人力资源师综合题.docx

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人力资源师综合题

第一章人力资源规划

组织设计的基本原则（简答题）

1．任务与目标原则

2．专业分工和协作的原则

3．有效管理幅度原则

4．集权与分权相结合的原则

5．稳定性和适应性相结合的原则

一、组织结构设计的程序（简答）

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构。

一、企业组织结构变革的程序（3步）

（一）组织结构诊断（4分析）

1．组织结构调查（现状分析）

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。

B、组织体系图。

C、管理业务流程图。

它主要包括：

业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，

2.组织结构分析（职能分析）

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

组织结构分析主要有三方面：

（1）职能的变化

（2）关键性职能置于中心地位。

（3）职能的性质及类别。

通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

（1）决策影响的时间。

（2）决策对各职能的影响面。

（3）决策者所需具备的能力。

（4）决策的性质。

4．组织关系分析

（二）实施结构变革

1．企业组织结构变革的征兆

变革的征兆主要有以下几点：

（1）企业经营业绩下降

（2）组织结构本身病症的显露

（3）员工士气低落

2．企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革。

（2）爆破式变革。

（重大的以至根本性变革）

（3）计划式变革。

（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）

3．排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因：

A、失去工作安全感

B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

A、让员工参与

B、组织变革相适应的人员培训计划

C、大胆起用新人

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

影响人力资源需要预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）；2、生产需求；3、劳动力成本趋势；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策的影响；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。

【能力要求】

人力资源需求预测的步骤（简答4步）

一、准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统

（二）预测环境与影响因素分析

（三）岗位分类

（四）资料采集与初步处理

二、预测阶段（预测的程序,企业进行需求预测的步骤简答）

1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果

4．（-）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；

5．（+）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；

6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划

一、企业人员供给预测的步骤[现1+内3+外1+汇总1]简答

1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

三、企业人力资源供大于求[人多]

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。

解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．永久性辞退2．合并和关闭某些臃肿的机构。

[合并精简]3．鼓励提前退休4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平7．任务分解

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

【知识要求】

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理

员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]：

A、这种差异是客观存在的

B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素

C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。

（二）工作差异原理

员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。

A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异

B、还有就是工作权责的差异

C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求

不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担

每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的

（三）人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应]

人岗匹配包括：

A、工作要求与员工素质相匹配

B、工作报酬与员工贡献相匹配

C、员工与员工之间相匹配

D、岗位与岗位之间相匹配

二、员工素质测评的类型[4种]

A、选拔性测评

选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。

其主要特点如下：

1．强调测评的区分功能

2．测评标准刚性强

3．测评过程强调客观性

4．测评指标具有灵活性

5．结果体现为分数或等级

B、开发性测评

主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。

C、诊断性测评

诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评

D、考核性测评

考核性测评又称鉴定性测评

其主要特点如下：

1．概括性。

测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。

2．结果要求有较高的信度与效度。

三、员工素质测评的主要原则[5个相结合的原则]

（一）客观测评与主观测评相结合

客观测评与主观测评相结合，应具体体现在：

1、测评目标体系制定

2、手段方法选择

3、评判与解释结果

（二）定性测评与定量测评相结合

所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。

（三）静态测评与动态测评相结合

1、静态测评的优点是便于横向比较。

缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。

2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。

动态测评优点了解被测评者素质的实际水平

缺点是不便于相互比较。

心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性

应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。

（四）素质测评与绩效测评相结合

素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。

因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。

（五）分项测评与综合测评相结合

优点：

准确性

缺点：

尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。

在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。

四、员工素质测评量化的主要形式

（一）一次量化与二次量化

一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。

当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是

A、直接的定量刻画

B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系

C、可称之为实质量化

二次量化即指对素质测评的对象

A、进行间接的定量刻画

B、没有明显的数量关系

C、形式量化

其次，当“一”与“二”作基数词解释时

一次量化

A、可以一次性完成

B、直接综合与转换

二次量化

A、两次计量才能完成

B、先纵向量化后横向量化

（二）类别量化与模糊量化

类别量化特点：

1、归类

2、每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别

3、量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。

模糊量化则要求把素质测评对象

A、先确定的每个类别

B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。

类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。

（三）顺序量化、等距量化与比例量化

顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。

等距量化则比顺序量化更进一步

A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系

B、任何两个素质测评对象间的差异相等

C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较

比例量化又比等距量化更进一步

A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系

B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行

C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较

（四）当量量化[解决综合问题]

