第2章旭日升第一茶饮今朝折戟1.docx
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第2章旭日升第一茶饮今朝折戟1
旭日升：
第一茶饮今朝折戟
几年前。
随着一首“越升越高旭日升"的歌曲响遍
祖国大江南北，一个新的民族品牌——“旭日升"脱
颖而出并迅速崛起，凭借独创的冰茶、暖茶勇拓市场，
真正成为中国茶饮料第一品牌……
然而悲情“泰坦尼克”再度上演。
让我们再一次体
会到没有永远的霸主，只有永远的竞争。
段恒中出生在河北冀县一个普通的农民家庭，小时候家境贫寒。
20岁
那年，段恒中成为当地供销社土产部门的一名普通搬运工。
工作一年以后，段恒中和当地的一名民办教师结了婚。
婚后，不甘平
庸的段恒中踏上了艰苦的自学之路。
白天干活没时间，就利用晚上学习。
虽然没有悬梁刺股之痛，但也付出了囊萤映雪之功。
这段时间是他最充实
的日子，他看了厚厚的一摞书，有讲管理的，有讲营销的还有会计方面
的。
功夫不负有心人，很快段恒中就成了供销社里的能人。
不久他这个干
活卖力又能写会算的搬运工引起了供销社领导的注意，从“蓝领”晋升为
“白领”，被安排到供销社土产部做起了会计。
1985年，段恒中考取北京经济学院的经济管理专业，那时候，他已经
被提拔成县供销社土产部的一名经理了。
毕业后段恒中仍然留在冀县供销社工作，并于1990年39岁时，被任
命为党委书记、主任，开始有了施展才华、大展拳脚的广阔舞台。
当然，发展并不是一帆风顺。
其实段恒中刚接手的冀县供销社正面f临
着严峻的生存考验：
一个是机构复杂，一个是人员队伍庞大。
小小的县供
销社，下属大大小小乡镇企业就有几十个，而全县430多个自然村几乎都
有供销系统的职工。
供销社内部管理也是初级得很，甚至一直陷于近乎混
乱的状态，办事效率极低。
更要命的是，下属单位中能盈利的越来越少，
亏损的越来越多，2000多人的吃饭问题已经成为最大的问题。
穷则变，变则通，通则久。
多年来学习到的企业管理知识让段恒中清楚地意识到，冀县供销社已
经到了非改不可的地步。
而要搞活企业，必须搞活体制……
旭日东升
1993年3月，冀县供销社经过对原有骨干企业的改革，把落后的企业
向市场型工业转型，经过一番大刀阔斧之后组建成立了河北旭日集团。
段
恒中任集团的董事长。
同年，冀县改为冀州市。
新的机遇终于降临了……
就在旭日集团成立不久，著名的茶叶专家于杰回到冀州，这里是于老
的老家。
也许真的是天作之合，一个偶然的机会，于杰和段恒中结识了。
在冀州宾馆一个普通的客房里，两人一见如故，大有相见恨晚之意。
“于老先生，我想找一个项目，一个具有长久生命力的，能够成就一
番大事业的好项目!
”段恒中直截了当地吐出心底的打算。
“有，有这样的项目。
”
这次长谈后，于杰离开了冀州，留给段恒中一个美丽的期望。
半个月后，于杰再一次回到冀州，这一次不是他自己，而是浩浩荡荡
地带来了100多个茶叶技术专家。
这些来自全国各地的专家来到这个小县
不是为了别的，只是为了参加旭日集团的一个项目论证会。
随着论证会的进展，论证越来越深入，大家的情绪开始激动起来。
论
证会终于得出了一个富有远见的共识：
21世纪是全球追求健康长寿的世
纪，绿色食品将是人们的首选食品，茶饮料也将会成为21世纪的首选
饮料。
接下来的就是科技攻关。
就在这个名不见经传的小县城，一次史无前
例的把中国5000年茶文化与现代科技相结合的秘密科技攻关活动开始
了……
“决不放弃”是段恒中坚守的信念。
失败了重来，再失败了再重来，
他们一次次组织攻关，每一次失败都拉近了和成功的距离。
课题组对选
茶、选水、过滤澄清、设备、温控、卫生、光照等诸环节进行了一次又一
次认真检查，在确认这些环节都没有问题的情况下，开始加入辅料作观察
试验，经过不断改进工艺流程，筛选试用了70多种辅料。
再配合逆流提
取和膜浓缩技术处理原茶，彻底解决了茶饮料充气后的沉淀问题。
大名鼎鼎的旭日升“冰茶”就此诞生。
“旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升
为集团收入几百万元，冀州供销社一下子扭亏为赢。
冀州小城长达7年的
“段氏冰茶神话”正式上演。
1994年，销售依然如火，利润滚滚而来。
深谙经营之道的段恒中把钱
投给了广告。
做电视广告，当时在这个偏僻小镇还是一个新名词，而且一做就是几
百万元，会有效果吗?
