高效课堂从临帖到破帖要走的几步.docx
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高效课堂从临帖到破帖要走的几步
高效课堂从临帖到破帖要走的几步
（一）准备到临摹
————刘海员
2012.2.15
确切地说临帖不仅仅是指操作层面的“描红”。
在这之前很重要的一点很容易被忽视那就是理念的转变。
也就是临摹之前的准备阶段。
譬如说为改变广大教师们的观念举行的一系列活动例如读书，开展全校教师同读一本关于高校课堂方面的书，然后可以以年级、学科甚至是学校为单位组织论坛、演讲、辩论和读后感展阅会等等。
大家分享学习高效课堂的感受、畅谈高效课堂与传统课堂的区别。
一方面敦促一线教师的业务学历积极性，一方面达到资源共享，并通过这些活动在学校形成学习高效课堂的氛围，大家相互影响，校方做积极引导。
有条件的学校还可以组织教师到杜郎口中学、昌乐二中、河南殷都区等等课改名校、名区进行参观学习。
并在返校后组织经验分享。
大力通过学校现有的媒体例如校报、校刊、板报、广播、《中国教师报》、条幅标语等等营造高效课堂学习氛围。
是高效课堂理念深植于教师乃至学生的内心深处。
此时高效课堂是什么，高效课堂如何做便成为全校师生最迫切的需求。
当吧这种需求完全调动起来的时候高效课堂临摹前的热身就算是完成了。
临摹，最容易是我们联想到的情境就是练字初期的“描红”。
在字帖的上面铺一张白纸，照着原帖的痕迹一笔一划的描。
还有几个类似的情境也是我们极容易想到的那就是练武、或者是竞技体育的一些基本动作的练习。
这个阶段是最枯燥乏味的，谁都想能和大书法家、武林高手或者是奥运冠军那样挥毫泼墨、行云流水亦或是力挽狂澜。
于是我们常常希望能够冲破所谓的条条框框，随心所欲地在按照自己的想法去学习。
并且会给自己找来诸多借口譬如说“拿来主义”、“活学活用”、“因地制宜”等等，更有甚者，在还没把人家的基础学到手的时候就可以大胆的对人家的宝贵经验进行批判、改良甚至是“自立一派”。
这简直就是闭门造车、夜郎自大！
最终的结果是画虎不成反类犬。
我的观点是：
没有复制便没有粘贴，没有临帖便没有破帖！
以上所言是最衷心的规劝，我可以拿自己的切身经历与体会与大家共勉。
大家可以再思考一个问题，我是想做高效课堂的行家里手还是一个业余爱好者。
打篮球的思考
这是我给临帖阶段学校教师的建议。
也是我下午打球时的思考。
从中学就喜欢打篮球，羡慕高年级同学在球场上挥汗如雨、NBA球星的力挽狂澜的霸气和有如神助的球技。
这么多年只要一有机会还是会拿起篮球找块场地玩一会。
想想一晃也有十几年了。
但从来没敢说自己会打篮球。
为什么呢？
因为长久以来从来没有就篮球的各项动作要领分解、系统的练习过。
譬如说最基本的拍球、运球、传接球、中投甚至是三步篮。
更不用说战术配合了。
只是高兴了直接模仿一下比较漂亮而且自己可以做到得几个动作。
所以终究是个“二半吊子”水平。
大多数学习杜郎口的学校和我一样也是“二半吊子”水平。
为什么呢？
——通而不精！
杜郎口中学有一句话叫做“一事不精不做二事”。
什么意思呢？
就是说杜郎口中学从学生入学的那一天开始，日常行为规范，就餐就寝、出操入厕都有严格的规定；课堂上就更不用说了，展示的站位、表达的口语、肢体语言、普通话、脱稿等等都有最基本的要求；倾听的学生要聚焦，有坐着的，有站着的，在哪块板面上展示，倾听的同学应该站在哪里，坐在哪里，换板面的时候每个同学从哪条路线移动才不会与其他同学发生碰撞，从而快速到达自己的位置都是有计划的；学生板书，从屁股离开凳子，拿着粉笔到固定的版面上写上自己的名字用时一般是不会超过六秒钟的。
很多人看到自己的课堂和杜郎口的课堂一样啊都乱糟糟的，怎么我的效果出不来呢？
其实你没看到杜郎口的活而不乱，乱中有序！
再说写字，字号有多大，行高是多少，字间距有多宽都是经过长时间坚持不懈练习的结果。
关于其他的一些管理工作我在这里不一一列举。