当量量化实际上也是

A、近似的等值技术

B、当量量化常常是一种主观量化形式

C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合

五、素质测评标准体系

（一）素质测评标准体系的要素[3个]

由标准、标度和标记三个要素组成。

1．标准

标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种，

如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、数字式

如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。

（1）测定式。

直接测出或计量出有关测评标准规定的内容

（2）评定式。

根据有关标准直接得出结果的方式

2．标度

所谓标度，即对标准的外在形式划分

测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。

（1）量词式标度。

带有程度差异

（2）等级式标度。

等级顺序明确的字词

等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。

等级之间的距离要适当：

太大了，测评结果太粗

太小了，判断过细，不好把握操作。

等级数在5以内，测评效果最佳。

3．标记

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示

标记没有独立意义

（二）测评标准体系的构成

测评标准体系设计分为：

横向结构和纵向结构两个方面。

横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目

纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。

横向结构是基础，纵向结构是分解

横向注重测评素质的完备性、明确性和独立性等

纵向注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等

1．测评标准体系的横向结构

（1）结构性要素[静态品质指标]包括：

1）身体素质

2）心理素质

（2）行为环境要素[动态]

受内外环境因素的影响和制约。

内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；

外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。

（3）工作绩效要素

2．测评标准体系的纵向结构

在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

（1）测评内容

测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。

测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性

测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。

然后根据测评目的与职位要求进行筛选。

内容分析最好借助于内容分析表进行。

内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面

（2）测评目标

素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。

测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求

同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。

（3）测评指标

测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。

测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。

测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

（三）测评标准体系的类型

1．效标参照性标准体系

一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释

2．常模参照性指标体系

与测评客体直接相关。

这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。

六、品德测评法

（一）FRC品德测评法

所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。

可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。

作出定性与定量的评定。

（二）问卷法

（三）投射技术

投射技术有广义和狭义两种定义。

广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。

狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。

投射技术具有以下特点：

A、测评目的的隐蔽性

B、内容的非结构性与开放性

C、反应的自由性

七、知识测评

美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。

六个知识测评层次是：

1．知识

2．理解

4．分析

5．综合

6．评价

六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布

我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、应用

八、能力测评

A、一般能力测评

B、特殊能力测评

C、创造力测评

D、学习能力测评[最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试]

【能力要求】

一、企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段

1．收集必要的资料{不同的方法和不同的对象应该有相应的资料}

2．组织强有力的测评小组{测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用}

测评人员的标准：

（1）坚持原则，公正不偏；

（2）有主见，善于独立思考；

（3）有一定的测评工作经验；

（4）有一定的文化水平；

（5）有事业心，不怕得罪人；

（6）作风正派，办事公道；

（7）了解被测评对象的情况。

3．测评方案的制定

（1）确定被测评对象范围和测评目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。

（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准

（4）选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标：

A、效度B、公平程度C、实用性D、成本

（二）实施阶段{是整个测评过程的核心}

1．测评前的动员

2．测评时间和环境的选择

（1）测评时间

测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：

OO左右进行。

（2）测评环境

尽可能具备如下条件：

宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。

3．测评操作程序

（1）报告测评指导语[主持人说明]

测评指导语包括以下内容：

A、员工素质测评的目的；

B、强调测评与测验考试的不同；

C、填表前的准备工作和填表要求；

D、举例说明填写要求；

E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。

（2）具体操作

1）单独操作[逐一进行测评]

优点：

严格依据测评参照标准的内容

缺点：

花费时间较多。

2）对比操作缺点：

增加了主观成分

（3）回收测评数据

（三）测评结果调整

1．引起测评结果误差的原因[5个]

A、测评的指标体系和参照标准不够明确

B、晕轮效应[以点带面]

C、近因误差

D、感情效应

E、参评人员训练不足

2．测评结果处理的常用分析方法[4个]

A、集中趋势分析

B、离散趋势分析

C、相关分析

D、因素分析

3．测评数据处理

计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图]