失败了怎么办?
会不会打了水漂?
在一片反对和质
疑声中，段恒中还是顶住了压力。
1995年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视
台。
看到了旭日升的广告，人们像发现了新大陆一样。
许多人感叹，喝了
这么多年茶，竟然不知道茶还能装在瓶子里冰着喝。
在当时，人们当然不
知道那个每天在电视里大做广告的旭日升只是来自一个叫冀州的小县城，
更不知道那里是多么贫穷偏僻，以前甚至没有一条像样的公路，更没有火
车经过。
伴着广告的旋律，旭日集团同时派出了上百名员工打起了“农村包围
城市”的推销战役。
这些县里来的推销员带着他们珍爱的产品走向了北
京、天津、南京、重庆、上海、哈尔滨等大城市，创造性地进行了万人品
尝派送活动。
蓝白相间的工装、海蓝色的产品包装，在炎炎夏日里给人一
种深邃、宁静的感觉。
按照稳扎稳打、专业化管理的思路，旭日集团在稳定省市、地级市场
的同时，突出了县级市场建设。
“人口规模超过20万、非农业人口超过4
万、社会零售消费品总额4亿元以上的县，指令设立经销商和业务代表，
把一人（业务代表）、一县（县城）、一商（经销商）、一市（超市）、一店
（饭店）作为基本的经营单元，强力运作，直接推进。
”牢牢扎根县级市
场，扩大市场占有率。
旭日集团在零售促销上，也在中国企业营销史上开辟了许多项成功先
例。
在稳定一二级批发商的同时，旭日集团致力于突出抓好零售商这一环
节，采取堆头奖、陈列奖、分销奖和形象奖等形式，调动经销商的积极
性，将产品最大化地推向零售。
细分的市场和准确的定位，使得“旭日升”的优质资源迅速向销售终
端集结。
旭日人用超凡的智慧、精湛的艺术，演绎出了一个个令人心驰神往又
怦然心动的旭日升“冰茶”的故事。
“越升越高，旭日升”、旭日升冰
茶”“爽121、爽心”的宣传语传遍了大江南北。
1995年，旭日升冰茶销售额达5000万元。
“越是民族的，越是世界的”。
不可否认，旭日升茶饮料的问世，改变
了以往对茶叶慢泡细斟，反复冲饮的老习惯，消除了饮料对水源、器皿、
热源等的限制，赋予茶饮以更多的营养价值和现代口味、在世界饮料史上
创出了全新的饮品奇迹。
t
“产品就是人品，次品就是敌人。
”旭日集团每个生产车间里都悬挂着
这样的大字标语。
它时刻提示着每个人要瞄准茶饮料第一品牌，做中国最
好的员工，创中国最好的品牌，决不能从自己手中放走敌人”。
把
产品和人品划一、把次品和敌人等同，这是旭日人崭新的质量观。
旭日集
团是同行业中较早通过IS09002国际质量体系认证的企业。
产品质量有了
保证，消费者自然也就满意多多。
那痛心的一幕早已深深地印在旭日集团员工们的心里：
在冰茶、暖茶
面世之前，由于产品包装上的商标被印反了，段恒中毫不犹豫地销毁了近
20万元的产品，员工们心疼的背地里直掉泪。
每当想起这次教训，员T
的心就像坠了铅块儿一样沉重。
因此，旭日人常说，出一个好产品比做一
个好人更难。
好人偶尔做了错事，人们会谅解，但无论什么原因出了次
品，消费者都不会原谅。
借鸡生蛋
新颖的产品和铺天盖地的广告为“旭日升’’迅速打下了品牌基础，从
1995年开始，源源不断的订单使现有设备捉襟见肘，生产能力不足成为
制约旭日集团发展的瓶颈。
应该说段恒中是较早在国内采用“借鸡生蛋’’的资本运营方式的企业
家之一。
在经过一番思考和考察后，段恒中发现，全国很多饮料厂家的生产线
严重开工不足甚至停工，旭日集团如果要快速地发展没必要购买和安装新
的生产线，其实可以采用租赁厂房或委托加工的方式生产旭日升产品。
于
是，在几经选择之后，他在全国选定了60多条生产线，开设了23家分公
