理工大管理学原理课堂重点版.docx
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理工大管理学原理课堂重点版
题型：
1选择题20道（40分）
2是非题（10分）
3简答题4-5（≥10分）
4计算题（≥10分）
5案例分析（15分）
了解的内容看一下就好了（基本不考）
理解的会出选择题或是非题
第一章
管理的定义:
管理是指组织中的管理者，对组织中的人力、资金、物质、及信息等资源，通过实施计划、组织、领导、控制等一系列过程，以有效达成组织的目标。
效率与效果的区别（掌握）
效率（Efficiency）：
用最小的资源投入得到最大的产出，资源成本最小化。
是实现组织目标的方式。
效果（Effectiveness）：
实现组织目标的结果。
最好的管理者同时保持对效率和效果的关注，追求效率与效果的统一
管理的四项基本职能（掌握）
管理的职能：
计划、组织、领导、控制
计划:
计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能,确定目标、制定战略、发展子计划
组织:
组织目标决定着组织结构的具体形式和特点;组织工作的优劣，决定着计划的执行情况、管理的成败;组织职能是其他一切管理活动的保证和依托;组织是确定做什么，怎么做，由谁去做
控制:
监控各项活动，以确保按计划完成,包括：
制定绩效标准;通过收集绩效数据监督人们和部门的工作;提供进展的信息反馈;将绩效数据与绩效标准进行比较，发现问题,纠正问题
领导:
指导和激励组织成员、解决各方冲突,领导包括指导和协调组织中人的行为；通过沟通增强相互理解；统一思想和行动；激励成员自觉地为实现组织目标共同努力;领导贯穿整个管理活动；领导是一门艺术，注意方式与方法；
谁是管理者（了解）
管理者：
组织中指挥别人完成具体任务的人，或对他人的工作负有责任的人。
操作人员：
组织中从事具体业务，不承担监督职责的人。
不同层次管理人员的工作差别（理解）
高层管理人员：
决定组织目标和战略；分配组织资源（调配人员）；对整个组织业绩负责
中层管理人员：
介于高层和基层管理人员之间；贯彻和执行高层管理部门制定的目标和政策；基层管理人员：
直接监察实际作业人员的管理者
时间分配表
管理者的角色（了解）
人际关系
信息传递者
决策制定者
管理者的基本技能（理解）
技术技能：
能够运用特定的知识、程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。
对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度。
人际关系技能（人文/人事技能）：
能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。
包括沟通、协作、激励、合作、发扬团队精神和团队工作方式。
构想技能（思想/观念/概念技能）：
把组织看成一个整体的能力//把握全局的能力。
主要表现为系统分析和解决问题的能力、驾御全局、创新与变革的能力。
高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
案例分析一：
他们扮演什么角色
玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：
厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。
奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。
拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：
每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
拉尔夫说，他会解决这个问题的。
最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
讨论：
运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？
案例分析二：
管理者干什么
蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
讨论：
1．邮购部经理的职责是什么？
2．邮购部经理是否应该亲自核对这批书？
第二章
几种古典理论的作者、观点、贡献。
（掌握）
泰罗的科学管理理论：
于1911年写成《科学管理原理》，对科学管理理论的形成作出了杰出的贡献，称为“管理科学之父”。
（1）科学管理“四原则”
⏹“一个最佳的方法”：
找到每一项工作的一个最佳的方法；
⏹科学地挑选工人：
每个工人的局限性，找出发展的潜能，并对每个人进行培训；
⏹经济刺激：
工人的工资直接与产出挂钩；
⏹职能分工：
管理人员从事计划、准备和检查等工作，而工人从事实际操作。
（2）作业管理原则
⏹高的日作业额：
高标准地规定一天的任务
⏹标准的作业条件：
标准的操作方法+工具、机器和材料+作业环境
⏹科学地挑选工人并使之成为第一流的工人：
