创新是人才的第一要素.docx

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创新是人才的第一要素

第1章創新是人才的第一要素

■閱讀提綱

什麼是人才？

人才是一種人，是在某一方面比社會大多數有更高的能力的人，它是基于能力方面對“社會人”的評價。

人才的構成有兩個方面：

品質和素質。

如果將人才的概念具化為一個“完整人”的話，“品質”就是這個人得以“站立于社會”的雙手和頭腦。

人才是品質和素質的綜合體，人才的第一素質是創新。

創新是什麼？

創新指不斷地向外開拓，它包含如下內容：

一定的溝通能力、一定的學習能力、一定的知識基礎、一定的工作經驗、一定的勇氣膽量、一定的開拓潛質、一定的敏感度、永不滿現狀、追求目標不停地變動-----

我們主張衡量人才的標準只有一個：

年薪；但我們深信造就人才的因素很多。

社會每前進一步，歷史每翻開一頁，無不留下人類創新的腳印；同樣，一個人從庸才到奇才到天才的蛻變，也都离不開創新的“作祟”。

無數的例子告訴我們：

創新，也只有創新，才是造就人才的第一要素。

社會在變，創新不變，創新是財富的源泉

在一百年前，像牛頓那樣為一個墜落的苹果而苦苦思索萬有引力；像富蘭克林般為證明光電反應而追逐雷電，人們絕不會認為你是天才，反而會譏笑你弱智；在今天，如果有人對你說下個周末帶你去外星球釣魚，并順便在雲端刻下他女朋友的名字時，你頂多會笑他無聊，在你心情不錯的時候，你也許會贊他“有情調”。

不錯，在這個一日千里的時代，誰知道明天是個啥樣，誰會輕易說“不可能”？

因為在創新的年代，處處都是創新的頭腦，時時都有創新的東西出現。

人們對創新的接納與包容，來源于創新對人們無孔不入的浸淫與感化：

正是有了創新，才有了社會的進步，才有了生活方式的改變，才有了“想”和“做”高度一致的快感的成就-------人們對于創新的這一種認同很快上昇到創新的向往和推崇，并很快把它當成一條行為準則：

“改變使人進步”，“樹挪死，人挪活”--------

著名學者何清漣曾經說過：

“人才具備的素質就是社會要求的綜合反應。

”在原始社會，界定一個人是不是人才，是大人才還是小人才，是看他能不能狩物，能狩多少獵，在奴隸社會，人才的概念可能就是能徵善戰，擁有成片疆土和大量奴隸的人；到了封建社會，能文善武，能從科考中金榜題名的人才；在今天，衡量一個人是不是人才，可能就是他（她）擁有多少財富，對社會有多少影響力。

從不同社會的評判標準來看，社會對人才的評判已一步步從注重靜態指標向崇尚動態指標跨越。

也就是說，人們對人才的評判標準已一步步走向模糊。

在西方，一些人力資源學家將構成人才的諸多因素劃分為素質和能力。

其中，素質包括知識，學歷，經驗等，而能力則包括執行能力，學習能力，適應能力，溝通能力，潛力等等。

他們認為，只有將人才的這些構成因素一一考慮，才能客觀全面地衡量一個人才。

但在這些構成人才諸多因素中，哪個是最為重要的？

這些人力資源學家們沒有提及也不敢提及。

這也造成了後來我們的人事經理們在該給哪些人高薪，該給怎樣的高薪問題上爭論不休。

如果有人說一個年薪五十萬人才的能力和素質是十個年薪五萬的人的素質和能力的總和，你會說他幼稚；但如果有人說，一個年薪五十萬的人才的創新能力是一個年薪五萬的人的十倍時，你還會不會笑他？

這是一個橫向和縱向比喻的不同。

在新經濟時代，創新始終跟速度聯系在一起，是市場競爭的制勝法寶。

人們清楚：

五十萬年薪的人未必有十倍于五萬年薪人才的“料”，但卻完全有可能有十倍或十倍以上于五萬年薪的人的發展速度，因為創新這個“不定數”所蘊含的威力是誰也說不清楚的。

要不，韋爾奇不會說：

“如果你想讓列車再快10公里，你只需加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就要更換鐵軌了。

”

