试点首先可以考虑选择长沙。

因为长沙作为KJ的一级市场，格力4A形象店的建立对于其他地市而言，具有样板效应。

长沙的格力经销商每一个都有自己的特点、每一个对4A都有自己不同的想法，但是作为商人趋利的本性不会改变。

任何上游企业引导的动作还是自身愿意的举动背后都有利益支撑。

赔钱赚吆喝的做法是大多数作实事赚实钱的经销商不认同的。

格力4A靠什么吸引我们的经销商接受改造、按公司的模式操作？

让他们看到有利可图甚至是比现在的模式更有大利可图才是最吸引他们的根本所在。

4A店具体能给他们什么支持以及在此之前怎么规范、引导我们现有的渠道又是我们需要进一步思考的问题。

　　1.了解经销商

我们现有经销商各自这段时间（前年、去年、今年到现在）的经营状况怎么样？

盈利水平如何？

自身的经济实力再投资生产的能力如何？

现有的门店面积如何，形象如何，地理位置如何，客流量如何，实际零售成交量如何？

经营的主要特色在哪里，工作重心在哪里？

是强于作零售还是擅长作批发，是精通小区工程还是专注于做工程？

对4A直营模式态度如何？

为什么支持？

为什么不愿意做？

有什么自己的观点等等都需要我们前期做详细深入的调查、了解。

　　２.规范经销商

这好比手术前的静养过程（要戒烟、戒酒、不吃刺激性的食物、按时作息等）进一步强化我们经销商规范操作市场的意识、加强职业道德培训、树立并贯彻落实经销商管理奖惩的条例、下狠心加大对工程机申报、审批、提货、安装的管理、监督力度。

对市场零售价的控制、对批发商窜货的管理等这些都是我们需要长期努力、不能松懈、需要做好的事情。

　　３.引导经销商

支持经销商之间积极、有序的竞争。

反对互相诋毁、烂价的恶性竞争。

重点在长沙市区内小区工程这一块做积极、有效的引导，这是我们以前工作的弱项。

鼓励他们多从各种渠道了解小区工程需求信息、及时跟进，花力气、下功夫做好小区工程的量、同时保证服务周到、形象到位。

这样的话，不仅量上去了，对任务的及时完成有好处，同时对格力公司形象地宣传、对产品市场占有率的提高都有大的好处。

另外最重要的是对我们以后格力4A店区域的划分、门店布局的设置都有重要的指导意义。

　　（四）加大渠道深耕力度，继续深入开发三、四级（县、乡镇）市场

进一步加大对终端渠道开拓深耕的力度，完善销售体系，让广大消费者更方便、快捷的用上格力的产品，是我们最终的追求。

深入开发乡镇市场是KJ格力公司05年工作重点。

作为空调行业当之无愧的领军企业，格力理应在渠道深耕细作方面做出表率，走在全行业的最前面。

这一方面是为了在以后的市场竞争中和竞争对手美的、海尔进一步拉开距离，巩固市场优势，另一方面同样是为了在以后和零售终端巨头博弈对话中占据更多的主动权和话语权，在零售巨头还在一线城市迷恋、开始涉足二线城市的时候，格力已经把网络铺到了市场前景更广阔、消费潜力更大的三四级市场。

这无疑提高了格力空调在竞争异常激烈的微利时代抵御市场风险、求得生存发展的能力。

考察核实各地级市中实力最强的几家经销商，赋予他们批发的职能，同时对所辖县镇划分势力范围。

对县镇级经销商进行批发，并负有引导、监督乡镇市场经销商的职责。

在对所辖的乡镇市场开发过程中，我们紧紧围绕“以省会长沙为核心，以京广线为主轴，向周围地市逐级推进”的指导方针，步步为营、稳扎稳打。

首先要了解每个乡镇的经济发展状况，人民群众的生活水平，实际购买力的大小，空调品牌的购买偏好等等，然后选取有代表性的、消费意识领先同时购买力大的乡镇作为重点，逐步推进，最终达到格力空调的渠道网络覆盖全部乡镇的目的。

在目前的市场趋势下，KJ格力加强对渠道的建设有其历史背景和长远发展的战略意义。

遵循市场经济的发展规律，渠道深耕一般都是建立在市场走向良性竞争环境下，厂家作为细分化市场操作策略的重要手段来使用的，最终是要打造一条厂商共同参与下的价值溢值体系，实现厂商双赢的格局。

我们只有通过自身的调整来适应渠道的变化，并最终实现对渠道的控制和把握。

在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，才能领先于对手，并在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻胜出。

逆境中求生存，扬其长、避其短。

才是KJ格力把握自身市场进一步发展壮大的出路。

参考文献：

[1]柳思维，邹乐群.市场营销学[M].长沙：

KJ师范大学出版社，2004.

[2]刘冀生.企业战略管理[M].北京：

清华大学出版社，2005.

[3]罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京：

机械工业出版社，2005.

[4]卜妙金.分销渠道管理[M].北京大学出版社，2005.

[5]罗清启.国美格力今日分手：

渠道模式陈旧格力空调将输掉未来[DB/OL].,2004-03-10/2005-04-25.

[6]黄君发.格力会与国美重修旧好吗？

[DB/OL].,2004-05-18/2005-04-25.