技术服务型小企业绩效考核的研究分析与对策.docx
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技术服务型小企业绩效考核的研究分析与对策
硕士研究生论文
亚洲（澳门）国际公开大学
工商管理硕士专题研究论文
研修生姓名：
指导教师：
天津市财贸管理干部学院
年月日
亚洲（澳门）国际公开大学
UNIERSUDADEABBERTAINTERNNACIONALDAASIA（MACAU）
AsiaInternationOpenUniversity（Macau）
工商管理硕士论文
技术服务型小企业绩效考核的研究分析与对策
学生姓名：
董学军
学号：
指导教师：
2009-3-26
谢词
个人的进步离不开家庭的支持，知识的取得离不开师长的教导和指引。
在此，我首先感谢我的夫人及家人，同时感谢财贸干部管理学院提供的良好学习环境，并对那些为我们传道、解惑、授业的教授、专家们表示真挚的感谢。
一个小企业，在激烈的竞争环境下，如何生存？
如何发展？
是摆在每个创业者面前的拦路虎，是横亘在前进路上的大雪山。
当面对每天数以千计新企业的成立，同时也面对每天数以千计的企业倒闭清算。
如此众多的企业，生生死死，而几乎90%都是小企业，而在众多小企业中，有一种技术服务型小企业，是由具备专业知识、拥有专长的人所创建的，它们代表了技术、发展、未来的方向和趋势。
所以，我选择《技术服务型小企业的计效考核研究分析与对策》作为毕业论文，旨在对技术服务型小企业的生存和发展提供帮助。
在学习和论文的撰写过程中，导师XXX教授给予的悉心指导和鼓励，在此，我向XXX教授致以深深的感谢。
同时，对与我在撰写论文写作过程中，给予支持和帮助的朋友、同学们表示感谢。
亚洲（澳门）国际公开大学
UNIERSUDADEABBERTAINTERNNACIONALDAASIA（MACAU）
AsiaInternationOpenUniversity（Macau）
版权和参考资料的引用说明
CopyrightandDeclarationofAuthorship
技术服务型小企业绩效考核的分析及对策
本人特此声明，此论文为本人亲自撰写，并对所写内容负责。
论文中并没有侵犯版权的资料。
所有论文中被直接套用或引述的资料来源和研究工具，均以按照《亚洲（澳门）国际公开大学工商管理硕士论文写作与答辩指引》正确完整地详细注明。
论文的内容并未有呈交本大学或其他大学作为获取学位之用。
本人同意将论文放在图书馆供阅览，如需引用资料作任何用途，须征得作者同意，使用时必须作出适当的注明。
Iconfirmthatthemateralcontainwithinthistheseisisallmyownwork,Wheretheworkofothershasbeendrawnupon,ithasbeenproperlyacknowledgedandreferencedaccordingtotherulessetbythe“ResearchandOralExaminationGuidelineforMBAThesis,theAsiaInternationalOepenUniversity（Macan）.”NoMaterialinthisthesis,haspreviouslybeensubmittedandapprovedfortheawardofadegreebythisoranyotheruniversity.
Iherebyagreethatthethesiscanbeplaceedinthelibraryforreferencepurposes.Priorapprovalshouldbeobtainedbeforeanycitationformthisthesiscanbedone.
