PMI项目管理体系帮助中国动车驰骋两河流域 伊拉克动车组项目管理实践.docx

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PMI项目管理体系帮助中国动车驰骋两河流域伊拉克动车组项目管理实践

PMI项目管理体系,帮助中国动车驰骋两河流域--“伊拉克动车组”项目管理实践

　　一、背景

　　从国家领导人出访推介高铁，到中国与印尼签订高铁大单，中国企业将参与俄罗斯首条高铁的规划设计，再到中国与老挝以及非洲国家签订高铁合作协议。

中国高铁已成为中国新的“外交名片”，中国高铁走向海外已上升到国家战略高度。

在“一带一路”战略推动下，中国铁路乃至各类轨道交通装备“走出去”的步伐正在加快。

　　在这样的大背景下，中国中车四方车辆有限公司（以下简称四方有限公司）于2012年12月，通过国际公开招标成功中标“伊拉克内燃动车组项目”（以下简称“伊拉克项目”）。

此次招标是伊拉克国家铁路公司近几年规模最大、档次最高的一次国际招标，在行业内引起了广泛关注。

四方有限公司凭借技术和商务方面的综合竞争力顺利拿下该项目。

项目包括12列内燃动车组及相应的备品备件。

该动车组采用2动8拖的编组形式，设计运行速度160km/h。

　　二、面临的挑战

　　伊拉克动车组项目具有重要的战略意义。

它为四方有限公司转型升级、创新发展提供了一个难得的发展机遇，也为进一步开拓中东地区的轨道交通装备市场奠定坚实基础。

因此，必须在满足产品交期的同时确保产品质量满足技术标准和客户要求。

　　四方有限公司认识到顺利完成该项目面临着以下严峻挑战。

　　根据合同要求，项目所有产品须在合同生效后24个月内全部交付。

这远远少于常规轨道交通车辆产品研发制造的周期。

若不使用创新的项目管理方式，将难以按时交付。

　　合同要求动车组产品采用国际铁路联盟标准（UIC）。

该标准在产品可靠性的某些标准上高于国标。

同时，动车组还要面对伊拉克当地干燥高温、多风沙的自然环境，这对产品质量提出了更高的要求。

　　作为传统的制造型企业，四方有限公司的项目管理体系有待完善，采取先进的项目管理理念可从根本上提升公司的项目管理水平。

　　三、寻求解决方案

　　四方有限公司充分意识到必须采取先进的现代项目管理方法才能顺利完成伊拉克项目。

通过采用“全球项目管理标准：

PMI体系”，四方有限公司重新构筑了项目管理组织架构，优化和理顺了项目管理的流程及要求。

　　树立PMO的权威

　　四方有限公司是直线职能部制组织架构。

虽然已经成立了PMO，但未配备专职的项目管理人员，各个项目团队成员也没有完全固定，项目管理流程没有真正理顺。

公司与外聘项目管理咨询培训师骆庆中先生一起，在对PMO的职能、项目管理具体运作流程有了较为全面的了解之后，决定树立PMO的权威，规范公司项目管理的流程，建立强矩阵式的项目管理模式。

结合IRIS（国际铁路行业标准）体系要求，四方有限公司将PMO定位为连接公司战略目标与具体项目运作的重要桥梁，建立了规范的PMO运作体系。

　　具体方法介绍如下：

　　——明确PMO的职能，即管控公司各级项目，特别是重点战略型项目。

例如项目绩效评估与考核、项目里程碑审核、监控项目重大变更等，PMO负责人直接向公司总经理负责。

同时，项目团队成员每月的绩效工资与项目绩效评估情况直接挂钩，并按项目阶段评审情况落实项目阶段奖惩，充分调动各项目团队成员工作积极性。

　　——对各类项目实施分类管控，根据项目的重要程度，划分为A、B、C、D四个层级的项目。

并针对每个层级分别明确了项目经理以及项目团队成员、职能部门部长、项目管理部、公司领导的不同责任和权力。

特别是关于项目成本预算、变更控制、进度控制、绩效报告等方面的审批权限。

　　——四方有限公司认识到项目管理专业性以及重要作用，采用内外培训师组合的方式。

先由外聘专业的项目管理咨询培训师骆庆中先生分批次对项目经理及项目管理人员进行培训，提升全公司项目经理的综合素质。

再由四方有限公司“伊拉克项目组”助理张强先生，培训具体项目管理工具的使用，尤其是WBS的编制和原理，为项目的顺利进行打下扎实的基础。

　　——搭建一套基于PMI最新的《项目管理知识体系指南（PMBOK®Guide）》的项目管理流程，组建项目多功能团队，理顺项目管理沟通渠道。

伊拉克动车组项目定位为级别最高的A类重点战略型项目，项目经理的地位高于一般的公司职能部门经理，并由公司总经理、PMO、项目经理三方签署了《项目章程》，授予项目经理所需的资源协调、成本以及质量管控的权力。