总之我建议临帖的时候老师们千万不要认为桌子拉开了、黑板挂上了就算课改；有了预习、展示、反馈就算高效课堂；有了几个慕名参观的就说自己是杜郎口第二。
杜郎口成功的背后有太所太多我们只用肉眼看不到的东西。
既然高效课堂是一项系统工程。
光做一项肯定不行，既然要全面的去做那么到底是孰轻孰重呢？
这个问题问的好，估计也是广大一线教师的困惑。
笔者通过长时间的论证与实践认为，一开始基本的硬件条件还是要具备的，只是众多高效课堂因素抓起来要有一个先后：
首先不用说是学生的日常行为规范要抓。
课堂上可以先从下面我曾经一度标榜的高效课堂“切入点”开始下手：
1小组建设，2爬黑板，3.小展示。
做好这三点就已经很不错了。
那么如何保证做好呢？
利用评价这一武器。
所有的环节有一个总分，那么每个小的环节都有一定的分数，只需要在这几个环节上有多侧重就行了。
把这些做好了再开始评价课堂流程，调动学生的发言积极性。
进行一段时间发现某一环节出现反弹，那么在利用评价回过头来进行加强。
会不会有人说这样做“不人道”啊，我不这么认为，在这里不做赘述，我想会有许多有识之士赞同我的观点。
因为这篇文章就是写给你们看的。
直接说优点，这样学生在课堂、课外都有一个高标准的意识。
这还让我想起了杜郎口中学的校长崔其升，崔校长因常年在全国各地做讲座所以很少回学校，但凡是一回学校就会带领中层班子查卫生，查卫生不查表面，路边而是只查那些犄角旮旯，卫生死角；灌南新知学校董事长会不经意的弯下三尺几的腰捡起地上的纸屑；江苏昆山前景集团的学生出操的时候每个学生走到哪块地砖上才能拐弯都有明确的和规定；还有我不太熟的河北围场天卉中学的学生聚焦不超过五秒钟等等。
而我所举的这几所学校无疑是在学习杜郎口的路上走的最早、最远也是最长的！
他们也创出了自己的品牌！
最后送给走在高效课堂临帖道路上的同仁们一句话：
唯高标准才真精细，唯精细出精品，唯精品出名牌，唯名牌恒久远，不是做做广告就是名牌，名牌是从“一针一线”细细编织起来的！
大家可以再思考一个问题，我们是要做高效课堂的行家里手还是做一个业余爱好者。
高效课堂从临帖到破帖要走的几步
（二）培训到入摹管理篇之天卉
————刘海员
2012.2.16
之前我们探讨关于准备和临摹的时候提到要通过充分的“热身”来转变广大师生的观念。
激发起对高效课堂的好奇心和探究欲。
这是一种事半功倍的管理、营销策略——激发加引导。
把自己的愿望变成他人的需求进而转化成行动。
同时这也是高效课堂的魅力所在！
既然我们要练一手好字、一身好武艺、一手好球技那么光靠自己闭门造车肯定是不行的。
再厉害的刘翔也不能取代孙海平的位置。
事实证明越是优秀的运动员越需要教练的指导。
何况是我们正处在临摹阶段呢？
所以高效课堂临摹阶段少不了老师，离不开培训。
这里的培训主要是指操作层面的培训，具体的课堂层面的操作我们会在本书的姊妹篇——《破以高效课堂操作篇》中做详细的阐述，现在重点介绍管理层面。
先来介绍两所高效课堂权威的学校——山东杜郎口中学和河北围场天卉中学的管理模式为例寻找高效课堂管理体系的共性所在。
围场天卉中学的管理组织架构是这样的（如图所示）
附：
河北围场天卉中学管理组织架构
我们把这个图形叫做“闭合式、网格状”扁平化管理图。
描述“三横、六纵、一个圆、一个支点、一杠杆”。
阐释：
（一）“三横”：
七年级组、八年级组、九年级组每年级设一名年级主任。
年级主任直接对校委会负责，有一定的财权和人权对本年级各教学组进行横向管理，相当于一个小校长，直接对校委会负责，执行校委会制定和下达的管理指令带领本年级教师完成周计划、月计划、年计划。
负责每月对本年级教学组的排队，落实月奖惩。
形成三条横向管理通道。
（二）“六纵”：
设立语文、数学、英语、政史、物地生化、体音美综合实践六大学科，每学科设一学科主任，有一定的财权和人权对跨年级、同学科的教师进行纵向管理，直接对校委会负责，制定本学科的教学、教研计划。