学生姓名Nameofstudent:
董学军
学生签名Signed:
（）
递交日期DateofSubmission:
2009年8月
摘要
小企业是一个地区、国家经济活动中最具活力的部分，它占据全部企业中80%以上的比率，而以技术服务型为主要经营对象的小企业在众多小企业中，比例不足15%。
但它更具活力，是一个国家和地区创新的主力军，是一个国家和地区的未来，但每年有成千上百的技术服务型小企业成立，但也有成千上百的技术服务型小企业倒闭。
技术服务型小企业的创建是众多拥有一定科研成果、专利、专业技术等，并拥有高等教育背景或专长的人才，为了实现创业的梦想与追求，在市场大潮中跌宕起伏，前赴后继，无愿无悔。
但能生存下来的有多少？
能成为中型、大型企业的又有多少？
根据统计数据表明，中国大陆企业的平均寿命只有4年，而技术服务型企业的平均生存时间只有2.5年。
在经济竞争活动加剧、市场受经济危机冲击，企业如何生存下去，成为每个创业者必须面对的魔厌。
本文采用理论和实际相结合的原则，对20人以下的技术服务型小企业的计效考核进行重点分析与研究，目的是为技术服务型小企业的生存和发展，提供一个较合理、科学的选择方案。
全文共分五章，其中第四章为本论文的重点，包括六个部分。
第一部分阐述了技术服务型小企业计绩效考核的现状及存在的问题，并对企业的生存和发展产生的影响。
第二部分重点分析了技术服务型小企业计效考核的特点。
以及出现的员工流动对公司的影响。
第三部分，分别对技术服务型大公司与技术服务型小企业的绩效考核进行对比分析。
重点叙述二者对绩效考核实施的差别，分析员工处于不同大小不同公司对绩效考核的心理变化及原因。
第四部分通过绩效考核，强化公司竞争能力，形成稳定、积极向上的企业文化，并理清人们为别人打工的思想，而是为自己打工。
第五部分，公司与员工的互动，通过长远利益与短期利益结合，强化公司制度的习惯化，为企业的发展夯实基础。
第六部分，学习开放的企业文化与计效考核的有机结合，让走出去的员工成为企业的助力，而不是负担。
全文最后在上述的分析的基础上，以简短的对策思路方式为本文的基础结论。
本文力图有所创新，在传统的经济学研究对象中，技术服务型小企业作为一个先锋的群体，有其统计的科学数据，但对于单个小企业或不同行业、不同国家有其具体性。
本文研究的对象是以科技研发或以设计为主导的专家型小企业，在创业初期，生存发展与企业的相互关系进行研究。
同时，根据目前市场受金融危机影响及大陆劳动法的实施，绩效考核对于小企业的生存更具影响力。
关键词：
技术服务型小企业绩效考核制度与文化生存与发展
技术服务型小企业绩效考核的现状及存在的问题，并对企业的生存和发展产生的影响。
技术服务型小企业的投资动力和组成来源：
中国大陆由于长久的国家经营模式，形成了较为完善的科研、试验、生产工业体系。
随着近30年的改革开放，发生了很大的变化。
但以国家控股的大企业仍在不同的行业占据垄断地位，拥有制定准入标准、规范等资源。
但随着新技术、新行业的出现，使具备一定技术专长或拥有专利的学者、专家、技术人员纷纷下海创业。
形成了众多的技术服务型企业。
如IT行业就出现了众多的技术服务型小企业，其中部分成长为中型或大型企业，如联想电脑、瑞星软件、搜狐网站、XX搜索等等。
在这一行业的创业带头人中，其以天津为例：
创始人背景
经营范围
企业人数
技术人员比例
人力资源管理
备注
教师、学者
技术人员
政府干部
其他
通过统计发现，企业的创始人具备专家、学者、技术人员的占80%以上的比率，其他不足20%。
传统行业中，拥有技术专长和广泛的人脉关系，成立小型技术服务型企业。
技术服务型小企业领导者一般具备较高的文化知识和专业技能，但一般缺乏公司管理相关背景和经验，在公司初期，主要靠彼此信任和共同的目标及兴趣组成一个团队，大家生死与共，互相勉励，组织机构淡化，靠自觉主动工作，没有计效考核。
随着企业的发展和经营效益的好转，公司内部原有平衡迅速打破，利益纷争剧烈，矛盾上升。
企业面临上升期的第一次危机。
如何解决这些问题，成为公司生存的重要课题。
1.企业内部进行利益的重新平衡，满足部分人员要求和出让部分股权。
隐患及影响：
给企业的发展形成隐患，容易形成既得利益团体，在不能满足要求的同时，容易引起公司解体或形成竞争对手。
优点：
维持企业的进一步发展，避免了企业夭折或过早的解体。
2.企业迅速进行改革，明确岗位和责任，强化计效考核，引入新鲜血液，对不适合公司的员工进行劝退。
隐患及影响：
对企业早先形成的团队因为企业组织结构的分工和职位的确定，兄弟或家庭式的友谊迅速转变为企业与用工关系。
一些员工及合作伙伴会迅速离开公司或成立新的公司，成为公司的竞争对手。
优点：
通过现代公司的管理制度，以计效考核替代人情管理，公司完成组织结构的转变，通过更换血液，公司更能在短时间内完成第一次革命，为公司的发展壮大打下良好的基础。
3.企业因文化理念导致技术及资源扩散，迅速繁殖分裂，形成众多竞争对手。