同时，抽调相关部门业务骨干组建紧密型的项目多功能团队，设置专门的项目办公室。

并根据项目所处的阶段特点，适当增减子项目经理及项目团队成员。

　　项目实施期间，项目核心团队成员保持在15人左右。

下设各类专业小组共计300余人。

通过职责分工矩阵RACI明确团队主要成员的职责分工、审批权限、报告关系等。

还将RACI贴在“项目作战室”的墙上。

并根据项目不同阶段的特点，按照适当的频次召开项目例会、各项目小组例会，确保公司内部项目干系人沟通顺畅。

　　整合项目资源

　　在经过系统的PMI项目管理体系咨询后，四方有限公司充分认识到项目需求管理和项目资源管理的重要性。

项目团队通过多次合同解读以及与客户的设计联络，在充分识别项目需求的基础上，明确了项目范围。

项目团队对项目所需的资源进行了系统的识别、分类和分析，编制了资源分解结构RBS，明确了对不同类型的资源所采取的不同管理方式。

　　——技术资源方面。

在适当补充公司现有设计、工艺等技术人员配置的基础上，积极借助集团兄弟单位、高校和研究所的部件设计优势，开展联合设计和委托设计。

将公司外部的设计资源纳入项目总计划管控，将其相关负责人纳入项目干系人管控，根据项目所属阶段，适时组织召开外部关系人例会，不仅提高了整车的设计水平，还加快了项目进度。

　　——采购、委外等供应链资源方面。

项目启动后，项目团队将国内外长线采购件以及关键采购、外协部件的生产、制造纳入项目整体计划进行管控，主要供方负责人纳入项目干系人管理，还在派遣专人赴供方监督生产以及组织首件鉴定，在供方当场整改，通过鉴定后方可发运。

通过质检点前移，确保了供货进度和质量满足要求。

　　制定项目计划

　　项目团队编制了项目范围即WBS，并对WBS进行了评审，确保项目范围分解的合理、准确、全面。

为了充分体现PMBOK中所说的WBS是项目内外沟通的最佳平台等作用，在骆老师的提议下，项目组把WBS打印出来贴在墙上，并且每两周更新WBS中工作包的颜色，以反映项目工作包的完成情况。

通过对项目资源和范围进行系统的分析，利用项目管理专业软件PROJECT编制了项目进度计划甘特图和网络图，识别了项目的关键路径。

由于项目周期十分紧张，项目团队最大限度地采取并行工程的工作方法，压缩项目进度。

对于关键路径上的重点工作，项目组以《项目督办令》的形式督促相关子经理及相关单位按期完成工作，并据此落实绩效考核。

　　产品设计、工艺、采购、质量等子项目并行开展，有效缩短了项目周期。

四方有限公司在将各项工作逐项分解了工作包的基础上，理清逻辑关系，识别关键路径，尽早开工。

有效缩短了项目的准备周期。

　　项目成本管理

　　根据项目“渐进明细”的特点，项目团队根据项目不同阶段的特点，参照WBS的构成，明确成本控制的难点与重点，采取灵活的管理方法。

　　——四方有限原有的财务系统与项目成本管理并不能完全融合，往往出现成本信息反馈相对滞后、预测能力差、预算不细致等缺点。

因此，四方有限公司全面引入项目成本管理先进理念和方法，根据项目经理、项目发起人的职责权限，编制了《伊拉克项目财务管理及成本控制方案》、《伊拉克项目成本费用报销流程》，搭建了K3金蝶系统项目会计核算体系，对项目的财务管理目标、项目预算的编制内容及要求、成本控制要点、费用报销流程及财务风险管控等事项做了明确规定，指导后续项目预算的执行以及监控。