每个人都有不同的天赋与才能，只要选择了合适的工作，都能成为第一流的工人。
⏹差别计件工资制；
（3）组织管理
⏹职能化原理：
8种管理职能分成2个部分：
计划只能，执行只能。
归入2个部门，8个职能工长
⏹例外管理原理：
高层管理人员，只保留对例外事项的决策和监督，如特别好或特别坏的重要事项；重大政策的决定，重要人员的任免等等，将一般性的日常事务授权给基层管理者进行处理。
意义：
为后来的管理分权原则，以及事业部管理体制的形成，奠定了理论基础。
（优势：
①有利于避免高层管理者陷入琐碎日常具体事务，集中精力于重大事项的决策。
②在其位，谋其职，可以检验哪些人是称职的，哪些人不称职。
）
⏹精神革命：
对工人宣传劳资合作互利的思想。
认识到只有互相协作，才能共同提高劳动生产率。
科学管理的评价：
将科学引进了管理领域，提出了具体的科学管理的方法，是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面，对各国的工商管理都产生了重大的影响，生产率提高了2-3倍。
科学管理局限：
⏹把工人视为“机器人”：
①对于工作动作、标准作业时间的研究，把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的指示、命令进行劳动。
要求人的动作如机器一样整齐划一，这是不现实的；②对于标准作业方法，标准作业工作量，标准工作时间，都是以身体最强壮，技术最熟练，最紧张的劳动时所测定的时间为工作定额，这是大多数工人无法忍受和长期坚持的。
⏹计划工作与执行工作分离
⏹过于注重企业的基层作业管理
法约尔的一般管理理论
⏹地位：
现代经营管理理论之父
⏹代表作：
1916年《工业管理和一般管理》
一般管理理论主要思想：
1、经营与管理的概念和职能：
企业经营活动有六大类
⏹技术活动——指生产、制造、加工等；
⏹商业活动——指购买、销售、交换等；
⏹财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；
⏹会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；
⏹安全活动——指维护设备和保护职工的安全等；
⏹管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔法则：
企业的管理、技术、商业、财务、安全、会计这六种职能都分别需要与其相应的特殊能力
2、管理的五个基本职能
⏹计划：
预测未来，确定目标，制定行动方案；
⏹组织：
组织结构设计，配备资源；
⏹指挥：
对下属活动进行指导，使企业的各项活动相互协调；
⏹协调：
协调企业各个部门及各个员工的活动，指导他们朝着共同的目标行动；
⏹控制：
确保实际工作与规定的计划、标准相符合
3、管理十四项原则
1劳动分工；
2权力与责任；
3纪律；
4统一命令；一个下属只能接受一位上级的命令，只听命于一个领导者。
5统一指挥；目标相同的同一组活动，只能由一个领导者来领导。
6个人利益服从整体利益；
7公平的报酬；
8集权；
9等级链及跳板制度；从最高层管理者到最低层管理者各层权力连成的等级结构
10秩序；
11平等；
12保持人员的稳定；
13首创精神；
14集体精神。
法约尔贡献：
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。
他的一般管理理论被后来的管理过程学派所继承，法约尔也被称为管理过程学派的创始人。
韦伯的行政组织理论
德国古典管理理论的代表人物；
代表作：
《社会组织与经济组织理论》、《一般经济史》、《新教伦理和资本主义精神》
地位：
“行政组织理论之父”
主要贡献：
理想的行政集权制（官僚制）；
⏹指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，这与当时的家族企业的管理体系有很大的不同。
⏹“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指当时社会最有效和合理的组织形式。
行政集权制理论主要内容：
1.理想的行政组织只有理性、合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础，才是最符合理性的原则;法律化组织是建立在理性基础上，最有效率的组织形式，也是韦伯推崇的理想的组织形式
2.理想组织形式的管理制度——科层组织体系
（1）明确限定的层级权力；
（2）分工清晰；
（3）规章：
与岗位相关的权利和义务；
（4）有关各工作情形的流程系统；
（5）客观的人际关系：
理性准则为指导；
（6）根据技术能力来选聘员工。
3.理想组织形式的组织结构：
高层管理者：
组织的重大决策
中层管理者：
贯彻上级重大决策并拟定，实施方案：
将下层意见反馈给上层
基层工作者：
依据上级指示，从事实际工作
韦伯的评价：
⏹有很大的价值和参考意义：
总结了大型组织的实践经验，提出了一种稳定、严密、高效、合理的管理理论体系；②对管理理论的创新做出了贡献。
⏹缺陷：
迁制度有争议；②过于关注正式组织，忽视了非正式组织对管理的影响。
