走向21世纪的管理.docx

走向21世纪的管理.docx

《走向21世纪的管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《走向21世纪的管理.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

走向21世纪的管理

走向21世纪的管理

网络，2005年4月11日

"知识经济时代会有两类国家，一类是头脑国家，一类是躯干国家。

我希望我们中国也成为头脑国家，而不是成为简单的躯干国家。

"

中国的企业从计划经济走向市场经济已经20年了，走向新世纪企业面临更大的挑战。

对如何提高企业的竞争力、如何提高企业的效益等问题，从国家领导人、专家学者到企业家都在密切关注。

但是，对企业问题的研究，我们觉得这些年来对国有企业研究得多，对民营企业研究得少；对计划经济向市场经济体制转型问题研究得多，对本来就在市场经济下发展的企业问题研究得少，比如一些在高科技领域迅速发展的民营企业；对企业发展外部环境问题研究得多，对企业管理本身等微观问题研究得少。

目前，在媒体上、在舆论前沿抛头露面的大多是一些经济学家，而管理学家却很少露面。

经济学家所谈的也大多是股份制改造、产权问题等等，给人的感觉是只要解决了"企业是谁的"，理顺了各个方面的利益关系，企业就能健康发展。

----我们觉得产权问题虽然重要，但它是个可以一次性解决的问题。

对企业来说，通过管理增进市场竞争力的问题更复杂，这个问题将伴随企业的全部生存过程。

因此，我们的杂志更加关注那些已经摆脱产权等问题并对管理真正有所需求的企业，我们感到，应该在关注所谓高层次的宏观经济问题的同时，将经济行为研究的"重心"下移，也来关注一下更基础性的企业管理问题。

----成思危对当前社会问题、对企业经营管理系统深入的阐释，让前来采访的记者获益匪浅；而他对当前信息产业界一些非常具体的事件都谙熟能详，信手拈来给我们讲述Line、杨志远、《只有偏执狂才能生存》等等的一二三四，能指出创刊还不到一年的《IT经理世界》杂志刊登的一些文章的内容，着实让我们吃惊不小！

下面是他对"走向21世纪的管理"以及中国企业家面临的挑战发表的看法。

----"知识经济时代会有两类国家，一类是头脑国家，一类是躯干国家。

我希望我们中国也成为头脑国家，而不是成为简单的躯干国家。

"

----按照OECD的定义，知识经济就是以知识为基础的经济。

我认为应该从四个方面来全面理解知识经济的内涵。

----第一，以知识为基础的产业在产业结构中占据重要的地位。

特别是像信息业、咨询业、金融业等这一类知识比较密集的第三产业。

----第二，知识在经济增长中起到重要的作用。

经济增长方程有三个因素：

一个是资金，一个是劳力，还有一个是所谓的综合要素。

综合要素中知识应该占重要的地位。

现在，从发达国家来看，这个综合要素对经济增长的贡献率一般都超过50％。

----第三，知识在生产力的构成里面所起的作用越来越大。

生产力由劳动者、劳动对象和劳动工具三方面组成，这三方面的有机组合和优化，就是管理。

从劳动者来看，新的时代对劳动者的知识水平的要求越来越高，这在IT产业表现得特别明显。

即使在化工等传统产业里，对工人的知识水平的要求也大大提高了。

----从劳动工具来看，机器不但代替了人们的一部分体力劳动，而且代替了一部分智能劳动，所以劳动工具也有所变化。

----随着知识的进步，以前不能用的资源现在都可以用了，劳动对象发生了变化。

最初人们用动植物等天然产物为原料及燃料，以后用煤，再以后用石油，我看石油早晚要有枯竭的一天，那么可能要回到煤，最后还要回到可再生的天然产物，这是一个螺旋式推进、否定之否定的进化过程。

----第四，知识成本在总成本里占的比例越来越高。

其实，有些高技术的产品如硅片等，它本身的原料价格并不高，但是要精密加工它就需要高精尖的加工技术。

许多高技术产业里，设备费用可能还不如技术许可证使用费高，这就说明知识成本越来越高了。

----"传统理论认为，市场环境的不均衡和信息的不对称造成企业牟利的机会，但由于信息技术的发展，现在发生了很大变化。

"

----知识经济给企业带来什么机遇和挑战呢？

信息技术发展对中国企业的经营和管理产生什么影响呢？

我一直在思考这些问题。

因为知识经济中很重要的动力是信息技术。

----有人说，知识经济时代会有两类国家，一类是头脑国家，一类是躯干国家。

我希望我们中国也成为头脑国家，而不是成为简单的躯干国家。

知识经济时代到来以后（当然在我国才初见端倪），谁掌握了技术的制高点，谁就获得了主动权。

从我们国家的例子可以看得很清楚，我们的电脑发展很快，但芯片用的是Intel的产品，软件用的是Microsoft的产品；再如VCD大战，我们的厂商尽量降低成本，可解码器都是进口的，等等，所以，人家掌握着制高点，它可以不怎么费劲地掌握你的命脉。