　　——按照项目成本管理的方法，项目团队根据项目工作分解结构，由下到上编制项目预算。

并按照各职能单位的职责分工，将预算落实到职能单位和个人。

同时，明确项目不同阶段成本管控的要点，例如产品设计成本和采购成本需重点控制，召集项目团队及职能部门负责人，组织进行专项评审，确保完成成本指标。

通过项目预算与项目的工作分解结构的有效结合，计算工作活动计划值和实际值、实际成本、成本和进度的偏差、项目完工估算成本和百分比，进行挣值分析，判断项目的“健康状况”，预测项目趋势。

　　——建立完善的项目预算监控、分析、披露体系。

对项目执行过程中的成本费用变动、资金收支平衡及可优化的项目财务建议等重大财务管理问题，特别是项目范围、进度变更带来的成本变更，即时披露，为公司高层及时掌握项目的经济性趋势及决策提供支持。

每月，每季度提交财务分析报告至项目经理和项目责任主管，显示费用预算执行情况，简要分析。

对个别重大预算的偏离事项，剖析形成原因提出改进意见。

实现项目预算的动态平衡及持续受控，确保项目成本预算及收益水平在合理的区域内波动。

　　项目风险管理

　　除了项目本身风险较大外，大范围地并行开展工作也必将增加一定的风险。

　　四方有限公司在项目启动阶段，召集客户代表、项目发起人、各职能部门负责人以及上级集团总部的项目干系人进行了全面风险识别和评估，形成了项目风险登记册。

特别对动车组运行环境炎热、风沙大、线路条件差可能导致的产品质量风险，采取了相应技术手段。

根据风险评估情况，编制《项目风险管理计划》，力图将项目实施过程中的不确定性降到最低。

　　在项目执行阶段，项目风险管理工作与项目例会相结合，及时更新项目风险登记册，为领导决策提供支持。

　　在项目阶段评审会当中，再次召集项目主要供方、客户等总结风险管理的经验，评估下阶段风险，制定相应的应急方案和风险措施。

　　项目实施过程中，共对记录在册的120余项主要风险进行了管控，有效控制了项目风险。

　　项目团队管理

　　强有力的项目团队是项目顺利实施的重要保障，伊拉克项目参与人员共约2100人左右。

项目经理将全部人员分为项目经理，子项目经理，子项目团队三个层级。

在明确各级管理人员职责分工的基础上，将项目绩效与项目团队个人绩效工资挂钩。

项目启动之初，项目经理、PMO、项目发起人三方签署项目责任书，明确了项目进度、质量、成本三方面共计9项KPI指标，每月由PMO根据KPI指标完成情况，计算项目绩效得分，并根据兼职人员参与项目的程度，计算个人绩效得分。

