管理概述.docx
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管理概述
第一講管理的基本概念
企業都在追求一流的設備、一流的管理、一流的技術、一流的質量、一流的服務。
而設備、管理、技術、質量、服務,都是人創造出來。
管理者必備的三種技能
1、良好的專業技能………不同的企業,不同的部門要求的專業知識都不盡相同。
管理者對于自己所屬單位的任務,不但需要深入地了解,更要對自己所需的專業技術知識多加研究.
2、善于處理人際關系的技能………一個管理者不善于處理人際關系,即使他擁有再多的專業知識,再豐富的工作經驗,也不能圓滿地帶領部下完成預期目標
3、縝密,系統的思考能力………管理者在從事各項工作中不會一帆風順,為了解決發生的問題,最重要的就是要有冷靜,縝密,系統的思考能力,才能夠做出正確的判斷.
自檢
作為一名管理者,你目前扮演著什么角色?
還需要做哪些改進,才能充分發揮管理者的作用?
理想管理者的特點
管理者面臨的狀況
老板如何看你,也就是說老板需要一個什么樣的管理者.
員工怎么看你,也就說員工希望有一個什么樣的管理者.
管理者自我評價,也就是說管理者對自身實力應客觀地評估.
經營者對管理者的要求
經營者總是希望有十全十美的管理者,究其原因,或許歸咎于經營者跟管理者之間的性格不同,對事物要求的水准也不盡相同,經營的觀念無法一致.因此很難說誰對誰錯.雖然經營者的要求比較高,但位居管角色的主管也應該全力跟上司配合,否則經營者跟管理者之間的分歧就會越來越大,而且很有可能成為兩條平行線,這對企業來說是非常危險的現象.唯有企業的經營者跟管理者之間相互理解,相互溝通,才能使企業欣欣向榮.日本企業家歸納了一些成功管理者的基本條件.
（1）信賴自已的部屬.
（2）適時地授權（將權力轉移給部下）
（3）善于導入新的管理觀念.
（4）聽取別人的良好意見.
（5）時刻保持改革的心願.
（6）辦事果斷,勇于負責.
員工對管理者的要求
如果三個公司同事在一起,很可能會對上司不滿的言論出現.在一些場所,我們經常會聽到同事之間的談話,他們的話題十之八九都是關于他們上司的.
“什么是最合適的工作條件”,調查結果表明最合適的工作條件必須具備三個要素:
理想的上司,良好的遠景,優厚的待遇.這三個要素是一般員工在選擇公司時最主要的因素.
與經營者要求完美的管理者一樣,員工同樣也希望有一個理想的管理者.因此,不論因為個人的觀點不同而受到議論,還是被同事惡意的批評,身為管理者的主管都應該把這件事情作為一個重點,全心全意做一個受經營者首肯,受員贊賞的優秀管理者.
管理者的自我評價
一個好的管理者必須了解自已的實力.對管理者而言,不但要滿足經營者的要求,還滿足部屬的易造成管理者心理失衡.因此,身為管理者的主管就必須深刻了解自身的實力,經常性地評估自已的能力,不可狂妄自大,也不可妄自菲薄,而應該一步一步地向一個理想的管理者邁進,這才是一種健康的心態.
自檢
你認為一名理想的管理者應具備什么素質?
管理者的人性特質
管理者是一個團隊的領導人,企業的成敗得失在很大程度上取決于管理者的水平.那么管理者應該具備什么樣的人性特質呢?
1勞心者而非勞力者
所謂勞心者就是運用智慧發現問題,并且能夠深入分析問題,提出問題解決方案的人.勞力者就是憑借個人體力進行工作,較少用大腦思考的人.管理者是勞心而非勞力的人.
2人力而非人手
企業的強弱要看各類人才的多少,而不是看有多少人手.主管是人才,而非人手.
3管理而不是做官
主管是引導別人把事情做好的人.主管既要管事又要管人,做主管不是做官,有一個關于管理的定義是這樣描述管理的:
”管理就是通過別人的努力而完成任務.”因此,作為主管,并不是每件事情都要事必躬親.既然不是當官就不能有那種所謂”官大學問大”的心態,頭銜高并非一定實力強.真正的好主管應該實事求是.