执行校委会对教学的管理指令，带领本学科教师完成制定的周、月、年，教学、教研计划，随时深入各年级教研组，指导集体备课。
负责每月对各年级教研组的排队，落实月奖惩，形成六条纵向管理通道。
（三）“一个圆”：
学校设立“督查组”对年级工作，学科工作进行闭合式督查，通过常规管理，课堂巡查的记录对年级，学科进行排队。
督查组直接受校委会领导，是校委会行使学校管理权的“特使”，负责督查年级主任，学科主任的工作情况，为学校评价学科主任年级主任提供依据，形成一个圆形的闭合管理通道。
（四）“一个支点”：
校长作为一个学校的引领者、设计者，学校办学理念、学校文化的引领，是对学校共同愿景的设计，必须成为学校管理的支点，对全校的管理系统起到一个整体支撑的作用，校长应该抓“大”放“小”，要附与每个管理者充分的权力和责任，真正做到“权力下放，责任上移”。
（五）“一杠杆”：
校委会作为学校管理的最高权力机构，是撬动整个管理圈的“杠杆”。
每周一次雷打不动的班子会，是管理的“起点”，也是管理的“终点”，班子会在“值班校长”的主持下，要真实客观地总结评价一周的工作，对没有完成的工作要说明理由及解决办法，对下周的工作在校委成员充分发表意见的前提下，列出纲目，交由下周“值班校长”细化，下周一公示。
教导处抓常规评比。
通过这五步工作，一个科学的、民主的、真正意义上的扁平化的管理，系统就形成了，在整个管理网络中，除校长外，都来自于基层教师，不是传统管理者的，想当然拍脑袋，所以整个学校的决策依据，更具科学性，民主性。
管理措施，工作目标的制定也更具有合理性和可控性。
管理体制的创新激发了所有人的热情，因为管理不再是领导一个人的事，而是大家的事，一种争做“主人翁”的热潮，正在学校突显。
更重要的是这种评价机制下人人都是管理者，人人都是被管理者。
为学校的管理评价搭建好了公正、公开的平台。
附：
河北围场天卉中学评价体系
一个学校规章制度的落实、正确决策的执行，靠行政强制力是无法实现的，强行落实的结果是激化管理与被管理的矛盾，老师和领导捉迷藏，制度和决策落不到实处，面上旅行一圈，到头还是一纸空文。
要想实现制度的落实，必须有一套科学的评价机制，传统管理的评价大多是阶段性评价，一个学期，一个学年，评出几个先进，评价的印象也大多是领导的印象，抑或是走过场式的民主，这样的先进是很难服众的，为了避免传统评价的弊端，经过一年多的摸索，我校基本上形成了一套“立体式、高密度、交互评”的评价机制。
要想管理上位，必须评价到位，评价是管理的“武器”，也可以说没有评价就没有管理。
在学校的管理中，评价什么有什么，管理体制决定评价体系。
描述：
“三展、六评、一奖惩”。
阐释：
“三展”：
督察组、年级主任、学科主任每天要把检查结果在门厅公示板上公示展评，打出分数，列出优缺点。
“六评”：
每天有六个层面的检查评价直指课堂，校领导、督察组、年级主任、学科主任、教学组长、班主任、各检查人员要检查情况，做出各自的检查评判，形成一个高密度的评价网络。
“一奖惩”：
根据每月一次综合检查评比，校委会评价督查组；督察组评价年级主任、学科主任；年级主任评价教学组长；教学组长评价班主任；班主任评价任课老师；学科主任评价教研组长；教研组长评价学科教师。
当月兑现奖惩。
评价权利下放，管理责任上移，所有评价都指向教师课堂，一个教师出现问题，会连带教学组、年级组、学科组的每一个人。
出现问题，只找这个人的上级，不找本人。
这样人人都在一个责任点上，由每一个责任点织成了一张责任管理的大网。
评价原则：
“立体式，高密度，交互评”。
“立体式”：
从每一个学生、教师，课上课下，多角度评起。
“高密度”：
每时每刻不少于三个层面，多至六个层面的检查，检查密度越大，误差越小，评价越趋于公正。
“交互评”：
评价者同时是被评价者，每个人都可以评价别人，别人又随时评价自己，每个人都从纯粹的被管理者，成为管理与被管理的双重身份，增强了每个人的主人翁责任感。