项目绩效与其个人绩效挂钩比例由20%-60%不等，项目经理则固定为70%。

同时，PMO赋予项目经理经济责任制考核权，有权对各职能单位提出考核建议，由PMO负责审核落实。

　　四、项目主要成就

　　四方有限公司通过完善、系统的项目制管理，圆满完成了合同要求，项目实施取得主要成果：

　　本次出口伊拉克内燃动车组合同，刷新了中国铁路装备历史上一次性出口内燃动车组数量最多、金额最大、技术含量最高的记录。

这批高质量的内燃动车组成为了我国参与伊拉克战后重建的标志性成果。

同时，大力开拓国外铁路市场的国家发展战略，伊拉克动车组的成功出口对国内企业起到了振奋人心的作用。

2014年10月13日，中央电视台新闻频道以《无惧战火，中国动车驰骋两河流域》为题，报道了四方有限公司出口伊拉克动车组的新闻。

在采访中，伊拉克官方、专家、司乘人员以及普通民众，对动车组运行给予了一致好评。

　　具体方法介绍如下：

　　——明确PMO的职能，即管控公司各级项目，特别是重点战略型项目。

例如项目绩效评估与考核、项目里程碑审核、监控项目重大变更等，PMO负责人直接向公司总经理负责。

同时，项目团队成员每月的绩效工资与项目绩效评估情况直接挂钩，并按项目阶段评审情况落实项目阶段奖惩，充分调动各项目团队成员工作积极性。

　　——对各类项目实施分类管控，根据项目的重要程度，划分为A、B、C、D四个层级的项目。

并针对每个层级分别明确了项目经理以及项目团队成员、职能部门部长、项目管理部、公司领导的不同责任和权力。

特别是关于项目成本预算、变更控制、进度控制、绩效报告等方面的审批权限。

　　——四方有限公司认识到项目管理专业性以及重要作用，采用内外培训师组合的方式。

先由外聘专业的项目管理咨询培训师骆庆中先生分批次对项目经理及项目管理人员进行培训，提升全公司项目经理的综合素质。

再由四方有限公司“伊拉克项目组”助理张强先生，培训具体项目管理工具的使用，尤其是WBS的编制和原理，为项目的顺利进行打下扎实的基础。

　　——搭建一套基于PMI最新的《项目管理知识体系指南（PMBOK®Guide）》的项目管理流程，组建项目多功能团队，理顺项目管理沟通渠道。

伊拉克动车组项目定位为级别最高的A类重点战略型项目，项目经理的地位高于一般的公司职能部门经理，并由公司总经理、PMO、项目经理三方签署了《项目章程》，授予项目经理所需的资源协调、成本以及质量管控的权力。

同时，抽调相关部门业务骨干组建紧密型的项目多功能团队，设置专门的项目办公室。

并根据项目所处的阶段特点，适当增减子项目经理及项目团队成员。

　　项目实施期间，项目核心团队成员保持在15人左右。

下设各类专业小组共计300余人。

通过职责分工矩阵RACI明确团队主要成员的职责分工、审批权限、报告关系等。

还将RACI贴在“项目作战室”的墙上。

并根据项目不同阶段的特点，按照适当的频次召开项目例会、各项目小组例会，确保公司内部项目干系人沟通顺畅。

　　整合项目资源

　　在经过系统的PMI项目管理体系咨询后，四方有限公司充分认识到项目需求管理和项目资源管理的重要性。

项目团队通过多次合同解读以及与客户的设计联络，在充分识别项目需求的基础上，明确了项目范围。

项目团队对项目所需的资源进行了系统的识别、分类和分析，编制了资源分解结构RBS，明确了对不同类型的资源所采取的不同管理方式。

　　——技术资源方面。

在适当补充公司现有设计、工艺等技术人员配置的基础上，积极借助集团兄弟单位、高校和研究所的部件设计优势，开展联合设计和委托设计。

将公司外部的设计资源纳入项目总计划管控，将其相关负责人纳入项目干系人管控，根据项目所属阶段，适时组织召开外部关系人例会，不仅提高了整车的设计水平，还加快了项目进度。

　　——采购、委外等供应链资源方面。

项目启动后，项目团队将国内外长线采购件以及关键采购、外协部件的生产、制造纳入项目整体计划进行管控，主要供方负责人纳入项目干系人管理，还在派遣专人赴供方监督生产以及组织首件鉴定，在供方当场整改，通过鉴定后方可发运。

通过质检点前移，确保了供货进度和质量满足要求。

　　制定项目计划

　　项目团队编制了项目范围即WBS，并对WBS进行了评审，确保项目范围分解的合理、准确、全面。

为了充分体现PMBOK中所说的WBS是项目内外沟通的最佳平台等作用，在骆老师的提议下，项目组把WBS打印出来贴在墙上，并且每两周更新WBS中工作包的颜色，以反映项目工作包的完成情况。

通过对项目资源和范围进行系统的分析，利用项目管理专业软件PROJECT编制了项目进度计划甘特图和网络图，识别了项目的关键路径。

由于项目周期十分紧张，项目团队最大限度地采取并行工程的工作方法，压缩项目进度。

对于关键路径上的重点工作，项目组以《项目督办令》的形式督促相关子经理及相关单位按期完成工作，并据此落实绩效考核。

　　产品设计、工艺、采购、质量等子项目并行开展，有效缩短了项目周期。

四方有限公司在将各项工作逐项分解了工作包的基础上，理清逻辑关系，识别关键路径，尽早开工。

有效缩短了项目的准备周期。

　　项目成本管理

　　根据项目“渐进明细”的特点，项目团队根据项目不同阶段的特点，参照WBS的构成，明确成本控制的难点与重点，采取灵活的管理方法。

　　——四方有限原有的财务系统与项目成本管理并不能完全融合，往往出现成本信息反馈相对滞后、预测能力差、预算不细致等缺点。

因此，四方有限公司全面引入项目成本管理先进理念和方法，根据项目经理、项目发起人的职责权限，编制了《伊拉克项目财务管理及成本控制方案》、《伊拉克项目成本费用报销流程》，搭建了K3金蝶系统项目会计核算体系，对项目的财务管理目标、项目预算的编制内容及要求、成本控制要点、费用报销流程及财务风险管控等事项做了明确规定，指导后续项目预算的执行以及监控。