人际关系学说
⏹梅奥和霍桑试验
⏹马斯洛：
需要层次理论
⏹麦格雷戈：
X-Y理论
人际关系学说诞生：
1933《工业文明中人的问题》
人际关系理论的主要观点：
生产率不仅受物理、生理因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
⏹1.职工是“社会人”
⏹2.提高生产效率:
满足工人的社会欲望，提高工人的士气，新的领导能力在于提高工人的“满足度”。
⏹3.企业中存在着“非正式组织”
人际关系学说的贡献：
⏹梅奥等人把社会学、心理学等引进企业管理理论，为创立一个新的管理学说奠定了基础，弥补了古典管理理论不足之处，促进了对组织中人的行为的一系列研究；
⏹促进管理对人的因素的关注，管理人员开始寻求提高职工满足度和士气
⏹继梅奥等人之后，研究行为科学的学者大量涌现，行为科学也就日益发展起来了
梅奥和霍桑（掌握）
梅奥：
原籍澳大利亚，后移居美国，他的代表作为《工业文明中人的问题》
霍桑试验（1924、1927-1932）：
☐照明试验：
对参加试验的工作人员分为两个小组，一组为控制组，一组为试验组，控制组一直在平常的照明强度下工作，对试验组的照明强度进行不同的变化，发现两个小组的生产效率都持续上升，看不出什么差异。
试验结果：
两个试验组的产量都提高了
研究结论：
（1）士气都提高了，参加试验的工人对试验本身产生了很大的兴趣；
（2）照明度是影响生产率的其中一种因素，不是唯一因素，还有很多其他因素影响试验结果。
☐继电器装配测试室实验：
开始时，逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点；后来，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。
研究结果：
无论工作条件如何变化，生产量都是增加的，缺勤率减少了80%，工人的工作热情有所提高。
研究结论：
（1）研究小组可能出于工人对试验的兴趣和关心；
（2）工人由于没有工头的监督，可以自由地工作。
（3）社会条件和督导方式的改变导致了人们态度的变化和生产效率的提高。
☐
☐访谈计划：
历时2年，设计2万人的大规模访谈，调查有关督导管理和工作环境方面的问题，得到有关职工态度的第一手资料。
结论：
人们的工作绩效，不仅取决于自身，还受到群体成员的影响。
☐接线板小组观察研究：
研究职工在工作中的群体行为；
实验结果：
发现很多行为准则影响员工行动：
如工作中的干多干少，与管理者的信息交流，关系约定：
不应干太多，也不应干太少，不向上级告密同事中发生的事。
管理学派的重要人物及观点
管理过程学派：
法约尔、孔茨
⏹管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现既定的目标。
⏹管理人员在管理活动中执行着计划、组织、人事、领导、控制若干职能。
⏹管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。
控制职能确保组织达到其计划的目标。
经验或案例学派：
德鲁克、戴尔
⏹主要观点:
① 经理必须创造一个“生产的统一体”;
②管理者要权衡长期和短期利益；
③树立目标并将目标传达给相关人员→目标管理；
④鼓励员工，通过协调沟通信息来整合企业活动；
⑤确立评价标准；
⑥使员工的成长和发展
人际关系学派：
梅奥，马斯洛，麦格雷登
主要观点：
管理是通过他人来完成工作->研究管理必须注重于人际关系
◆职工是由不同的个人组成，是群体中的一分子，他们有各种需要需由组织来加以满足处理人际关系是管理者所应理解和掌握的一种技巧
群体行为学派：
主要观点：
注重研究组织中的群体行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。
社会系统学派：
巴纳德
⏹人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。
管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。
决策理论学派：
赫伯特·西蒙
主要观点：
◆管理就是决策
上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策前提（价值和事实前提），使之贯彻组织意图
◆主张用“满意准则”代替传统的“最优原则”
◆决策分成程序化决策和非程序化决策两类
◆管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题
数学（管理科学）学派：
主要观点：
◆①注重定量的数学模型：
通过数学建模，可以把问题的基本关系表示出来，并在确定目标后求得最优结果。
◆②管理基本上是一种数学程序、概念、符号和模型的演习。
社会技术系统学派：
英国,特里斯特和美国,塔维斯托克研究所（长壁采煤法）
主要观点：
◆①在管理中分析社会系统是不够的，还需要研究技术系统对人的影响。
必须把社会系统和技术系统结合起来考虑，管理者必须确保这两个系统相互协调
◆②分析技术系统与人以及与工作的紧密联系，注意工业工程，人机系统问题的研究
系统管理学派：