评价机制的创新，激活了每个教师的“内驱力”为了不连累别人，只有对自己精益求精、一丝不苟，“评价”充斥管理每一个环节，真正达到了评价什么有什么的目的。
“评价”工作把我校的管理变成了一个看得见、摸得着的抓手，有效地促进了学校各项工作的开展。
高效课堂从临帖到破帖要走的几步
（二）培训到入摹管理篇之杜郎口
————刘海员
2012.2.16
杜郎口中学，高效课堂的起源地。
十几年来从一所连续十年排名全县倒数第一的农村中学凭借改革成为国内外享有盛名的名校。
课改十几年来杜郎口凭借什么样的动力走到今天？
在杜郎口课堂成功的背后有着不被大多数人了解的管理组织架构和评价管理体系。
现在我们就来揭开她的神秘“面纱”（如图所示）
杜郎口中学管理组织架构与评价体系
杜郎口中学基本的管理框架图如上所示。
校长负责学校全面工作，校长下设业务校长和三大督导组（课程研究中心、验评组和质检组）。
业务校长下设三个年级组长（初一年级、初二年级、初三年级）和六位学科组长（语文、数学、外语、政史地、理化生、音体美）。
年级组长下设班主任，班主任和学科组长下面的就是任课教师。
这样的架构原本不足为奇，那么杜郎口中学的这个架构之后有什么特别之处吗？
下面我们从四个侧面进行剖析。
一、聘任制
杜郎口中学的“官”都是聘任出来的。
校长聘任副校长，副校长聘任年级主任和学科主任，年级主任聘任班主任，班主任聘老师，学科组长也聘老师。
具体操作是这样的：
副校长从所有的师资队伍当中聘任学科主任和年级主任。
学科主任从所有的教师队伍中聘任该学科的任课教师。
每个学科可以多聘任1—2名。
这样杜郎口中学一共有70名在校教师，假设前勤一共需要50位的话，大约有60人会被聘到各学科组。
（注：
这60人中包括年级主任和学科主任甚至是校长。
）然后年级主任再从这60人当中聘任本年级组的班主任。
（注：
班主任可以是学科主任，年级主任一般兼本年级的一个班主任。
）这样班主任队伍齐了之后，每两个班主任组成一个班组，到被聘到学科组的教师队伍当中聘任该班组的任课教师。
基本的原则是初三年级有限，初一初二两年级优先聘用权均等。
这样做的好处有这么几点：
好处之一：
聘任制的实际上就意味着承包责任制。
学科主任会根据教师的综合条件聘任最适合本学科教学工作的教师到自己的学科队伍中来，而被聘任的老师也会对自己的学科主任负责。
好处之二：
假设张三老师被聘到学科之后，没有被班主任选中，换句话说就是没有上课堂的机会，那么往往有意见的时候会找校长，但是校长是不参与的，找班主任吗？
似乎谁都没有选中自己，不是别人有意跟自己过不去，穿小鞋而是自己的业务水平确实还需要提高。
杜郎口中学的前勤队伍就是这样拉出来的，至于落选的教师可以到后期担任一些工作。
杜郎口中学聘任制，尤其是领导层的聘任制一般遵循四个原则即：
有品格、有力度、有本钱、有思路。
第一条是要有品格。
这是杜郎口中学聘任领导的首要条件。
他要求参聘人员在学校要有良好的口碑，处理工作的时候要有大局意识，在大家与小家面前，在大事与小事面前要公私分明，舍小顾大。
这样的领导才能得到大家的认可，心服口服。
第二条是要求有力度。
尤其是执行力方面要一针见血，大刀阔斧。
中层领导不仅仅是传达学校政策的管道，而是下情上达、上情下达的中枢神经。
具体如下：
学校政策一旦制定出台，校长给学校领导开会的时候要求做到100%，领导给班主任一线教师作要求要做到百分之120%，班主任给教师作要求到140%，这与通常我们所讲的执行漏斗（如图所示）正好是相反的。
校长给副校长安排工作的时候由于当事人观点之间的差异、当事人的理解程度和执行力度等原因到副校长层面只能执行校长意图的63%，并且依次逐级递减最后到落实的时候只能贯彻愿意图的30%。
这一反一正的差距我们是可想而知的。
那么杜郎口的执行是怎么做到的呢？
杜郎口中学的会议与一般的传统会以不同，正如高效课堂一样。
杜郎口的会议校长发言很少。