躯干国家的GDP也可以达到一定的水平，但毕竟被人家牵着走，我觉得这是个最大的挑战。

----从企业管理的角度来看，战略是企业的生命线，信息技术的发展首先将大大影响企业战略的制定。

什么叫企业战略？

我个人认为，企业战略就是确定目标，进行资源分析和环境分析，然后选择一个最合适的行动方针。

但从信息技术的发展来看，无论是目标、企业环境和企业自身资源都有所变化，所以战略受到很大的影响。

从目标上看，随着社会的进步，科技的发展，企业再单纯追求自身利益最大化已经不受欢迎了，必须同时考虑用户利益的最大化和社会利益的最大化。

----像Yahoo，像Line，我认为他们所走的道路，代表了知识经济发展的道路。

Yahoo作为搜索引擎不收用户的钱，为什么呢？

它的理念很清楚，我是靠提供服务来吸引用户，然后吸引广告，靠广告费来发展的。

所以，跟其他一些搜索引擎相比，它吸引了大量的用户，形成一个滚雪球的效应。

我也欣赏Line的做法，Line把整个内码公开，让全社会所有软件人员帮助改进它，如此一来，它对于整个社会的进步所起的作用，远比一个公司雇佣少数人员来改进产品快得多，也好得多。

与此相反，Microsoft采取的则是所谓"老大垄断"的做法，说实话我不赞赏，我认为这种做法是反历史潮流的。

我觉得盖茨必须转变观念，否则，他没有永久的成功。

----我们再从复杂科学的观点来看，经济发展中有组织作用，也有自组织作用。

也就是说，尽管每一个企业的决策是独立的，但是他必然要考虑环境的变化和其它企业的行动。

以前，市场环境的不均衡和信息的不对称造成企业牟利的机会，但由于信息技术的发展，现在发生了很大变化。

据有关资料，现在全世界大概有5亿用户上Internet网，网页更新最快可以做到5-10分钟一次，所以信息的不对称大大减小了。

由于信息发展得快，大家的反应都快了，结果环境变化也快了。

在这种情况下，对于一个企业而言，你的战略就不能像以前那样搞什么三年、五年不变的计划，而是要不断地跟上信息快速传递的环境和竞争对手的迅速变化。

所以我很欣赏安迪•格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提出的观点：

在这个变化快速的时代，既要受混沌的引导，又要驾驭混沌。

----相应的，在企业经营管理这个层次上当然也会有很多的变化。

以制造业为例，现在的制造业已经离不开信息技术了。

我们正在研究21世纪的先进制造技术，制造业跟信息技术结合有两大源流。

一条源流是MRP，从物料需求计划，到闭环的MRP，然后到制造资源计划MRPⅡ。

另外一条源流是日本同期搞的JIT。

这两个方面正好是互补的，一个是计划推动，一个是需求拉动，推拉结合，发展到现在的ERP。

我们现在讲的CIMS，叫作计算机集成制造系统，我个人认为，今后应该叫做计算机集成管理系统。

就是说新一代的CIMS要把管理职能都加进去，不但是制造，也包括财务、计划、甚至包括R&D等等。

----"企业家只有一时的成功，没有永久的成功。

而在知识经济时代，企业家惟有不断创新，不断学习，才可能有比较长期的成功。

"

----首先应该说，现在中国企业的总体管理水平和国外相比还差得比较远。

我觉得，第一个原因是我们现在还没有经历像国外那样的管理观念和企业重组的进程，在企业组织形式等方面仍然受传统分工论的影响。

分工论是亚当•斯密提出的，从当时的生产力水平来看，这种管理思想是先进的，因为他可以采用专门的设备，可以提高工人专门技术的水平，有利于提高效率。

所以到本世纪初福特把制造汽车的工作分成7882个工序，达到了分工论顶峰。

但分工论造成了企业的很多问题，最大的问题就在于不能发挥工人的积极性，每个人只看到一点，而不可能关心全局。

这就是违反了管理的最重要因素是人的因素这一条了。

----由于分工过细，必然造成组织层次重叠；而组织层次太多，又必然造成官僚主义，使得效率低下。

也不容易把有创新能力的人才很快地提到适当岗位上来。

而且，组织层次多了，职能部门也就多了。

在组织边缘上的阻力总是最大的，所以，经常造成了一些扯皮现象，同样一件事情，一个人办，可能两小时办完了，如果分给三个人办，可能两天也办不完。

----再有一个问题，由于这样的金字塔式的、多层次的组织惰性大，信息传递容易失真，也不容易学习，企业的观念和文化也很难转变。

所以，现在来看海默（MichaelHammer）于90年代初开始提出的风靡了全世界的"重组（re-engineering）"概念，尽管国外企业实施重组有成有败，但是我认为它的理念基本上还是正确的。