4既要”管”又要”理”的人
過去,大多數企業都屬于勞動力密集型企業,是人找事,人求事的時代,而今已經是技術,資金,信息與人才密集的時代,因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者,取而代之的合情合理的管理者,主要用理性和換位思考的方式來管理員工.
5負責整個團隊業勣成敗的人
如果企業每個部門都有良好的業勣,大家會說主管領導有方.然而在計算成敗得失時應該用90:
10的原則,是說如果團隊出錯,應該是從上往下追究,如果這個團隊有力,應該是從下往上來獎勵,由此可見,主管是負責整個團隊業勣成敗的人.
6綜合各方面關系的人
主管既要盡心盡力地領導部屬完成上級所交付的任務,又要設法爭取老板的支持與信任,以便順利地完成任務.主管對上是老板的部屬,對下是員工的主管,對平行單位的主管或幕傣人員又是同事關系.因此,主管是一個綜合各方面關系的人.
管理者是一個行動導向者,特別需要做好口頭溝通工作.管理者工作最大的危險就是不夠深入.好的管理者不僅能夠使本部門取得高勣效,同時也能夠與人相處融洽.出色的管理是一門藝術.
主管的類型
→依據不同的分類方法,主管有不同的類型.
→以頭銜來區分:
行政首長,管理人員,督導人員.
→以職位來區分:
高級主管,中級主管,基層主管
→以層級來區分:
第一層的主管,第二層的主管,第三層的主管.
→以主管的表現來區分:
唯命是從型,干預部屬型,專權獨斷型,壓制部屬型,外科醫生型.
表1-1主管的類型
主管類型
具體表現
唯命是從型
強調絕對服從,對上面是忠心耿耿,而且毫不懷疑與抗拒,但也絕不會主動做事,一切聽從上級的指示,不求有功但求無過.
干預部屬型
好為人師,平時喜歡到處走動,指示部屬如何進行工作,表面上是關心工作的進度,實則是希望部屬多向他請示,向他報告.
事必躬親型
對部屬沒有信心,不願意花時間指導部屬,認為與其交給部屬還不如自己做,討厭授權,事必躬親,不會將成部跟部屬分享.
壓制部屬型
固執守舊,循規蹈矩,害怕部屬威脅他的地位.其標准的口頭禪就是:
“這些我們公司早就嘗試過”,結果行不通,不做也罷了.
外科醫生型
有明確的目標意識,且能注意到大環境與顧客需求的變化,做出綜合性的判斷.主動積極地發現問題并解決問題.
總結
作為管理者,你上有上司,下有部屬,中間還有你的平行單位的同僚.上司對你有要求,下屬對你有期望,同時你還要搞好與平行單位的關系.可以說身為管理者的你處境’非常艱難’,你將如何扮演這個復雜的角色?
怎樣才能做得更好?
好好領會本講的知識,并把它變成你自己的知識.如果你做到了這一點,恭喜你!
因為你已經向一名成功的主管邁了第一步.
第二講 主管的角色與功能/技能與涵養
主管的角色與功能
主管是企業中享有榮譽的職位,也是企業中一般員工所追求的地位象征,因此,主管被賦予某些角色規範,以發揮該職位應有的特定功能.
主管的角色分三類:
表2-1主管的角色
角色
類型
內容
人際角色
頭臉人物
因為職務和地位的需要.主管必須執行社交,法律及經典禮儀式的任務.如主持部屬的婚禮.瑾者接待重要的客戶.這時他扮演著頭臉人物的角色
領導者
主管要給部屬明確的目標,激勵屬下的士氣以及培養部屬做事的能力.并給予部屬應有的獎懲.
聯系者
主管要與各部門進行溝通與協調,不管是他的上級,還是他的平行部門,主管都要與他們建立起一個資與溝通的渠道
咨詢角色
偵測者
主管要眼觀六路,耳聽八方,掌握周圍環境的動態變化.這此商資訊或情報多半帶有機密性
傳播者
主管有時將一些比較機密的情報告訴部屬,一方面他要跟部屬分享,另一方面要與部屬取得必要的配合
發言人
主管是一個部門的領導,所以他要定期向他的上司說明這個部門的工作狀態,甚至他也要向方客做簡報
決策角色
創新者
主管負責一個部門的革新事宜,他隨時能發現并能把握好機會,制定創新計划書以及營運措施.