（四）综合分析测评结果

1．测评结果的描述

（1）数字描述

优点：

可比性

（2）文字描述

优点：

更具体更生动

2．员工分类

对员工进行分类的标准有两种：

调查分类标准和数学分类标准。

（1）调查分类标准

具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。

以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。

（2）数学分类标准

统计方法

3．测评结果分析方法

（1）要素分析法

（2）综合分析法

（3）曲线分析法

二、企业员工测评实施案例{主要参考流程案例分析}

（一）组建招聘团队

（二）员工初步筛选

（三）设计测评标准

（四）选择测评工具

（五）分析测评结果

（六）作出最终决策

（七）发放录用通知

第二节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序

【知识要求】

一、面试的内涵

主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。

面试的特点：

[5个]

A、以谈话和观察为主要工具；

B、面试是一个双向沟通的过程；

C、面试具有明确的目的性；

D、面试是按照预先设计的程序进行的；

E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

二、面试的类型

1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

结构化面试又称为规范化面试，要求做到A、程序的结构化B、题目的结构化C、评分标准的结构化

2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。

单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。

3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

三、面试的发展趋势

1．面试形式丰富多样

2．结构化面试成为面试的主流

3．提问的弹性化

4．面试测评的内容不断扩展

5．面试考官的专业化

6．面试的理论和方法不断发展。

【能力要求】

一、面试的基本程序

结构完整的面试程序如下：

[4步]

（一）面试的准备阶段

1．制定面试指南

一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：

[5步]

A、面试团队的组建

B、面试准备

C、面试提问分工和顺序

D、面试提问技巧

E、面试评分办法

2．准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重

首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；

其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；

再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；

最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出

（2）提出面试问题

3．评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准

（2）确定面试评分表

4．培训面试考官

（二）面试的实施阶段

面试的实施过程一般包括5个阶段

1．关系建立阶段[可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题

2．导入阶段[有所准备的、比较熟悉的题目]用开放性问题

3．核心阶段[关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用

4．确认阶段[对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题

5．结束阶段常用行为性和开放性问题

（三）面试的总结阶段

1．综合面试结果

（1）综合评价[将多位考官的评价结果进行综合]

（2）面试结论。

面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。

具体步骤如下：

首先，对应聘者进行综合评价；

其次，对全部应聘者进行比较；

第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。

总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。

2．面试结果的反馈

结果反馈给用人部门

（1）了解双方更具体的要求

（2）关于合同的签订

（3）对未被录用者的信息反馈[忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。

3．面试结果的存档

（四）面试的评价阶段

二、面试中的常见问题

1．面试目的不明确

2．面试标准不具体

3．面试缺乏系统性

4．面试问题设计不合理

（1）主观问题太多

（2）多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]

5．面试考官的偏见

A、第一印象

B、对比效应

C、晕轮效应

D、录用压力

三、面试的实施技巧[了解]

1．充分准备

2．灵活提问

3．多听少说

4．善于提取要点

5．进行阶段性总结

6．排除各种干扰

7．不要带有个人偏见

8．在倾听时注意思考

9．注意肢体语言沟通

面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。

【注意事项】

员工招聘时应注意的问题：

1．简历并不能代表本人

2．工作经历比学历更重要

3．不要忽视求职者的个性特征

4．让应聘者更多地了解组织

5．给应聘者更多的表现机会

6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7．关注特殊员工

8．慎重做决定

9．面试考官要注意自身的形象

第二单元结构化面试的组织与实施

【知识要求】

一、结构化面试问题的类型

1．背景性问题

2．知识性问题

3．思维性问题

4．经验性问题[过去]

5．情境性问题[假如如果]

6．压力性问题

7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]

★二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试。

与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

（一）行为描述面试的实质

了解两方面的信息。

一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式

行为描述面试的实质：

[3条]

A、用过去的行为预测未来的行为；

B、识别关键性的工作要求；

C、探测行为样本。

（二）行为描述面试的假设前提

1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为

2．说和做是截然不同的两码事。

（三）行为描述面试的要素[4个关键的要素]STAT策略

1．情境

2．目标

3．行动

4．结果

【能力要求】

一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步简答}

（一）构建选拔性素质模型

1．组建测评小组。

高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行