司，采用租赁和委托加工的方式开始用借来的鸡下旭日升的蛋。
这种低成本扩张的资本运营方式解决了资金、时间、运输等快速扩张
中的一系列问题，一时在业内传为佳话，成为企业成功扩张的典型案例。
生产能力扩大了，旭日集团就有了更高的目标。
为了提高产品在市场
上的知名度，提升品牌形象，旭日集团的宣传攻势在全国全面开花达到了
空前的状态。
几乎你在任何时段打开电视，无论是在中央电视台l～8任
何一套节目，还是全国各省市卫视台和地方电视台，甚至在全国90％以上
的县级电视台，都可以看到旭日升的产品宣传。
报刊、户外广告、流动媒
体等等也同时被旭日升的产品攻占。
例如在各大报刊的显著位置都曾经被
用来刊登过旭日集团的介绍和产品信息。
旭日集团在每年两度的全国糖酒订货会上的宣传工作更是独具匠心，
其展台设计新颖别致，条幅广告、气球广告、气模广告令人目不暇接。
他
们甚至还利用直升飞机进行广告宣传，这些气势恢弘、富有特色的宣传形
式为提升产品知名度、展示企业形象起到了很好的作用。
这时的旭日集团总计派出了几百名冀州员工，奔赴到全国29个省、
市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，建立起48个旭日营销公司、
200多个营销分公司，形成了遍地开花的营销网络。
一夜之问，“旭日升”在中国茶饮料市场独占鳌头。
他们一方面依靠
几千家联盟经销商占领市场；另一方面组建了数千人的直销队伍占领如机
场、铁路、宾馆、娱乐场所等经销商无法顾及的市场，两方面相辅相成，
使产品市场占有率大幅度增长。
当时各销售公司都有自己出奇制胜的招
数：
例如呼和浩特市销售公司邀请国内著名笑星、歌星联袂演出，曾创造
了“一天占领一座城市”的奇迹……
1996年，旭日升冰茶的销量骤然飞升至5亿元，奏响了“冰茶神话”
的序曲。
1998年，旭日升当年销售收入惊人地达到30亿元，最高时的市场占
有率近乎垄断，达到全国茶饮料市场的80％，也创造了国有品牌在和可口
可乐、百事可乐等国际饮料大鳄的争斗中的最佳战绩。
那时，集团启动了全国各地60多家大中型企业的饮料罐装生产线，
容纳带动了315家各类生产加工企业，盘活呆滞资产65亿元。
在人们惊
呼奇迹的同时，旭日集团开始步入了鼎盛时期。
1999年，“旭日升”冰茶、暖茶被全国供销合作总社评定为全国供销
系统首批重点名牌产品；同年旭日集团经中国饮料工业协会综合评定，成
为“中国饮料工业十强企业”；“冰茶”又被国家工商总局认定为旭日集团
产品的“特有名称”，任何企业或个人都无权使用，这是国家工商总局首
次对一个企业的产品以认定特有名称的方式实施的保护。
2000年成都糖酒会，人们酣畅淋漓地看到了旭日升茶饮王国的鼎盛景
象。
会上，“旭日升”再次当仁不让地主宰了成都人和几十万来自全国各
地客商的眼球。
在这几天，随时随地都可以感受到“旭日升”的势力、实
力和魄力：
超大型的户外广告，国际会展中心开幕现场利用29200多个冰
茶空罐筑成的宏伟城墙，最佳位置的超大展台，以及展位证等后面的“旭
日升”标志等，被称为当时“最霸道的广告”。
那年糖酒会前3天，旭日
集团就接下了2亿元的订单，尽显王者风范，自此“旭日升现象”的说法
不胫而走。
2000年，旭日升总产量达103．6万吨，在中国饮料十强中排名第二，
曾一度占据茶饮料70％以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。
2001年，经评估，“旭日升”商标的无形资产价值高达160亿元。
这
意味着，即使平均到每个冀州人头上也有近5万元!