我們認為，在人才的諸多素質中，只有一個是永不落伍，也應第一時間受到考慮的因素，那就是：

創新。

我們也相信，在未來的社會里只有下面的幾種人會受到重視：

把全部產品引進市場者；創一種新的生產方式者；第一個采用新的經營方式者；開創一個從來沒有的市場者；創造出有別于其它人的企業組織形態者。

人才是商品，創新是商品的第一品質

在今天，“人才市場”不是一個什麼新鮮詞，人才也不介意被推入市場當成一種商品討價還價。

美國最偉大的營銷大師在談到他的成功時說，“我時時記得，我在推銷商品，更在推銷自己。

”從市場的角度來看，商品最核心的競爭力應是技術含量，也就是科技創新。

李嘉誠在被記者問到：

為何幾十年的成功積累還不如比爾蓋茨的幾年暴富？

他一方面在感慨“後生可畏”的同時，一方面承認比爾蓋茨掌握了這個年代最為稀缺的資源：

創新精神。

創新，可以讓一個“新品”在一夜之間戰勝一個暢銷幾十年的“名品”，這就是人本社會，就是新經濟。

一個商品要做到創新，不僅要注重外部包裝，內部品質，還應注重營銷方式。

同樣，一個人要做到創新，不僅要給人標新立异的感覺，樂于接受挑戰的作風，還應有較強的的學習能力和讓自己的知識不斷更新增值的決心。

在不久前，一家調查公司的調查顯示，當今創新人才必須具備備的特徵是：

創新精神，敢于標新立异，熱愛所從事的職業，漠視財富的積累，有較強的學習能力，樂于面對工作的挑戰和對知識的不斷更新增值。

創新的過程往往是一個艱辛的歷程，它不僅需要清楚的目標，執著的精神，更要有承受令人冷落，失敗挫折的心理能力。

法國乃至世界最偉大的服裝設計師，自稱為“熱愛世界的冒險家”皮爾卡丹先生說：

“我已被人罵慣了，我的每一次創新都是被人們抨擊得體無完膚，但罵我的人接著又做我所做的東西。

”的确，并不是每個人都承受得了這種“被罵”的壓力。

他（她）沒有一種對成功的無比渴望，對工作的無比熱愛和對自己的無比自信，是不行的。

人們對于創新的重視一方面來源于社會組織的要求：

一方面歸根于社會的發展潮流。

GE（中國）公司人力資源部總經理劉蓉在談到GE對員工的五點要求中，其中兩點就同創新挂上鉤：

要視變化為機遇而非危險；要每天都追求完美，找到最好的方法推動工作。

清華大學經濟管理學院魏杰教授在分析人力資本社會的企業人才時說，人力資本不是指企業的一般員工，而主要是指兩種人：

一種是企業家，也就是把職能實現新組合的人。

一種是技術創新者。

這兩類人其核心競爭力都是創新。

比爾蓋茨有一句名言：

“我的企業离破產只有12個月。

”他的意思是說，如果企業無法不斷地創新進步，也許一年後就不復存在了。

企業的不斷創新進步靠什麼？

不就是人才的不斷創新進步？

其實，創新不一定就是徹頭徹尾改變，否定以前的一切，它可能是對自己資源的一種全面整合，它也可能是對自己未知的潛質的一種挖掘。

在我們眼中，一個聰明的人，一個能成就大事業的人未必是個稟賦過人，才高八斗的人，他（她）只要有一定的可塑性，時時知道自己正在干什麼，接下來應干什麼，清楚自己從哪里來，要去哪里，并始終探索“來------去”的最短直線距离的人。

發現往往是企業“掘第一桶金”的基礎，是創新的前提。

第二章品質是人才基石

■閱讀提示

著名經濟學家吳稼祥在<<體制障礙>>一書中,一針見血地指出:

有多大的人格,辦多大的企業.有“中國企業家常青樹”之稱的魯冠球在談到他的用人原則時指出:

對有德有才者要重用;對無才無德者,要讓其自食品工業其力;對有德無才者,要發揮他們的積極度性;對有才無德者,堅決不用.

除了創新能力外,一個現代人才,他（她）還要具備多方面的品質,我們認為:

忠誠.高度的現任感,良好的職業道德和勤奮敬業的精神是必不可少的品質.

■閱讀提綱

必備品質有哪些?

品質是人才的保證.人才的必備品質有:

強烈的工作現任感.強烈的職業道德感.嚴格的自律性.對目標的執著追求,對工作十分熱愛.勤奮敬業,誠實信用,為人正直忠誠易于交流溝通……

與跳槽并不矛盾

也許你會對于世人的”跳槽熱”早有成見,但我們深信:

每個對待自己的事業就像對待愛情般忠誠的人,他（她）的跳槽理由都來是充分的,我們不僅要尊重他們的選擇,更應深信他們的人格!