解決紛爭者
當他的部門跟其他部門之間發生衝突.或者屬下之間發生糾紛,或者單位里有重大危機時,他要挺身而出.負責解決間題
資源分配者
主管要依靠先后順序分配部門的財務預算,重要的職務升遷及其個人時間,對每位部屬都要做適當的崗位安排,使得部屬能夠人盡其才.
談判者
主管身負重任,負責與外界做決定性的談判,只有主管才有這個權力與能力做這項工作
主管的功能
主管的管理功能有五:
規划,組織,用人.指揮,控制
功能
目的
要點
規划
知已知彼
百戰不殆
Ø評估外界環境形勢的變化.析哪些是機會.哪些是威脅.
Ø了解自已的強弱項
Ø建立整個部門的長期發展計划
Ø依居整體的目標制定部門的行的方針
組織
團隊合作
建立共識
Ø通過各種溝通與協調,使主管與部屬之間能夠相與配合,同心協力
Ø建立整個團隊的共識,主管對一個部屬都要充分地了解,設法使部屬都能夠發揮他們的長處,以達到分工合作的效果.
用人
知人善任
人盡其才
Ø敢于授權
Ø用最合適的人.并不一定是最優秀的人
Ø培養部屬的責任心和使命感,有任心和使命感,部屬才有勇于做事的抱負與當家做主的感覺
指揮
建立共識
培養使命感
Ø設法讓部屬之間建立一種共識
Ø培養部屬的責任心和使命感,有了責任心和使命感,部屬才有勇于做事的抱負與當家做主的感覺.
控制
追蹤考核
確保業勣
Ø事先制定考核准則
Ø重點管理,定期評估,評估的標准要明確,具體,盡可能量化
Ø控制的目的就是要時時刻刻對其部屬實施機會教育,吸取別人的教訓,避免重蹈覆轍.
主管的管理技巧
主管管理的技巧可分四個方面,如下表
技巧
表現
使用比例最大
技術性的技巧
Ø要有豐富的專業知識,對于專業問題的分析能力.
Ø要有專業功勣,熟練的專業技術.技術越好,就越能夠與他人協調與合作.
基層管理者
人際性的技巧
Ø用什麼方式來對待上司,同事以及部屬,用什麼方式去了解這些人對他的看法.
Ø人際性的技巧是一種時時刻刻自然流露的表現,主管的言行舉止對部屬都有不可言喻的影響,所以管理本身就是一種影響力.
中層管理者
概念性的技巧
Ø能夠從企業的整體來看問題
Ø認清每個部門之間是否能夠密切配合.
Ø企業能否跟業界,社會,政府等保持良好的關系,這種關系能不能為這個企業所用.
中高層管理者
診斷性的技巧
Ø分析企業經營中的問題,找到真正的症結所在,提出解決方案.
Ø要求主管能夠洞察先機,未雨綢繆,就能夠化危機為轉機,最后變成良機.
高層管理者
提示
一位高層主管在運用這四種技巧時應該是比教較平均的.而一個中層管理者在這四項技巧里,運用人際關系性的技巧比例比較大,概念性的技巧次之,對技術性與診斷性的技巧運用比較平均.但基層的管理者運用技術性的技巧所占有的比例比較大,其次是人際性的技巧,再其次是概念性的技巧,最后是診斷性的技巧.也就是說管理層越高,診斷性技巧所占的比例就越大.
主管的管理能力
當今社會,企業不進則退.新時代的管理者應具備几種特殊能力:
洞察力,敏感力,遠視力,應變力,集中力,忍耐力.
表2-4管理的能力表
能力
定義
內容
洞查力
提出正確的問題
Ø從各個角度看問題,能夠抓住問題的核心,.既見樹木,又見森林.
Ø利用寶貴的資源,提出有效的解決方案.
敏感力
如何對待員工
Ø面對面的溝通,持續性的培訓,創造性的獎勵,以及工作的保障都能夠顯示出強有力的企業文化.
Ø每一個強有力的文化都來自于管理層的敏感力,少了敏感力,員工就會覺得缺少干勁,不受重用,甚至會覺得是在被剝削.
遠視力
開拓未來
Ø綜合事實,數字,希望,夢想,危險,以及機會而創造出來的未來世界.