乌云遮日
研究过中国企业的人都会记得太阳神的一段经典广告：
黄河千年冰
破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，仰天长啸——“只要努力，
梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长日久。
”从1987年太
阳神总经理怀汉新开始创业，1990年资产超过亿元，无形资产曾高达26
亿元，1993年营业额达到3亿元，当时的海尔、联想都尚未超过10亿
元。
的确，太阳神曾经被看做是中国新兴企业的旗舰，它的发展曾经给中
国的商界带来了激情和希望的光芒。
但不幸的是，太阳的光芒很快被乌云
遮掩。
太阳神败迹层出，怀汉新让出总裁的宝座，请来的哈佛大学MBA
的洋教头也没能挽救太阳神的衰败命运……
也许是名称的原因，总有人喜欢把旭日升和太阳神联系在一起。
太
阳，这个在中国文化中最神圣的名称，难道真的不能给企业带来无往不胜
的力量和长久不衰的期待?
太阳神暗淡了，那么旭日升呢?
正应了那句哲理，失败往往都是在最成功的时候开始的。
当一个企业
处于超常规的快速发展阶段时，并不能说明它真的没有问题，是惊人的发
展速度掩盖了一切危机。
当产品的市场优势一旦逐渐被减弱，所有的问题
和弊端就会迅速登堂入室，争抢着暴露出来。
对手
还是在1998年，就在旭日升一路高歌猛进之时，台湾顶新国际预测
到纯净水的利润空间将被大幅压缩，于是主动放弃“康师傅”纯净水在全
国饮用水行业的三甲地位，斥巨资进驻茶领域。
与此同时，统一企业（中国）投资有限公司也挥师茶饮料市场，凭借
在台湾30年的茶饮料经验和雄厚的资本实力，一路冲锋陷阵，披荆斩棘，
迅速获得成功。
于是旭日升的境况变得越来越复杂。
一面要迎接“康师傅”和统一这
些饮料大鳄的正面进攻，还不得不被动应付中国市场上特有的冒牌苍蝇的
死缠烂打。
旭日升最早最严重的一次危机发生在1999年，当时旭日升正
如日中天，一些低劣的效仿者一时之间纷纷粉墨登场，“但这次危机由于
各方面的努力和支持，化解了，并以冰茶成为旭日升的商品特有名称而
告终。
”
市场的魅力就在于变化，而且变的总是如此迅速。
康师傅和统一的实力果然更胜一筹，这些饮料巨头从一开始就着力推
广他们特有的文化和标准，很快就开始在市场上主导茶饮料的包装和口
味，并在有意识地悄悄编织着一个无形的中国茶饮料行业“市场准人”的
民间标准。
这是国际大企业惯用的伎俩，然而旭日升不懂，也显得无法应
对。
不久，由康师傅和统一联手构建的主流茶饮料天然壁垒逐渐形成，并
残酷地将旭日升挡在主流茶饮的门外。
就与旭日升的商战问题，曾经有一名著名的财经记者采访过康师傅和
统一的高层。
“我们的产品研发和分销体系实力很强。
”统一企业（中国）
投资公司企划部经理李时德说，“我们如果在市场上有5个产品，手头还
会有5个，应付随时出现的市场竞争。
这是我们的制胜法宝。
，，在李看来，
现代营销是一场“终端战”，一切的市场反应都来自这段。
。
神经末梢”。
因
此，无论是统一、康师傅还是可口可乐，大家都力求建立能自由掌控的分
销体系。
“统一在全国有100多个营业所，每个营业所主要针对大的卖场、
超市，其他的小终端我们就交给经销商。
，’李说，这种营销也是。
。
人海，，
战术。
在上海，统一共有4家营业所，每家都有上百号人。
同样，为增强
市场竞争力，康师傅在两年前就着手改造分销体系。
该公司总裁魏应州声
称，除了一级和二级经销商外，“康师傅’’自己掌握的末端达到220万个。
“我们在事实上已对旭日升形成合围之势!