中国有句“宁为鸡头，不为牛后”的谚语，当初的团队合作精神被企业的初期盈利和良好的未来所冲散，在掌握一定资源和技术后，迅速分裂成几家小企业，同时从事相同的工作，形成恶性竞争局面。
我们中国的一些文化，确实与现代企业有很大差距，如何建立企业文化成为小企业的精神支柱，却是一个很大的难题，但首要问题还是绩效考核的实施问题。
技术服务型小企业绩效考核是否需要？
很多企业的初创阶段，投资人和员工仅有几人或2、3人，是否还需要进行绩效考核哪？
在中国大陆的儒家文化氛围中，企业的人际关系和制度因人员少而流于形式，凭感觉办事，缺乏奖优惩劣的标准和准绳。
因此，建立完善企业的绩效考核是非常必要的。
用磨刀不误砍柴工来说明是再恰当不过的。
因此。
小企业更需要绩效考核，它是小企业生存的保证和发展壮大的基石。
一般服务型小企业，组织结构简单，主要由技术人员、市场开拓、办公室、财务人员组成。
技术人员占公司人数比例60%-70%，其它人员占公司的30-40%。
而公司主要财富的创造者就是技术人员，如何提高企业的竞争力、如何留住人才就显得尤其重要。
技术服务型小企业计绩效考核的特点。
以及出现的员工流动对公司的影响。
小企业，业务部门较为简单、实力也较弱的企业。
小企业的人力资源工作比起大公司简单得多，员工之间和各部门之间的沟通比较容易，但并不意味小企业可以忽略人力资源工作，忽略绩效考核。
总的说来，技术服务型小企业绩效考核有以下特点：
1.小企业的领导者是"大管家"，种种权力集于一身，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格。
企业领导人的个人色彩比较浓，往往缺乏制度观念，对下属的业绩评价具有主观性和随意性。
这并非因为领导人目光短浅或管理修养不高，也是由企业初创期的特点所决定。
2.在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的:
必须，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效，至于其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都可能被忽略。
3.小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通。
加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的"家"的色彩，人情味较重，而理性味道淡一些，在绩效考核中容易出现不客观的现象。
4.由于小企业的制度和流程不完善，加之企业在激烈的竞争中又要随时应变甚至进行大的战略调整，总在变化中生存，所以类似目标管理等先进管理方法很少能在小企业中推行，也使得绩效考核难以有据可依。
5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。
但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，元暇顾及下属的绩效改进。
员工流动性与绩效之间的关系
员工流动性与绩效（包括员工个人绩效和企业整体绩效）之间，存在着明显的“因果循环”关系。
员工流动性偏高，必然会导致员工操作熟练程度低，有丰富经验的人员缺乏，而新员工业务不熟悉等现象。
这样，企业所能提供给新员工的薪资报酬就较低，而较低的薪资报酬又可能导致新员工缺乏对公司的忠诚。
此外，太高的流动性也容易使一些员工产生短期行为，离职前在工作上搪塞应付“混日子”，绩效明显下降。
反过来，企业的人力资源部门设计的薪酬制度如果主要基于工龄计付薪酬（不健全，“论资排辈”的后遗症），则会刺激新员工为了求得心理上的平衡而与工种的老员工保持绩效差距，进而增大了员工流动性。
事实上，许多工种的新员工与老员工之间绩效差异是很容易缩小甚至超越的。
不可否认，一个新员工为了求得心理上的平衡而与工种的老员工保持绩效差距的行为，反映了该员工自身的不完整性。
然而，人力资源管理既是一门科学，也是一种艺术。
人力资源管理工作不仅必须尽可能地把不完整、不全面的个体进行有效组合、充分开发利用，还应该对员工个别缺陷进行巧妙规避。
技术服务型大公司与技术服务型小企业的计效考核进行对比分析
技术服务型大公司计效考核特点是：
1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
差别分析
第四及第六部分
小企业业绩考核的原则
对小企业而言，绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。
结合企业自身的情况确定企业的关键考核指标。
确立考核制度的准确性与考核程序的流程化;确立考核内容的全面性与考核指标的重点性;确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。
首先，无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑程序的易行性，这这直接影响到考评的执行力。