Ø只有把經過深思冥想的管理藝術運用到組織的反省上,才能獲得對企業以及環境更深刻的了解.
應變力
預料變化
Ø能夠事先預測應該注意的問題.
Ø如果你積極追求你預知之外的自身利益,那么你就無法適應各種變化.
集中力
集中執行
Ø組織內部發生的每一件事情都會有助于或者危害到你執行的成功,集中力的核心就是要使領導者把各種可用的資源集中起來執行.
Ø如何才能獲得集中力?
首先必須取消缺乏重點的活動,并且了解成功執行的部驟,把你的時間精力都放在重點的地方.
忍耐力
活在遠景里
Ø一定要有超越別人的想法與行動.
Ø對企業有獻身精神.對公司的長期目標要深信不疑,耐心地等待目標的實現.
提示
新時代的主管處于各種不同類型的組織內,因此可以根據實際情況釆取不同的組合方式運用這些技能.當然你在學習這些技能時必須記住:
單靠某一種技能是不能奏效的,因為每一種技能都是與其他技能緊密結合,相輔相承的.
主管應具備的涵養
主管應具備什么樣的涵養?
我們可以引用<<孫子兵法>>中的五個字:
智,信,仁,勇,嚴.
表2-5主管的涵養表
涵養
內容
智（智慧）
要有過人的智慧,能做出正確的判斷與合理的決策.
信（威信）
要言出必行,建立威信.要信賴屬下,也就是說用人不疑,疑人不用,進而獲得部屬的信賴.
仁（仁德）
要有仁德,待人要寬厚,要愛護和關心部屬,幫助部屬克服工作與生活中的困難.
勇（勇敢）
要有做事的勇氣,能下決斷,并且有魄力的執行任務,不畏閑言閑語或威逼利誘.
嚴（嚴明）
要嚴守公司紀律,尊守公司制度,同時要獎罰分明.
主管涵養的兩方面
1做人的涵養
→永遠要心存感恩
→做人要有氣度
→時常贊美別人
→將成積與部屬一起分享
→盡量滿足部下的合理要求
→練就能夠識別人,管理人的技巧
→要做到走動管理
2做事的態度
→做事要有責任心,善始善終
→熱愛學習,有強烈的求知欲
→應建立與公司榮辱與共的使命感
→要身先士卒,掌握先機
→要有專家的風範
本講總結
做為一名成功的主管,不僅要准確的定位自己的角色,并充分發揮角色應有的功能,同時還應該具備相應的管理技巧,管理能力及涵養.希望你通過本講的學習,能夠明確自己目前所處的狀態,并做出相應的改進計划,.祝你早日成為上司心中的好部屬,部屬心中的好主管.
第三講------目標設定的能力
主管的類型:
第一種類型:
每天從早到晚被工作追的團團轉,為了處理這些棘手的問題,每天忙得焦頭爛額.
第二種類型:
不肯特別賣力,工作能力似乎不錯,對于工作游刃有余,每天的日子過的極為悠閑,一點也不緊張.
第三種類型:
對自己的工作非常重視,努力地發覺問題,解決問題,而且執著地達到自己的目標,這種熱忱會使他自發地挖掘工作,而不是等待工作找上門來.
專家門診:
第一種類型的主管處于一種被動狀態,經常感到壓力很大,對所有的事情都釆取保守的態度,如果長期處于這種狀態,他將心力交瘁.
第二種類型的主管雖然能夠應付工作,確沒有積極的目標,不願接受挑戰,他將隨著年齡的增長而喪失活力與自信,本身的素質也會每況愈下.
第三種類型的主管屬于幸福的一類,他能夠設定自己的目標,并且全身心地投入,此乃人生的一大樂事,他對工作保持這興趣與熱忱,工作即快樂.
祝福語
希望你做第三種類型的主管:
熱忱執著,積極投入,幸福快樂.秘訣是設定目標,迅速行動.
目標管理的作用
事例
很多小孩子不愛起床,如果大人對他說:
“寶寶,起床了,起床了!
”他會不耐煩地說:
“唉呀,討厭,讓我再誰一會兒叭.”如果大人跟小孩說:
“寶寶,我們明天一大早到哪里去玩啊?
”這個小孩子可能明天一大早就起來了,他會說:
“爸爸,你不是說要帶我去玩嗎?