對待事業,像對待愛情般忠誠

小的時候老師教導我們,社會就是一台大機器,每個人就是一顆螺絲釘,社會少了一個人,就像機器少了一顆螺絲釘,運作就會失靈;存在論者也認為,存在就是合理,每個人都有其存在的理由與價值.但我們便願意承認,在多元化的社會里,社會就是一個大舞台,這里正演出一部戲,每個人都來有份出演,只不過一些人能充當主角有些人則只能充當配角,主角不可替換,而配角隨時可換.我們也堅信,主角可以淪為配角,配角也可成為主角.

總之,當你和這個社會.這個組織簽下一份協議後,你就不能逃戲,你就不能不落力去演.

我們反感嫉妒主角的配角,也唾棄自驕自大的主角,我們強調公平競爭,我們也提倡一諾金.當然,大家都來清楚,這台戲少了誰,都來要繼續演下去.事業于現代人來講,尤其是對于人才來講,謀生的成分也許越來越少,這或是一種價值的詮釋,也或許是一種個性的張揚.但無論它是出于何種目的,對待的態度都只有一個:

忠誠.這不僅僅是對組織的承若,也是對自己的負責.

也許你會對于世人的“跳槽熱”早有成見,但我們深信:

每個對待自己的事業就像對待愛情般忠誠的人,他（她）的跳槽理由都來是充分的,我們不僅要尊重他們選擇,更應深信他們的人格!

培養職業道德感就像培養自己的修養

每一行有每一行的門道,這門道說白了,就是規範,秩序,用流行的說法就是游戲規則.我們十分贊成用“道德”一詞去說它,因為行業的規範.行業的秩序,不單是個職業問題,更是個人生修養問題.一個漠視行業規範,不遵守行業秩序的人,同一個街無賴流氓小偷有什麼兩樣?

當很多人對某個行業的冗長職業操守不悄一顧時,我們很難相信作為儲蓄員的他（她）不會打起櫃子為里捆捆的鈔票;也很難相信作為企業會計的他（她）不會虛造賬目虧空企業金庫.

將職業行為用道德手段規範,就是讓你清楚你是干什麼的,哪些為哪些不為,例如,是公務員你就要清楚你是不民的公僕,你花的每一分錢都是納稅人的血汗,你義無反顧應對他們負責,為他們出力;是企業的員工,你要知道你是老板的傭工,你的薪金是他們付給你的,他們請你過來,就是要你創造出多于他們給你支出的財富.

喪失職業操守的人就意味著他（她）違反游戲規則,不遵守游戲規則的人誰還和你玩?

自己玩去吧!

對待事業,像對待自己的孩子般負責

負責,在這個社會已不完全是一個倫理道德概念,它更是一種態度,一種信念。

當日本首相因領導無方,引咎辭職;當足球教練因球隊戰績不佳,黯然退位;當企業老總因改革不力,坦然讓賢.我們不會嘲笑他們失敗更不會指摘他們無以.這是一種負責的自知之明,也是一種“君子坦蕩蕩”的從容和寬廣.

我們從來不認為單賃一己之力,就能在這高度分工的社會“一馬平川”.相反,一朵嬌艷的花朵往往是由眾多的綠葉烘托而來;一個天才的登頂往往是由一張張合作的肩膀無私支撐.外部環境的配合和自身件的成熟一樣重要.負責就是置放于外部環境和自身條件之間的“制重器”,有了它你才不至于被外部環境所拋离,也不會給自身條件所制約.

我們不會認為你的奔波勞碌而感動,我們也不會為你的加班加點而贊許,我們只會毫不客氣說:

“這是你應該的！

”因為在這個社會沒有人能夠為你負責,只有你自己能為你負責,而要做到為自己負責,則要同時為他人負責.

像黃牛般敬業勤奮

我們認為,聰明是暫時的,是完全可以變質的,一個太過聰明的人往往比一個不太聰明的人更難成功.當一個人把聰明當成自己通向成功的“救命稻草”,那麼,這個人就徹底“沒救”了.在這個勝者王敗者寇的年代,承認愚蠢的确比炫耀聰明困難些.但有誰敢聲稱:

今天的聰明比得上明天的愚蠢?

我們承認有效的方法和得當的技巧可以改變工作進程,但我們更提倡敬業勤奮的作風成為我們的精神.我們發現:

不是每個敬業勤奮的人都能最終走向成功,但每一個最終走向成功的人,必定是個敬業勤奮的人.