　　——按照项目成本管理的方法，项目团队根据项目工作分解结构，由下到上编制项目预算。

并按照各职能单位的职责分工，将预算落实到职能单位和个人。

同时，明确项目不同阶段成本管控的要点，例如产品设计成本和采购成本需重点控制，召集项目团队及职能部门负责人，组织进行专项评审，确保完成成本指标。

通过项目预算与项目的工作分解结构的有效结合，计算工作活动计划值和实际值、实际成本、成本和进度的偏差、项目完工估算成本和百分比，进行挣值分析，判断项目的“健康状况”，预测项目趋势。

　　——建立完善的项目预算监控、分析、披露体系。

对项目执行过程中的成本费用变动、资金收支平衡及可优化的项目财务建议等重大财务管理问题，特别是项目范围、进度变更带来的成本变更，即时披露，为公司高层及时掌握项目的经济性趋势及决策提供支持。

每月，每季度提交财务分析报告至项目经理和项目责任主管，显示费用预算执行情况，简要分析。

对个别重大预算的偏离事项，剖析形成原因提出改进意见。

实现项目预算的动态平衡及持续受控，确保项目成本预算及收益水平在合理的区域内波动。

　　项目风险管理

　　除了项目本身风险较大外，大范围地并行开展工作也必将增加一定的风险。

　　四方有限公司在项目启动阶段，召集客户代表、项目发起人、各职能部门负责人以及上级集团总部的项目干系人进行了全面风险识别和评估，形成了项目风险登记册。

特别对动车组运行环境炎热、风沙大、线路条件差可能导致的产品质量风险，采取了相应技术手段。

根据风险评估情况，编制《项目风险管理计划》，力图将项目实施过程中的不确定性降到最低。

　　在项目执行阶段，项目风险管理工作与项目例会相结合，及时更新项目风险登记册，为领导决策提供支持。

　　在项目阶段评审会当中，再次召集项目主要供方、客户等总结风险管理的经验，评估下阶段风险，制定相应的应急方案和风险措施。

　　项目实施过程中，共对记录在册的120余项主要风险进行了管控，有效控制了项目风险。

　　项目团队管理

　　强有力的项目团队是项目顺利实施的重要保障，伊拉克项目参与人员共约2100人左右。

项目经理将全部人员分为项目经理，子项目经理，子项目团队三个层级。

在明确各级管理人员职责分工的基础上，将项目绩效与项目团队个人绩效工资挂钩。

项目启动之初，项目经理、PMO、项目发起人三方签署项目责任书，明确了项目进度、质量、成本三方面共计9项KPI指标，每月由PMO根据KPI指标完成情况，计算项目绩效得分，并根据兼职人员参与项目的程度，计算个人绩效得分。

项目绩效与其个人绩效挂钩比例由20%-60%不等，项目经理则固定为70%。

同时，PMO赋予项目经理经济责任制考核权，有权对各职能单位提出考核建议，由PMO负责审核落实。

　　一、背景

　　从国家领导人出访推介高铁，到中国与印尼签订高铁大单，中国企业将参与俄罗斯首条高铁的规划设计，再到中国与老挝以及非洲国家签订高铁合作协议。

中国高铁已成为中国新的“外交名片”，中国高铁走向海外已上升到国家战略高度。

在“一带一路”战略推动下，中国铁路乃至各类轨道交通装备“走出去”的步伐正在加快。

　　在这样的大背景下，中国中车四方车辆有限公司（以下简称四方有限公司）于2012年12月，通过国际公开招标成功中标“伊拉克内燃动车组项目”（以下简称“伊拉克项目”）。