”
結論
世界上沒有懶惰的人,只是沒有足夠吸引他的目標.
目標管理的五點作用:
→提供參與管理的基點
→兼顧組織目標
→強化個人能力的開發
→能夠產生激勵作用.
→評估組織與個人
設定個人目標的理由
每個人,每個部門在不同的階段都在設定不同的工作目標作為挑戰的方向,只有確定了工作目標,組織內才能群力地行動起來.
設定個人目標的十個理由:
→目標出方向與目的.
→目標使你不會拖延怠惰
→目標有助于你集中執行重點工作
→目標有助于你區分哪些是需要獲得幫助的人.
→目標有助于你節省時間.
→目標能夠讓你重視有效能的事情.
→目標能夠使你測知自已的效率.
→目標提供給你新目標基礎,有助于你繼續努力.
→目標使你樂在工作中.
→目標使你有成就感.
組織推行目標管理的理由
案例
海爾為什么能夠成為國際化的大企業?
其中的原因之一就是海爾推行目標管理海爾的管理模式稱為OEC,即每一個人在每一天對于每一項工作都要日清日高,完成既定的目標,并且要進一步,這就是日清日高的海爾理念.
組織推行目標管理的九個理由:
→可以發揮員工的潛能.
→可以激發團隊意識.
→可以加強危機意識.
→可以增進上下級之間的感情.
→可以消除本位意識.
→可以凸現問題所在.
→可以提升組織效率.
→可以掌握重點工作.
→為了向目標挑戰,在職教育訓練必須要認真執行.
目標管基本原則
1期望原則
企業主管應該清楚地設定長期或短期的目標,所設定的目標要經過努力,經過行動才能夠達到,這就是期望原則.所設定的目標必須是循序漸進的,就如學生考試一樣,這次的成勣是80分,下次他就應該把目標設定在85分,嗇5分努力可以達成.而且把這個層次提高以后就具有挑戰性,因業次增加3分或5分總是機會接近100分的,假如一次目標就定在100分,是不切實際的.
2參與原則
公司經營層的總目標是由管理層來執行并予以達成的,具體任務必須交給相關部門承擔,各個部門分擔了總目標,就能夠更好地達成總目標,這就是參與原則.
3SMART原則
SMART是五個英語單詞的縮寫:
S代表Specific,意思是目標一定要明確具體.
M代表Measurable,意思是目標是可以計量的.
A代表Attainable,意思是目標是可以達到的.
R代表Reasonable,意思是目標是合理的.
T代表Timetable,意思目標一定要有時間性.
4目標達成原則
目標達成的基本原則有五個重點:
（1）授權原則:
在目標執行過程中應該授予部屬適度的權力.
（2）協助原則:
提供相關的咨詢服務,排除執行目標的障礙.
（3）訓練原則:
自我訓練或者訓練部屬.
（4）控制原則:
控制所投入的資源,不要造成浪費.
（5）成果評價原則
→公開原則:
部屬自我評估,主管客觀評估.
→公平原則:
對事不對人.
→共享原則:
勣效好是部屬的功勞,未達目標,主管應負最后責任.
目標管理的應用
目標管理的慶用始于20世紀50年代,迄今已有半個世紀的曆史,時至今日,目標管理已演變成最有效的管理工具.企業內每個階層,每個部門,都應該具有目標意識,有了正確的目標指引,猶如前面有一盞明燈,充滿了希望,充滿了挑戰.
彼得.杜拉克所倡導的目標管理是以人性管理理論為基礎的,所以在實施過程中,總是有些效果不佳,因此在推行時應加以靈活運用,才能取得最佳效果.
本講總結
合理的目標是前進的航標和動力,設定明確的目標對組織與個人都非常重要.目檔管理是當今最有效的管理工具之一.推行目標管理,可以激發員工的潛能,團隊拾作,以及企業的核心競爭力.掌握目標管理的技巧會對你的工作大有益處.
第四講-----問題分析與善管理的能力
生產作業中的作業改善
管理就是要改善，有了改善才能談管理。
管理學中有一種科學的工作方法叫PDCA,就是計划,執行,檢查,行動的循環管理,.PDCA對我們的啟示就是不停的改善,永無止境的追求完美.科學管理不再停留于口號,而是能夠利用近代科學管理的改善技巧來進行實際的改善工作問題的處理方法
敢于凸現問題.