一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。
完善的考评系统固然很理想，但不应适合企业，企业制度设计必须符合公司实情。
小公司可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次，对小企业而言，绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。
实施中必须偏重于激励。
必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。
公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。
通过聚餐、卡拉OK唱歌或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
第三，考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。
因为小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。
要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。
实行制度面前人人平等。
营造良好的制度氛围和学习氛围。
制度的执行是以兼顾公司利益和个人利益为前提的。
在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，黝退其幽者，升进其明者，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。
各行业的小企业都有很多自身的特点，其规模、技术、实力上都处于成长期，复杂且成本高的绩效考核系统并不适合，所以评估系统的宗旨应该是重激励、重执行性、业务业绩引导性和人性化。
另外，小企业还应偏重于激励的考核制度。
由于小企业多以业务为事业的主要发展战略，同时根据小企业任用人才的特点，维护团队的整体稳定就显的非常重要，这时就需要制定偏重于激励的考核制度。
综合目标管理法、360度发馈法、图表等级评价法、文字叙述评价法、关键事件法、专项业绩奖励法等必须根据实际情况综合灵活运用。
目标管理法的核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。
此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被大型的集团如联想、海尔等广泛采用。
目标管理法需要用清晰的语言界定任务，小企业往往处于不断的变化中，业务的突发性和市场机会的转移及人力资源等都会有非常大的不确定性。
所以目标管理法并不完全适用小企业，由于小企业的人力资源工作大多保证核心成员的稳定性，因此核心成员中的稳定部分可以采用此办法实施目标管理和评估。
360度反馈是通过让管理人员、同行、客户、供应商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表来反馈员工的工作绩效。
360度反馈能够降低小企业的主观性和随意性，能客观反映被考核者的绩效、品质及其它。
为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上较大。
因为360度评估法程序多、周期长，小公司应谨慎采用，同时小公司强调重视面对面的交流，因此应谨慎的采用，以免投入过多的精力，确又无法取得好的效果。
文字叙述评价法求评价者以文字叙述的形式描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。
这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅适用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。
一般在考察晋升员工时，在量化的绩效考核表后附带着文字叙述的评价。
文字叙述法最好与图标等量化工具结合，兼顾评价中的主观和客观工作。
图表等级评价法中考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作等要素对员工综合评价，通过数字排列和文字描述两种方式来实现员工的分级定等，但同时由于企业的情况千差万别，图表法往往有一个共同缺点，即难以制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有会产生分歧的理解，而且对评价标准的确立也会意见不一。
所以企业在运用这一客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的制定和选择上仔细斟酌。
关键事件法，这种方法要求评价者对发生的事情进行书面纪录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行为。