此次招标是伊拉克国家铁路公司近几年规模最大、档次最高的一次国际招标，在行业内引起了广泛关注。

四方有限公司凭借技术和商务方面的综合竞争力顺利拿下该项目。

项目包括12列内燃动车组及相应的备品备件。

该动车组采用2动8拖的编组形式，设计运行速度160km/h。

　　二、面临的挑战

　　伊拉克动车组项目具有重要的战略意义。

它为四方有限公司转型升级、创新发展提供了一个难得的发展机遇，也为进一步开拓中东地区的轨道交通装备市场奠定坚实基础。

因此，必须在满足产品交期的同时确保产品质量满足技术标准和客户要求。

　　四方有限公司认识到顺利完成该项目面临着以下严峻挑战。

　　根据合同要求，项目所有产品须在合同生效后24个月内全部交付。

这远远少于常规轨道交通车辆产品研发制造的周期。

若不使用创新的项目管理方式，将难以按时交付。

　　合同要求动车组产品采用国际铁路联盟标准（UIC）。

该标准在产品可靠性的某些标准上高于国标。

同时，动车组还要面对伊拉克当地干燥高温、多风沙的自然环境，这对产品质量提出了更高的要求。

　　作为传统的制造型企业，四方有限公司的项目管理体系有待完善，采取先进的项目管理理念可从根本上提升公司的项目管理水平。

　　三、寻求解决方案

　　四方有限公司充分意识到必须采取先进的现代项目管理方法才能顺利完成伊拉克项目。

通过采用“全球项目管理标准：

PMI体系”，四方有限公司重新构筑了项目管理组织架构，优化和理顺了项目管理的流程及要求。

　　树立PMO的权威

　　四方有限公司是直线职能部制组织架构。

虽然已经成立了PMO，但未配备专职的项目管理人员，各个项目团队成员也没有完全固定，项目管理流程没有真正理顺。

公司与外聘项目管理咨询培训师骆庆中先生一起，在对PMO的职能、项目管理具体运作流程有了较为全面的了解之后，决定树立PMO的权威，规范公司项目管理的流程，建立强矩阵式的项目管理模式。

结合IRIS（国际铁路行业标准）体系要求，四方有限公司将PMO定位为连接公司战略目标与具体项目运作的重要桥梁，建立了规范的PMO运作体系。

　　具体方法介绍如下：

　　——明确PMO的职能，即管控公司各级项目，特别是重点战略型项目。

例如项目绩效评估与考核、项目里程碑审核、监控项目重大变更等，PMO负责人直接向公司总经理负责。

同时，项目团队成员每月的绩效工资与项目绩效评估情况直接挂钩，并按项目阶段评审情况落实项目阶段奖惩，充分调动各项目团队成员工作积极性。

　　——对各类项目实施分类管控，根据项目的重要程度，划分为A、B、C、D四个层级的项目。

并针对每个层级分别明确了项目经理以及项目团队成员、职能部门部长、项目管理部、公司领导的不同责任和权力。

特别是关于项目成本预算、变更控制、进度控制、绩效报告等方面的审批权限。

　　——四方有限公司认识到项目管理专业性以及重要作用，采用内外培训师组合的方式。

先由外聘专业的项目管理咨询培训师骆庆中先生分批次对项目经理及项目管理人员进行培训，提升全公司项目经理的综合素质。

再由四方有限公司“伊拉克项目组”助理张强先生，培训具体项目管理工具的使用，尤其是WBS的编制和原理，为项目的顺利进行打下扎实的基础。

　　——搭建一套基于PMI最新的《项目管理知识体系指南（PMBOK®Guide）》的项目管理流程，组建项目多功能团队，理顺项目管理沟通渠道。

伊拉克动车组项目定位为级别最高的A类重点战略型项目，项目经理的地位高于一般的公司职能部门经理，并由公司总经理、PMO、项目经理三方签署了《项目章程》，授予项目经理所需的资源协调、成本以及质量管控的权力。

同时，抽调相关部门业务骨干组建紧密型的项目多功能团队，设置专门的项目办公室。

并根据项目所处的阶段特点，适当增减子项目经理及项目团队成员。

　　项目实施期间，项目核心团队成员保持在15人左右。

下设各类专业小组共计300余人。

通过职责分工矩阵RACI明确团队主要成员的职责分工、审批权限、报告关系等。

还将RACI贴在“项目作战室”的墙上。

并根据项目不同阶段的特点，按照适当的频次召开项目例会、各项目小组例会，确保公司内部项目干系人沟通顺畅。

　　整合项目资源

　　在经过系统的PMI项目管理体系咨询后，四方有限公司充分认识到项目需求管理和项目资源管理的重要性。

项目团队通过多次合同解读以及与客户的设计联络