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参考资料人才储备
后备人才管理实施方案
为了进一步落实公司下发的“公司后备干部管理办法”，激活企业的人力资源，创造一个公平合理、竞争有序的平台，促进企业人才的合理流动，调动员工的工作热情和积极性，建立企业人才的长效运作机制。
要求各单位要认真组织学习公司下发的后备干部管理办法文件，贯彻执行。
结合公司的人员竞聘、晋升、晋级管理办法，一方面有针对性对优秀的人员进行选拔、培养、储备，另一方面对落后的、不能胜任工作的员工进行培训、教育和淘汰。
通过人员的选拔、储备，让公司的员工看到在企业的发展和奋斗的目标，激发工作热情，通过淘汰将能力差、不负责任的员工淘汰出公司，在公司内传递一种不进则退的压力，刺激员工改变，使员工变得积极起来，同时通过淘汰，使企业有机会吸纳更多的优秀员工，促进人员的合理流动。
公司的后备人才管理机制主要有两方面内容：
其一是企业人才库的搭建与动态管理，解决的是储备人才“如何选拔”、“如何培养”的问题；其二是后备人才任用管理机制的建立，解决的是储备人才“怎么用”、“怎样用好”的问题。
人才的选拔、培养、储备是一项长期的工作，按照分部实施的原则，近期首先做好人才的选拔和培养。
集团公司人力资源部将对各单位的后备干部选拔、培养进行服务和指导，并协助做好后续的晋升、晋级使用工作。
希望各单位在11月10日前按公司要求，做好储备干部的选拔工作。
办法如下：
一、 人员的选拔、储备、培养
1. 进行员工职业生涯规划调查。
根据集团公司人才储备和员工职业生涯规划，对公司转正后的员工，要进行职业生涯调查，及时了解每个员工的个人发展愿望及工作喜好，把合适的人放在适合的岗位上。
后附集团公司职业生涯规划调查表。
2. 建立公司的人才标准。
各单位要组织对本公司、部门储备岗位人才进行标准的建设和完善。
先要建立起“什么是优秀”的人才标准，以此来识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，列入后备人才库。
同时，通过人才标准的明确向员工传递企业对员工的要求和期望，指导员工的发展方向，牵引各级员工努力向企业所需的优秀标准靠近。
人才标准的建立通过完善本岗位的职位说明书。
职务说明书表格附后。
3. 盘点现有人员，确定后备人才名单。
根据员工的职业调查结果，及个人日常工作业绩考核结果，以及公司储备岗位的要求，盘点公司现有人员，对符合公司人才标准要求、本人有发展意愿的人员进行储备，重点对各子公司的重点技术岗位和关键管理岗位人才进行储备人员，储备的比例不能超过10%。
集团公司各部门及各子公司正副职干部的储备由人力资源部提供建议名单，总经理办公会议研究决定。
各级关键岗位任职者应定期对下属人员进行盘点，综合其潜在素质和长期绩效表现，举荐后备人才的候选人。
后附集团公司储备人员推荐表。
4. 对选拔的储备人员进行职业技能测评。
通过职业技能测评，全面了解每个人的素质特点及发展潜力，为公司下一步针对性的制定培训方案打好基础。
素质测评主要通过面谈和笔试的方法，面谈由本人主管上级领导及集团公司经理分别做面谈，并填写面谈记录及优缺点建议。
面谈记录表附后。
笔试由集团公司人力资源部协助各单位从管理意识、创新意识、基础管理知识、业务知识、个人综合素质等方面制定试题，依据岗位不同分别测试。
5. 依据测评结果，制定培养方案。
各单位对储备人员要建立完善的培养方案，按照缺什么、补什么的原则，有计划的对后备干部进行理论培训和实战锻炼。
制定针对性的培训发展方案，包括培训培养计划、职业发展规划，以及在实际工作中提升管理能力的具体措施。
同时要将测评工作与培训工作结合起来，逐步形成“评估—培训—评估”这样一个持续循环的过程，通过这个过程，一方面观察后备人员的能力发展变化趋势，评估培训效果并及时调整培训方案，另一方面可以对后备干部人员进行不断调整和补充。
储备人员选拔、测评后各单位要针对性的制定和完善后备干部的培训方案组织实施，并报人力资源部备案。
二、 人员的考核和淘汰
在人员储备的同时，各单位要加强对人员的培训和管理。
集团公司人力资源部会同各子公司人事主管部门及集团公司督察人员对公司范围员工进行综合考察，通过职业技能测评、民意测评等手段，结合日常的工作表现和工作业绩，对公司内的后进人员进行帮教、培训和淘汰。
集团公司的督察人员要深入到各子公司、部门进行了解，掌握后进人员状况，集团公司进行针对性的培训和帮扶，对能积极改正提高的人员继续任用，对培训后仍然不能胜任和提高的人员坚决予以辞退。
具体淘汰办法有：
1. 对日常工作积极，业务能力欠缺的员工进行岗位技能培训或调整到更适合的岗位上。
2. 对业务技能或工作能力强，工作不积极的员工，进行思想教育，对能积极改变态度，继续任用，对不能改变和提高的予以辞退。