’’李时德笑言，“旭日升将
很难承受康、统夹击。
”作为市场的主要竞争对手，统一和康师傅一直是
一对欢喜冤家。
日前，刚刚还是你死我活争斗的双方又传出即将成立。
。
康
统联盟”的消息。
不难想像，一旦统一成功收购顶新集团在香港上市的顶
益控股股份，受打击的显然不止旭日升，届时，恐怕所有对手都只能望其
项背。
的确，需要旭日升反思的事很多。
旭日升从面市到2000年，销售一
直处于上升势头，甚至是供不应求，忽略了产品的升级换代和销售方式的
改进。
从2000年的市场上来看，PET瓶装和纯茶饮料受到欢迎，而旭日
升的产品全部都是罐装冰茶，含有碳酸气，常温下饮用口味不好，逐渐受
到消费者冷落。
所谓PET瓶装就是我们现在到处都可以看到和买到的康
师傅和统一的冰红茶、冰绿茶用的包装，我们俗称‘‘塑料瓶”，现在人们
甚至认为好像就得这样的包装才叫茶饮料。
2001年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。
为夺取市场霸主的地
位，康师傅绿茶、统一冰红茶借机打响全面进攻，可口可乐、娃哈哈等其
他重量级的企业也步步紧逼。
各种后来居上的茶饮料，在各种媒体上展开
了铺天盖地的广告攻势。
针对竞争对手的发难，为保住市场占有率，2001年5月，旭日升调整
了冰茶的包装，推出了新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有
绿茶、红茶、乌龙三种口味，与康师傅和统一的产品基本相同，这显然是
要与“康师傅”、“统一”决一死战。
康师傅请任贤齐做产品代言人，旭日
升就请来刘德华，之后又换成“冷酷到底”的羽·泉。
“冰茶是天蓝色的
易拉罐，上面有一片碧绿的茶叶和冰块，茶韵系列纯茶饮料用PET包装，
图案是一片茶树叶落在了水面上。
”在冰茶和暖茶的基础上，旭日升先后
推出了“高兴就好”果味饮料、茶韵纯茶、天之情、变得彩、冰茶红酒、
包装茶叶等多个系列的产品，但为时已晚。
旭日升从2001年丧失了领先
优势，从领跑者变成了跟在康师傅和统一后面的追随者，但是其资金和运
作意识又和康、统有相当距离，所以越落越远。
曾经有人问可口可乐的总裁：
“为什么可口可乐可以长久不衰?
”这位
总裁回答说：
“因为有百事可乐。
”
的确，可口可乐的百年不衰就是因为竞争，而竞争不但成就了可口可
乐，而且成就了百事可乐。
竞争才是硬道理。
但是面对一个空白的市场，旭日升却没有那么幸
运：
它在最辉煌的时候没有对手，自己的身体也就慢慢地虚脱了。
旭日升在拓展市场过程中一直奉行低价策略。
这曾经让旭日升迅速打
开了市场。
但是在激烈的竞争面前，旭日升本来的低价格优势竟然走向了
反面，变成了旭日的利润杀手。
前旭日分公司销售主管透露：
旭日升每瓶
茶水大约0．07元，一个易拉罐大约0．7～0．8元（原来是1．2元），纸箱
大约2．00元，再加上租生产线的钱，按照出厂价每箱41．6元（廊坊每箱
可以拿到37．78元）来计算，旭日升每罐大约可以得到0．05元的利润。
然而后来旭日集团的管理费用不断膨胀，使得产品总成本大得吓人，于是
旭日升开始亏损。
低价策略变成了低价陷阱，旭日升的营销一下子变得混
乱不堪，市场份额急剧缩水。
在2001年初的一次会议上，旭日集团对市
场提出了一个十分令人沮丧的口号：
2001年的目标是争取不赔钱。
其实早在2000年旭日升产销两旺之时，就已经出现了现金流危机。
由于市场需求量增速过快，再加上旭日升资金周转不顺，大批来自各地经
销商的订单因为集团没有足够资金购买生产原料，而不能按期生产。
于是
许多经销商把订单转到了其他品牌的厂家，旭日升只能眼睁睁地看着到手
的订单被竞争对手拿走。
为了保证企业的正常运转，段恒中一方面加紧外出融资，一方面努力
降低集团日常的运行成本，但由于流动资金缺口过大，旭日集团有些力不
从心。
2001年，旭日升的市场份额大幅滑坡，痛失半壁江山，市场份额从
2000年的70％迅速跌落到30％。
更令旭日升苦恼的是，不仅市场销售不遂人意，2001年的各种追债官
司也是此起彼伏。
辉煌总是如此短暂，胜利的战鼓声还没有远去，不足一
年时间，“旭日升”就开始陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中。
这时的一起纠纷也为2004年的品牌风波打下了伏笔。
河北旭日集团旗下