当然海默主张要完全从一张白纸那样做起，这可能有点问题。

但是，我们的企业要面向用户，面向过程，要进行组织上的大调整，变成扁平状的组织，再加上《第五项修炼》，变成学习型组织，等等，这些对我们企业的经营管理有很大的启发。

但遗憾的是，许多中国企业家可能现在还没有想过这些事情呢。

----我们的国有企业是在计划经济下多年培养起来的，应该说过去做了不少贡献。

但是，由于企业和政府的关系过份密切，企业过份地依赖政府，造成了很大的问题，比如说企业内部机制就是干部能上不能下、职工能进不能出、工资能涨不能降、福利能增不能减、企业能生不能死，这样的企业怎么能在市场竞争中取胜呢？

----从企业家本身来看，以前都有级别，那就等于准官员，这个企业干不好，换个企业还当领导，这怎么行呢？

另外，企业只要听政府的，绝无战略可言。

企业家只研究怎么搞好与政府的关系，搞好与银行的关系就行了，没有激励机制，也没有约束机制。

所以，根本也没办法去调动企业家的积极性。

我认为国有企业的问题，说到底是体制和机制的问题。

国有企业改革的目标，就是要提高竞争力。

----要提高竞争力，我们的企业就一定要有新技术，特别是用IT技术改造我们传统的产业。

关于企业信息化，现在是叫得很响很热，但真正取得实效的不多，包括CIMS，我听说有的企业在项目验收的时候很热闹，大家评价很高，等到验收完了，专家走了，项目也就搁置不用了。

为什么企业信息化不能够充分发挥作用，我觉得这值得我们的企业家好好反思。

----我曾经对企业家说过一句话：

企业家只有一时的成功，没有永久的成功。

而在知识经济时代，企业家惟有不断创新，不断学习，才可能有比较长期的成功。

（本刊记者王超、胡明沛）

----刘冀生：

清华大学经济管理学院教授、博士生导师，国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，中国企协企业管理现代化成果评审委员会专家。

----对企业来说，管理体制和经营机制问题同样重要，解决经营机制问题有利于提高企业经济效益，但它并不能直接产生企业经济效益，美国那么多股份制公司应该说没有什么经营机制问题，不也整天都有破产倒闭的吗？

我们在东北给一家企业做现代企业制度咨询的时候，第一天所有领导班子成员都到齐了，来听我们讲现代企业制度问题，我们当时就说，你们企业的领导没有必要大家都来抓股份制改造问题，你们仍然要拿出相当一部分领导力量去抓产品、抓市场、抓资金，只有这些才是直接解决企业经济效益问题的根本。

所以说，光建立现代企业制度是很不够的，现在百家试点企业应当说都建立了现代企业制度了，那这百家企业都经营的好吗？

经营的并不好。

为什么？

抓管理的力度不够。

----在中国做一个企业家首先要是个政治家，要是个经济学家，然后才是企业家。

为什么？

因为中国的经济是和政治体制紧密结合在一起的。

另外，中国的经济是有周期性波动的，宏观形势在高峰的时候，企业很容易发展得特别快，等到经济形势一紧缩，银根一抽紧，企业的发展就会受到显著的影响。

作为企业的领导，就好比是船长，泰坦尼克号高速行驶的时候，船长陶醉在那种速度的快感里，就没注意到前头有冰山。

所以，企业领导要在宏观形势好、全体职工的信心都非常高的时候保持冷静，前头可能还有不测风云，这种对经济形势的把握要求具有经济学家的素质。

还有，宏观形势一紧缩，以前发展得好的企业，人员扩充了、职能部门多了、管理人员就多了，各个职能部门之间的信息沟通会产生问题，管理的效率会降低，内部的矛盾就会突显出来。

所以我觉得发展得比较好的企业，往往管理是主要矛盾。

那么在这个时候，如果企业领导能够把注意力更多地放到企业内部，对企业内部进行重组，来重新应付变化了的外部环境，可能将来会有更大的进步。

但是往往在这个时候，企业领导舍不得停下来，因为一停下来效益就有损失，所以这可能是中国目前还没有世界级的企业家的原因之一。

----什么是学习性组织，我最近访问Shell公司，他们说你们中国老说什么培训计划，干部一年要培训多少小时，职工一年培训多少小时，到培训的时候人事部在门口有登记，张三到了没有，李四到了没有，而我们不是。

我们只要每一个干部自己说，你现在的水平距离你现在担任的职务来说差距是什么，你还希望学什么，你希望怎么进修，然后把他们组织起来。

----什么是企业的核心能力？

打一个比方，如果企业是一棵树，那么核心能力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。

再具体一点，比如大规模集成电路这种开发技术是树根，做出来的芯片是它的树干，那么做出来的电视机、录像机、计算机是它的树叶和花。

这时候如果来了一场狂风或洪水，比如经济危机或其他什么，树叶和花很快被冲垮了，比如说电视机卖不出去了，录像机卖不出去了，但是企业有树根在地底下，这个企业还是会慢慢的再发展起来的。