只是出示下阶段的工作目标与相应支持政策，所有的中层领导（一般为10人左右）经过一段时间的思考之后逐个提出自己的想法，自己的思路，自己的目标，自己的具体实施办法，甚至是要作保证。
而每一位领导发言完毕之后校长都会做简单的点评，并且发言顺序不固定要求是后面发言的不能重复前面已有内容。
这样首先杜绝了重复现象，同时激发了发言积极性。
等到所有的领导发言完毕，大致的工作思路与具体要求已经很明晰了。
这种集智的效果在校长原有方案的基础上肯定更完善、更详细、更周密。
达到120%是不成问题的。
那么中层在给班主任开会的时候也是这种“高效会议”的方式。
班主任可以根据领导的要求，自己本身的实际情况更详细化、具体化。
最终所有人定出来的具体实施办法不尽相同。
但是目标方向是不二的。
方法与具体目标是自己提出来的，校长和领导们只要在规定时间内检查效果就可以了。
根据自己所定目标的百分比进行量化。
可以说这种人性化的执行方式在充分考虑到个体差异的前提下给领导乃至教师们充分的执行空间，是执行力度得以最大化施展。
举例说，当年杜郎口只有展示课没有预习课。
当时展示的时候学生无话可说，就是在这样的情况下，学校开会找思路，所有的教师齐动手，想办法，大胆实践才慢慢的出现了现在我们熟知的独学、对学、群学的展示课。
这样的例子很多很多，他们构成了今天我们见到的杜郎口和高效课堂的核心操作技术。
第三条是有本钱。
这里的本钱指的是业务能力。
简单的说，要把自己最基本的工作做到一定成绩才行。
杜郎口中学所有的领导都是满工作量的任课教师，而且只有在出色的完成自己任课教师工作的前提下才会有出任领导的机会。
这样首先能够服众。
其次，在本团队具体工作中更有指导意义，内行领导内行！
第四条是有思路。
前面我们说到有“力度”的时候提到了这一点。
中层领导不仅仅要做上下级联系的周围神经系统。
每一位领导就是一个可以独立思考的大脑司令部。
面对工作不能只是听命与上级领导，应该有自己独特的应对措施、创新思维。
在“一把手责任制”的体制当中即要求他们有全部的义务同时也给他们足够的发挥空间。
以上所说的就是杜郎口中学领导的四有基本条件。
“有品格”“有力度”分别在做人与做事两方面给领导们界定了“德”的概念。
而“有本钱”、“有思路”则要求我们的领导要有才干的。
有德能让他们成为领袖。
有才则让他们成为称职的业务“导师”。
我们知道有德有才的人才是大家最愿意跟，最佩服的领导。
二、一把手责任制
与聘任制密切相关的是一把手责任制。
聘任是双向的，一方面“雇佣方”、“受雇方”都会为对方负责。
这样领导安排的工作能够更好的得到落实。
另一方面，工作出现纰漏第一责任人就是领导。
譬如说有一位语文教师的课出现了严重的问题，被三大督导组查出来了怎么办呢？
首先第一责任人是学科主任和年级主任。
第一个受到处分的也是他们。
再举个详细点的例子：
假设在每天早晨的卫生大扫除中初二一班某位同学的负责的区域，垃圾扫起来了，但是没有倒进垃圾桶中，这件事情被校长发现了。
校长首先要追究的是那个年级负责的区域，年级主任找到班主任，班主任找到小组长，小组长找到该同学，这样所有的相关人等一概到齐。
校长要批评的一定是年级主任。
其他人不会挨批评但是比受批评的效果要大的多。
学生首先会这样想，因为我的马虎大意，导致自己的年级主任挨批评。
这种现场会的教育意义势必要比坐在办公室里三令五申的效果好出许多。
想必这位同学回来之后，类似这次事件避免再犯类似错误。
而且一把手责任制最突出的两个优点是：
优点一：
承包责任制，把个人的事，变成了领导的事，领导的事也便是大家的事。
看似是领导一人承包，实则是大家一起承包。
优点二：
不会出现年级主任找班主任，班主任找小组长，小组长找组员的情况。
经过反复的扯皮之后最终最委屈的还是一个小小的学生。
三、交互式评价制
这种管理系统看上去平面的，实际上是立体的。
所有的领导、班主任都是任课教师。
那么一班的班主任可能聘请自己的班主任带自己班的课，数学的学科主任也会接受某班的班主任、年级主任评价。