关键事件法的缺点是难以对关键事件进行界定，不同的人往往会有不同理解。
在小企业中，企业领导最容易用关键事件法和重要业绩来判断员工业绩的优劣，某项重要业务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的基本依据。
同时由于企业的不断变化，企业对关键事件的判断并不总是准确的，一次成功也不能说明足以应付所有的情况。
由于小企业的业务导向和强调稳定中谋求发展，无论采用何种考评方法，小企业都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍促进公司的发展。
第五部分结合本公司（部分管理制度及）绩效考核制度部分说明
（一）考核办法为考核内容百分制，综合奖励金制度
天津中远科技发展有限公司所有转正职工有权享受该项制度，并接受该制度相关条款和规定。
本制度制定原则：
为了充分体现职工和公司利益的一致性，以及分配公正性。
发挥职工个人主观能动性，各尽其职，各尽其能。
调动职工不断提升自我，完善自我各项能力，公司定期组织员工岗位技能考核鼓励员工竞聘上岗，展现自我。
1.综合奖励金每月发放一次，与基本薪金同时发放。
2.公司职工综合奖励金基数为同一金额：
200元。
3.公司按不同部门工作岗位设定不同奖励金系数。
（参见各部门岗位系数表）
4.公司按月对职工进行全面考核。
（考核内容见各部门考核内容表）
由部门主管给部门人员打分，总经理给部门主管打分。
（见考核流程和办法）
5.综合奖励金个人金额=基数*岗位系数*考核分％
6.各部门打分结果应通知到个人，个人对打分结果不满意的，可以通过办公室递交申述书，由办公室转交总经理。
由总经理在十天内组织考评小组讨论，给予答复或不给予答复。
（办公室人员不允许私看申述书）
7.职工不能在私下议论考核情况，及不通过正常渠道而无理取闹的，给予扣分和除名处理。
附加项：
考核总分连续两月达不到75分的，必须换岗。
换岗后仍达不到当月考核60分的，公司将给予辞退。
（二）考核流程和办法
1.考核程序
（1）公司定期组织技能考核
（2）其他考核项目，每月考核一次。
（3）部门主管考核部门人员，主管经理考核部门主管。
（4）月初各部门将考核表上报办公室。
（5）考评小组审核
（6）个人申述考评小组复议
2.组织结构
（1）部门主管
（2）主管经理
（3）考评小组
（4）董事长
（三）考核百分制
1.满分为一百分
2.各项目所占比率
（1）工作能力---30分
（2）工作完成情况---40分
（3）规章制度---20分
（4）人文环境---5分
（6）：
精神面貌---5分
（四）考核办法
1.考核分为两部分，员工岗位考核和领导工作考核。
2.考核参照各部门考核内容和考评计分表
3.技术和商务岗位由个人申请，公司定期组织岗位技能评定。
所得分即为相对应岗位“工作能力”考核分，在通过下次技能评定前，个人岗位系数及对应的“工作能力”计分不变。
实习员工转正前实行岗位技能评定。
4.考核实行打分制，员工考核由部门主管和考评小组打分（工作完成情况由部门主管打分；3-5项由考评小组打分。
部门主管由员工无记名打分和主管经理打分（比率为3比7）。
5.工作能力考核分达不到21分必须调岗。
6.总考核分连续两月达不到75分者，必须调岗。
7.总考核分达不到60分，公司将给予解聘。
8.规章制度单项中有下列任一项行为，考核分总分全免。
（1）不遵守财务制度的
（2）不遵守保密制度的
（3）打架斗殴、谩骂的
（4）其他严重违反公司制度的
（五）考核效力
1、考核结果与奖励金关系
月奖励金=基数*个人系数*考核总分％
2、考核结果与员工年终评比挂钩；
3、考核结果与管理人员竞争上岗挂钩。
（六）相关规定
1：
考核结果存报办公室。
2：
员工对考核结果或其他异议，以书面形式交办公室，办公室不得私自拆看
3：
考评组进行复评
4：
公司高层管理人员由公司董事会根据任期目标和经营管理业绩进行综合考核，不在此列。
附则：
（1）《各部门岗位技能评定表》
（2）《各部门考核计分表》
（3）《各部门岗位系数表》
各部门岗位系数表
各部门岗位
级别
设计人员
商务行政人员
助理设计工程师Ⅰ
65分以下：
1.5
65－80分：
2.5
81分以上：
3.5
助理设计工程师Ⅱ
75－85分：
4.5
86－90分：
5.5
90分以上：
6.5
设计工程师Ⅰ
8
设计工程师Ⅱ
9
设计工程师Ⅲ
10
高级工程师Ⅰ
12
高级工程师Ⅱ
15
项目工程师Ⅰ
18
项目工程师Ⅱ
20
商务员Ⅰ
3
商务员Ⅱ
3加提成
高级商务师
4加提成
会计
3.5
办公人员
1.5
司机
2.5
领导职务
1.6
办公室考核计分表
考核范围
考核内容
司机
办公人员
1：
工作能力
30分
相应驾照，实际驾龄4年以上
（1）熟练掌握办公软件和使用3分
（2）熟悉人事相关制度3分
（3）掌握档案管理知识，制定相应的管理办法2分
（4）具有基本
升级会员 