的旭日保健公司，自2001年始拖欠上海紫江公司600多万元的货款，因
无力偿还引发债务诉讼。
到2002年初，仅旭日集团下属的保健公司的总
负债已经达到5.3亿～5．6亿元，其中欠客户2．3亿元，另外还有大量的
员工集资款。
2002年1～3月，旭日集团茶饮料事业部的销售额仅有可怜的1．6亿
元，不及鼎盛时期的1／5。
此后更是江河日下，旭日集团很快就变得无力
支撑，2002年下半年终于全面停止市场铺货。
随后，旭日升曾经熊熊的
烈火渐渐熄灭，只剩个别地区勉强维持着少得可怜的生产和销售。
旭日升
——这个昔日中国茶饮霸主终于隐退江湖。
内乱
2000年以前旭日集团的新员工培训做得还是很有特色的，所有新进入
集团的员工从第一天起，都必须接受封闭的军事化的岗位培训，从早到
晚，对学习、活动的时间、内容都作了详细安排。
培训的课程也是专门定
制的，主要包括《旭日员工教育管理条例》等8门课程，培训的目的是让
新员工尽快熟悉旭日集团的环境和制度，使他们对集团理念、价值观等有
深刻的认识。
集团对员工的行为规范细致入微。
从工作作风到言谈举止，再到卫生
习惯、社会交际，甚至深入到了家庭生活等方面。
但是到了1999年以后，
随着旭日升市场霸主地位的确立，分公司员工的一些违规操作开始增多。
也许这就是生于忧患死于安乐的道理。
现在几乎每一个企业都知道，人力资源是第一资源。
可是有专家指
出，尽管旭日升有过辉煌的一刻，但可以说在旭日升红遍大江南北的时
刻，旭日集团的人力资源管理甚至十分初级。
旭日的许多员工和管理者甚
至认为做业务只不过就是找经销商——铺货——回款的简单组合。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
在旭日升拓展疆土时，不论是华北还是华
南，不论南京还是北京，不论经理还是员工，旭日集团始终没有摆脱，也
没有想到要摆脱浓浓的老乡情结，旭日升在全国的所有派出人员无一例外
地都来自冀州。
旭日升的整个管理也曾是粗放式的，对外界的变化不关
心、不敏感，反应迟钝。
在冀州的多数高层领导也没有深入研究管理科
学，因为他们认为高层的管理就是催回各地的货款。
货款一齐，万事
大吉。
在这种观念的指导下，旭日集团一直把回款数额作为员工业绩评价的
惟一标准，忽视了市场通路的精细化建设。
其实这是一种急功近利的做
法，不利于企业长期优势的培育。
谁抓住了渠道就赢得了市场，不重视渠
道建设，企业就失去了可持续发展的能力。
上有政策，下有对策。
片面的政策带来的自然是畸形的对策。
很多从
冀州出来的业务员为了配合企业的考核，就和经销商达成协议，开始背着
集团搞些暗箱操作：
为了让经销商回款，业务员们不顾原则地给经销商返
利，或者帮着经销商从集团公司要政策，更有甚者竟然容许经销商销售过
期的产品。
这些违背基本商业道德的做法极大地损害了旭日集团的利益，
然而由于业务员无原则地照顾了经销商的利益，自然造成业务员回款业绩
优良的表面繁荣。
许多分公司的老总都是原来冀州供销社的骨干，他们在集团内部人脉
旺、根子硬，说话顶用。
经销商们为了进一步提高自身的利益，就削尖了
脑袋和这些旭日骨干拉关系，希望拿到更优惠的价格。
事实也正是这样，
旭日集团的同一种产品真的可以因为某个骨干说了话就会出现不同的价
格。
经销商们谁关系铁，谁拿到的价格就低。
也就是不同的经销商可以拿
到不同的产品价格。
很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，
而是住进了经销商包的酒店。
他们的主要工作也逐渐从最初的催款、催
款、催款，变成了欺骗、欺骗、欺骗，业务员开始和经销商一起欺骗企
业。
不健康的花当然结不出健康的果，虚假的繁荣转瞬即逝。
畸形的回款
高峰过后，旭日开始出现回款不力的现象。
为了拿到经销商处的回扣，业
务员可以纵容经销商拖欠货款。
为了达到个人捞钱的目的，业务员可以把
经销商处收回的货款公款私存。
有些分公司甚至明目张胆地扣押公司销售
款，压下来的钱，被许多分公司经理拿去炒股票或者存银行拿利息。
一个
供应经理更是把手伸向了上游，他向制罐商每罐产品索要一分钱好处，而
这一分钱当然被转嫁到了旭日集团身上。
别小看这一分钱，旭日集团每罐
冰茶的毛利才不足5分钱。
仅这一分钱就可以使旭日的毛利下降1／5。
更
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