实际上人人都是评价者，人人都是被评价者。
另外再加上三大督导组的评价整个组织架构其实就是一个错综复杂而又有条不紊的评价网。
另外三大督导组——课程研究中心、验评组、质检组分别从课前导学案质量把关、课中抽查验评，和课后质量达标等三个维度进行督导。
这三个部门领导是全校教师一致认为“德高望重”有说服力、有业务底子的老同志组成。
整个严密、公平、透明的评价制度便形成了。
而学校一旦通过这套评价体系评选出来的结果也是最使人信服的！
四、奖励分配制
刚刚介绍的评价体系严格的说其实仅仅是做了评价当中的“评”。
现在我们就谈谈评价中的“价”。
“价”是对“评”的一种兑现。
缺少了这个“价”，“评”就少了很多意义与力度。
杜郎口中学的奖励措施很多，但总的原则是先集体，后个人。
也就是说只有你所在的年级组或者学科组整体成绩好了，个人的成绩才能得以凸显。
也就是说个人的成绩必须建立在团体的成绩之上。
这就是杜郎口人常说的：
“为公就是最大的为私。
”尤其是学科组。
这种捆绑式的评价势必会带动团队内部的相互帮扶。
也就是说优秀的老师会主动帮扶进步较慢的。
反之，进步慢的为了团队随的荣誉，为了不给团队拖后腿也会主动的向优秀的老师请教。
这种捆绑式的评价又岂会不促进学科内部的团结，教研活动的时效性和整体成绩进步。
这也回答了为什么很多学校把“集智备课”落实不到位，做成了形象工程的原因。
这种捆绑式的评价和学习小组的捆绑评价其实是一个道理。
在《破译高效课堂操作篇》中我们还会大篇幅的介绍学生层面的捆绑式评价。
在这套管理体制与评级系统中杜郎口中学还有几个非常值得借鉴的管理办法和文化。
在此我们重点介绍“权力下放，责任上移”制度和“反思”文化。
高效课堂从临帖到破帖要走的几步
（二）培训到入摹管理篇之杜郎口
“权力下放，责任上移”制度
————刘海员
2012.2.17
所谓的权力下放责任上移就是在以上所说的管理框架结构图中，每周都有一位下级到上一级的位置上值周。
普通任课教师做值班班主任、值班学科主任，班主任做值班年级主任，年级主任或学科主任做值班校长。
每周每学科还有抽调1至两名教师到三大督导组做临时的督导员。
举个例子说，一位年级主任在某一周要做值周校长，在值周之前要去校长那里领一些材料。
下周的主要工作计划，和一些常规检查累的表格。
这样按照原先学校的计划承担相应的工作，组织相应的活动，并在常规检查中将发现的问题及时记录下来，还要注明相应的解决办法及最后处理的效果等等。
这样所有的教师都能体验自己的顶头上司的工作。
值得强调的是，虽然值班领导完全可以行驶相应的权利，但是工作出现任何纰漏第一责任人还是他的直接领导，也就是真正领导。
这是符合“一把手责任制”的。
权力下放，责任上移最明显的效果就是领导的工作压力减轻了。
在杜郎口领导的工作压力是成倍增加的。
首先是一位普通任课教师的满工作量，要兼职班主任，另外还要做好中层领导。
这种制度一定程度上分担了部分工作压力。
在一般的体制当中下级往往是不能体会上级工作艰辛的。
甚至会感觉领导吗，也就是安排安排任务，检查检查效果，开开会什么的。
其实领导的艰辛不只在于工作量大，更重要的是操的心多。
这种“权力下放，责任上移”制度能让下级在体验中理解领导的艰辛，并学会为学校的事情操心。
加强下级对上级的拥护、工作的支持力度，同时加强了所有教职员工的主人翁意识。
俗话说屁股决定脑袋，不在其位不谋其政正是这个道理。
这种体制还有一个好处就是能够为学校培养新领导。
人人都有展示的平台，人人都有成长的机会。
团队中的每位成员都具备了主人翁意识，把自己分内工作做好的同时，尽量的做一些力所能及的分外事。
在这所学校里，除了校长操心，每一位教师都能为学校的工作操心这就是领导将权力下放给教师，教师的责任心上移到领导的层
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