理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克（系统论、控制论->企业管理）
主要观点：
⏹组织是由人们建立起来的、相互联系并共同工作着的要素所构成的系统
⏹开放性：
同外部环境之间存在动态的相互作用
⏹自我调节：
内部和外部信息反馈网络->适应环境
⏹企业的组织结构是一个完整的系统，同时也是一个管理信息系统
权变学派：
伍德沃德、弗雷德.E.菲得勒
⏹主要观点
Ø组织内外部环境复杂多变，管理者必须根据环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法
Ø要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式
经理人角色学派：
明茨伯格
⏹主要观点->经理的三类角色人际关系信息传递决策方面
X-Y理论（掌握）
⏹麦格雷戈，1957年，《企业的人性方面》中，提出“X理论—Y理论”的人性假定。
X-Y理论：
不同的观点看待工人，产生不同的管理方法：
⏹X理论：
悲观否定的观点看待工人，采取强制、严格控制的方式；
⏹Y理论：
积极的观点看待工人，代表了人际关系学派的假设，创造多方面能够满足工人需要的工作环境，使人们得以充分发挥自己的智慧和能力，从而实现组织目标和人们的需要。
思考题：
⏹1泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？
⏹2.法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？
⏹3.人际关系学说的主要观点有哪些？
⏹4.你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？
⏹5.某同学在学完本章内容后认为：
泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去。
你是否同意这种说法，为什么？
第三章
常见环境因素（掌握）
管理环境：
存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和
⏹根据对组织业绩影响的程度不同，组织外部环境分为：
1一般环境因素
2任务环境因素
⏹组织内部环境分为
1组织文化（组织内部气氛）
2组织经营条件（组织实力）
常见的一般环境因素:
是外部环境中能够潜在地影响组织决策最一般的因素；对所有组织都产生影响；
1政治环境因素（Politics）一个组织经营所在国的总体稳定性，及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
“稳定压倒一切”->外商投资,政府可以通过税收法律、经济政策和国际贸易规则影响企业行为
例子：
⏹施加战略压力
⏹美国司法部对微软的反垄断调查
⏹中国证监会对上市的管制和监察
⏹提供战略机会
⏹五角大楼新型战斗机研制计划->波音公司发展
⏹911事件，美国150亿美元->航空业发展
⏹中国投资4万亿->高铁大发展时代
2经济环境因素（Economics）
⏹由不同国家之间复杂的经济关系组成
⏹纽约、伦敦、东京
⏹重要的经济变量包括：
⏹利息率（interestrates）
⏹汇率
⏹通胀率（inflationrates）
⏹可支配收入
⏹失业率（unemploymentrates）
⏹股市（stockmarket）
⏹商业周期
⏹经济条件总是不断变化，难以预测
⏹熊市OR牛市
3社会环境因素（Society）
⏹随着社会价值观、习俗、观念的变化，组织的管理活动也要作出相应的调整人们的思维和行动的社会化趋势对于公司战略决策具有重要的意义
⏹妇女的地位/生育观
⏹吸烟的社会成本
⏹自然环境保护
4技术环境因素（Technology）
⏹技术进步引起了商业创新
⏹新产业、新市场和竞争细分市场、新产品
⏹先进生产技术
→先进的管理和通讯方式
5人口统计（Demographics）：
衡量社会群体和人口单位各种特征的测度
劳动力统计对于制定人力资源战略具有重要意义
⏹人口增长影响劳动力的规模与组成
⏹人口老龄化
移民也是影响人口与劳动力的重要因素
⏹多元化劳动力具有优势，也具有劣势
⏹必须为弱势人群提供平等的就业与升职机会
组织文化（定义、强弱势、特点）（掌握）
定义：
组织在长期发展过程中所形成的，由组织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思维模式的总和。
⏹共识：
为全体员工所接受和认同的对组织性质、准则、风格和特征等的认识。
⏹行为规范：
共同的价值观很大程度上决定了员工的看法及对环境的反应，从而大致决定组织成员的行为。
⏹核心：
价值观
组织文化的特点
1客观性：
组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。
2个异性:
任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。
3民族性：
任何组织都是存于某一区域的，必然要受到所在地区民族文化的影响。
4稳定性：