當意大利的體育記者將長長的話筒伸向阿根廷球星巴蒂斯圖塔的面前,問他何以“老且彌堅”,長期保持那麼高的進球率時,這位“戰神”,憨厚地埋了埋頭說:

“當隊友們在灑吧里徹夜狂歡時,我則準時睡覺;當他們在咖啡廳里慢慢品味咖啡時,我已一個人在訓練場埋頭苦練.”有時,敬業勤奮不單體現在對事業的熱愛,還體現為一種高度的自律能力.

第2章關于學習型組織

■閱讀提示

學習型組織越來越成為國內企業界津津樂道的話題,然而據了解,我國企業的學習型組織建設大多還只停留在概念階段,口號大于實際.甚至對什麼是“學習型組織“概念地理解，還有許多十分含混的地方，大型跨國企業對學習型組織是怎樣理解的？

它們在建設學習型組織方面又有哪些做法？

日前在由中國人才熱線于深圳主辦的全國HR經理人年會期間，就相關的問題分別采訪了西門子（中國）管理學院院長培頓先生和漢高（中國）投資有限公司的人才資源總監張國維先生。

什麼是“學習型組織”？

張國維：

的确，現在許多人都在談論“學習型組織”或“大腦型組織”大家好象也覺得是在同一概念上討論問題，但往往大家所說的“學習型組織”包含的內容并不一致，有人認為買回幾本書讓員工看一下便是“學習型組織”了。

其實“學習型組織”應包括兩個特徵：

一是所有的成員都去不斷的掌握自己還沒有掌握的新知識；二是每個人掌握的新知識都能拿出來，在組織之中、團隊之中進行共享，這第二點可能更為重要，因為大家共享知識、經驗才能使整個企業組織的知識、經驗有幾何級數的快速增長。

培頓：

所謂的“學習型組織”，并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分的互相交流、能產生可持續性績效的學習，它能使個人和企業取得快速回報的學習。

在西門子，很強調“學習型組織”建設和企業知識管理，現在我們有超過150個知識管理項目在全球推行，在創造及分享組織知識方面下足了功夫，每一個加入西門子的人，都首先要改變“我僅是其中的一個小環節，發變不了大局”的觀念，每一個崗位上的員工都有一種使命感，都自覺地貢獻出更多的信息、主意供大家共享。

為什麼團隊的學習越來越重要？

培頓：

現在社會在飛速地發展，一個人半生所學的知識也正在飛速地折舊，一個人學習的速度如果跟不上世界變化的速度，將會落伍，一個企業學習的速度如跟不上世界變化的速度，則要在激烈的競爭中被淘汰。

近年來西門子已調整了管理戰略，實行扁平化管理。

其實在真正的經營流程中，銷售服務的前沿崗位更了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創新的主意，這時的管理者需要更強的領導力，能充分調動所有員工的積極性，讓每一個人都感到重視，每個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來，只有整個團隊每個人都受到激勵，共同學習，一起成長，所產生的合力才能在競爭中取生。

張國維：

信息時代的來臨，企業的運作方式已經有十分巨大的變化：

傳統的企業中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己份內的事便可以了，不需強調共同的學習和交流；但現代企業中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰勝對手，但以團隊作戰所產生的績效，它就如著名的木桶理論所說的，它的績效并不取決于最高的木板（即最高的水平者），而是最低的一塊木板（最低的水平者），這樣，團隊共同的學習就顯得尤為重要。

在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，必須大家把知識經驗共享出來，才更易碰撞出創新的火花。

團隊學習才有共同的語言環境

培頓：

許多企業的培訓是派出一個人去參加某一項培訓，結果培訓的人學到了許多新知識、新技術、新觀念、也抱著很高的期望值回來要創造業績，但回到原來的工作崗位卻發揮不出來，因為整個工作環境并不能提供必要的支持，任何個人在培訓中學到的新知識、觀念在脫离了一定必要的支持環境，當然是難以施展的。

培訓要像工作一樣，整個團隊一起進行，當所有的成員都掌握了共同的知識、共同的語言，在這基礎上才能交流，才能分享想法，學到技巧。

張國維：

由于是現代企業，更強調團隊合作，成員之間的交流格外重要，而要交流，前提是有共同的語言和知識基礎。

俗話說“秀才遇到兵，有理說不清”為什麼說不清，因為兩人的知識、溝通方式都不同，企業中一定要創造出共同的知識基礎和語言環境，要通過共同學習，讓大家都變成“秀才”或都變成“兵”，這樣才可能進行交流、碰撞和創新。