每個企業都有自己的難處,在管理上也是如此.因此,生產線上的管理人員應該運用企業的資金或者其它資金達成生產上的交期,品質,效率,成本的預定目標.一個企業或者一個部門最怕的就是把問題隱瞞.隱瞞問題而不是凸現問題,是生產管理中最危險的一件事.因為問題未能提出就沒有解決的機會.
問題的處理方法
生產主管的思維一定要縝密,思考問題一定要抓住問題的核心.出現問題時判斷是人為因素還是非人為因素,是機器的原因還是方法的原因,是技術的原因還是材料的原因,要做到判斷准確,就需要掌握一些處理題的方法.
抓住事實
發現問題以后,首先要建立數據,做好統計分析,接著就要研究判斷問題產生的原因,是機器的原因,方法的原因,材料的原因,還是人員的原因.
解決方案
找到問題產生的原因,就要想辦法解決問題.主管應該馬上與有關人員會商,是機器的問題馬上請技術單位修理機器,是材料的題該找相關人員來處理.要分析解決方案的利弊,怎么做會對生產有利,怎么做會更有效率.
問題處置
確定了解決方案,就要組織相關人員釆取處置措施,處置的原則是:
怎么做會更好,怎么做會降低成本,怎么做會增加效益.
檢討結果
要對擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察.
案例
在日本,最有名的管理方式就是豐田式的生產管理,豐田式的生產管理就是對問題追根究底.問題的解決一定要從根源上著手,雖然消耗的時間可能會很長,但是效果卻是一勞永逸.
善于借助他人經驗
解決問題是一件非常消耗時間又消耗體力的事,但避開問題卻極為簡單,避開問題的方法就是找理由,找借口,或者就“辦不到,不可能”.
解決問題就是要找方法.除了以上方法外,還要借助他人的經驗.借助他人有兩種.
請教專家.因為專家可以從客觀的立場引導你找出解決的方案.
請教有經驗的人.比如資深的主管,資深的職業經理人和資深的員工.
經常解決困難的問題,你就會積累豐富的管理經驗,你的管理能力就會越來越強,越有能力承擔更大的責任.
問題的分析手法
常用的問題分析手法有四種:
層別法
層別法是生產管理中最基礎的知識,也基本的概念.層別法就是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統計,使之方便以后的分析.
案例:
某公司某個月員工請假率偏高,達到10%,應用層別法統計:
這家公司的營業科450人,缺勤4人,缺勤率8%;財務科25人,缺勤2人,缺勤8%;總務科25人,2人,缺勤率8%;技術科40人,缺勤5人,缺勤率12.5%;品管科50人,缺勤6人,缺勤率12%;生產科200人,缺勤20,缺勤率10%.
第一個科室都有人缺勤:
營業科缺勤4人,財務科缺勤2人,總務科2人,技術科4人,品管科6人,生產科20人,也就是說該月份整個公司有39人缺勤.公司的總人數是390人,所以總缺勤率是10%,這是由第一個層別法算出來的.在第二個層別上,營業科總人數50人,有4人缺勤,缺勤率8%,但在整個公司里面占的比例是10%,財務科占5%,總務科也占5%,技術科13%,品管科16%,生產科51%,加起來就是100%.
由上可以得出
（1）這家公司缺勤率為10%.
（2）每個部門的率.
（3）每個部門缺勤人數在整個公司里所占的比例.
表4-1層別法統計表
營業科
財務科
總務科
技術科
品管科
生產科
合計
總人數
50
25
25
40
50
200
390
缺人數
4
2
2
5
6
20
39
缺勤率
8%
8%
8%
12.5%
12%
10%
10%
占比率
10%
5%
5%
13%
16%
51%
100%
柏拉圖法
按照缺勤人數所占的比例順位,生產科第一位,品管科第二位,技術科第三位,營業科第四,第五是財務科和總務科.用柏拉圖法可以計算出哪個部門出理的問題比例值最大.
表4-2柏拉圖法統計圖
生產科
品管科
技術科
營業科
財務科
總務科
合計
總人數
200
50
40
50
25
25
390
缺人數
20
6
5
4
2
2
39
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