组织文化需要经过较长时间才能形成，但一旦形成，就具有稳定性。
强势文化的优势：
管理道德：
管理道德是指组织在行为、决策时所依据的价值准则（规定行为是非的规则和原则）
第四章
决策的定义及过程（理解）
定义：
为了解决组织面临的问题，实现特定的目标，在充分搜集信息的基础上，系统地分析主客观条件，提出多种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案，并加以实施的过程。
•决策的目的：
解决问题，实现目标
•决策是一个过程：
决策者与外部环境、内部条件进行交互的过程
•决策的重点：
方案的比较分析
过程：
（一）诊断问题、识别机会：
问题诊断，原因分析SWOT分析
（二）识别目标：
澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目标，并对目标进行优先排序
（三）拟定备选方案：
1.将所有可能的方案罗列出来2.提出备选方案方法
（四）评估备选方案:
使用预定的决策标准，评估每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
（五）进行选择:
作出决定仅仅是决策过程中的一个步骤
（六）实施决策
（七）监督和评估决策：
对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者
决策的原则（理解）：
决策应遵循的原则是满意的，而不是最优的？
理性决策遵循最优原则：
找到最佳方案，最理想的行动方案为准则
完全理性的局限：
⏹人类处理信息能力有限
⏹时间是有限的
⏹决策可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出承诺升级的现象
⏹决策还受到决策者个人的偏好、情感、动机、态度、能力等的影响。
理性假设的局限->有限理性：
⏹决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性；
◆管理者把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。
◆在组织的信息处理限制和约束下，在简单的模型参数下采取理性行动；
◆解决方案“足够好”的决策：
结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策
⏹因此，决策遵循满意原则，而非最优原则。
--现实的状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
决策的分类（了解）
}1.根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策
}2.根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策
}3.根据决策环境的可控制（不确定性）程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策
}4.根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策（常规决策）和非程序化决策（非常规决策）
}5.根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策
重点决策树（计算题）（掌握）
风险型决策主要采用决策树法（定量决策技术与方法）
}决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。
}决策树由决策点、方案分枝、状态点、概率分枝和结果节点组成。
}决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；
}方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；
}收益点（状态点）是方案实施时可能出现的收益状态，在图中用○表示；
}概率分枝是从收益点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性（自然状态）；
由一个收益点引出的概率枝之和为1；
例题：
例2：
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。
据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。
有三种方案可供企业选择：
}方案1：
新建大厂，需投资300万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。
服务期为10年；
}方案2：
新建小厂，需投资140万元。
销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。
服务期为10年；
}方案3：
先建小厂，若产品销路好，三年后可以考虑是否进行扩建，扩建需追加投资200万，服务期7年，估计每年获利95万元；
Swot分析（掌握）
✓优势（
升级会员 