以客戶為中心去學習和創新

培頓：

團隊學習的焦點，是要以客戶為中心，以對客戶要求作出最快速的響應、以最迅速解決客戶的問題來組織學習。

一個企業要在競爭中取勝，競爭的核心是爭奪客戶之戰，企業的流程之戰（包括提供的產品、服務的質量和速度）、人才之戰和技術、知識之戰都圍繞爭奪客戶而展開。

以最快速有效解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。

舉個例子，西門子以前的客戶服務是由不太懂技術的接線員接聽客戶的諮詢投拆，記錄下來，然後轉交給工程師提供服務；現在轉變為，工程技術人員就在線上，接到客戶的諮詢後，立刻可以為客戶進行分析，許多問題都可在線上進行遠程診斷，立刻解決問題。

由于工程技術人員直接提供服務，很多新的問題便可以得到及時地發現，許多創新的主意便更快地從基層提了出來。

張國維：

整個市場的競爭態勢已使企業以客戶為中心進行學習。

打個比方，原來的企業就像是一列火車，它按時出發，按站停車，而中途有旅客上車或下車，那是不會停的，即使他們也是客戶。

現代的企業就像是出租車，為什麼人們願意出更多的價錢乘坐出租車？

因為你愛去哪就能帶去哪，不懂怎麼走還能給你帶路。

對于出租車司機的要求也比火車司機高，火車司機只要懂得按線路駕駛就可以了，而出租車司機不僅要懂得如何駕駛，還要懂得道路、景點、地理、各線路客流量的大小等等。

整個市場需求已經變得更靈活、更無序了，要在競爭中取得勝利，企業就像“出租車”一樣，讓客戶願意出更高的價格買你的產品和服務，因為這些產品和服務有更高的附加值。

這樣，原來的企業流程和組織形式都打破了，每個人的角色也在轉換，新的運作模式下每個人都需要重新學習，而且，組織學習的目標也更明确，就是要奔著為了滿足客戶的需求而去。

分享錯誤是團隊學習的捷徑

張國維：

企業學習包括學習新知識，交流經驗，而更富貴的共享是在工作過程中曾經產生錯誤。

一個高效的團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣的錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。

當然，人都有趨利避害和虛榮的本性，不願意提及失敗的痛苦經歷，而比較喜歡向別人分享成功的輝煌；另一方面，在團隊中，對失敗的反思還必然會涉及到由誰來承擔責任這一棘手的問題。

這首先要解決管理機制問題，如果企業對產生錯誤的員工采取重罰，這樣就導致兩種情形：

一是自己縮手縮腳不敢創新，犯了錯誤把它隱藏起來；二是看到別人犯同樣的錯誤時不去指出，等他產生錯誤結果時自己取得一種平衡，這樣的團隊自然是低效率的。

現代企業要對錯、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業文化，建立失敗案例檔案供大家共享機制。

有了一種坦誠交流，互相學習的氛圍，員工對待失敗的態度也就漸漸的改變。

培頓：

一個學習型的企業是氣氛寬松的企業，營造一種好學習與樂于交流的環境，不斷貢獻出自己的點子，更貢獻出自己的錯誤。

對于企業管理者，非常關鍵的一點是不要懼怕員工犯錯誤，錯誤其實也是企業一種珍貴的資源。

中國人十分害怕錯誤，比如中國學生在老師提問時很多不敢舉手回答，是因為怕答錯了企業首先要轉變團隊對失敗的評價機制，消除員工對犯錯的心理障礙，告訴他們沒有錯誤就沒有創新，在員工犯了一次錯誤後，仍然給他（她）第二次機會。

員工自己從過去的經驗中學習，重新審視過去的成敗得失，系統、客觀地對其作出評價，然後向團隊開放，讓所有人銘記教訓，把失敗經驗升華為知識。

企業需要勇于承擔一定的風險，同時在員工中建立起一種互相坦誠交流的風氣。

怎樣建立學習型組織？

張國維：

首先要通過行為改變觀念，企業的領導者要成為一個學習的楷模，企業的領導要成為一個學習的楷模，如果在平常與員工的交流中經常講出一些東西，員工自然會發覺自己有關距了，有學習的緊迫感了，如果領導者講出來的東西總是老三篇，當然難以影響員工投入學習。

也可以通過一些管理游戲的訓練，比如有一個團隊合作“穿越雷區”的游戲，前面踩雷的人把地雷所在的位置記得越清楚、向後來者講得越明白，團隊便越能迅速通過雷區，這讓員工明白到錯誤并不可怕，而互相分享錯誤教訓才是團隊的最大利益所在；二是需要人力資源部門不遺余力的推動，建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評挂鉤，與職業生涯規劃相配合，創造一種互相學習的風氣，一咱鼓勵向上的企業文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃，購買書籍資料，建設內部網上學習平台等等。