3. 对业务技能差，工作不积极的员工进行劝退。
人力资源的三层境界
“我们为什么讨厌人力资源部？
”这是美国一家商业管理杂志八月号封面上的大字标题。
内文中列举了四条理由。
第一条是人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。
鲁齐现任美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源、又懂商业的例外。
他说：
“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。
”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题：
一、谁是公司的核心顾客？
“你最近和顾客交谈过吗？
他们面临的挑战是什么？
”二、谁是公司的竞争者？
“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？
”三、最重要的是，我们是谁？
“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？
”
第二条是人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。
一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。
高管说：
“80％的员工都接受了至少40小时的培训。
”董事长说：
“干得不错。
”乌尔里克说：
“且慢。
你说的只是你们做了什么。
我想知道，你们达到了什么效果？
”
第三条是人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。
他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条是人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。
韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。
但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1％的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产，在中国更严重，严重得我们都见怪不怪了。
哈佛商学院教授米尔斯指出，运营企业有三层境界：
第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是要有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。
这三层境界，虽缺一不可、互为补充，但是仍有高下之分。
中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上，人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。
少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。
也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。
一、集团化核心人才规划的战略意义
所谓集团化核心人才规划是指，以集团战略规划为导向，为实现组织的经营管理绩效，根据企业内外部环境的变化，运用科学合理的方法对集团核心人才的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定相应的核心人才管理政策，使核心人才在企业集团化发展过程的各个阶段都能达到供给和需求的动态平衡，实现集团核心人才的最佳配置过程。
从上述定义我们可以看到：
（1）集团化核心人才规划的两个前提：
集团战略发展规划和组织经营绩效目标。
集团化核心人才规划以战略发展规划为导向，以组织经营业绩为目标，是连接战略发展规划和组织经营业绩目标的必由之路。
因此，它至少从三个层面来提升组织实现集团战略发展目标的能力：
一是将核心人才的管理与集团公司的战略紧密结合起来，通过对战略规划的理解，将对核心人才的吸引、保留、培育和激励纳入到人力资源的日常管理中，确保集团公司战略的实施推进；
二是通过分析组织未来面临的内外部环境变化，在对核心人才的培育和储备方面做到未雨绸缪，提前制定相应的对策措施，从而确保集团在战略实施过程中可以获取持续的核心人才供给保障，而对核心人才的竞争将是企业未来获取核心竞争力的源泉；
三是通过对核心人才规划中的投入产出分析，可以提前进行人力资源成本的控制，提高人力资源费用使用的经济性。
（2）集团化核心人才规划的两项核心内容：
核心人才配置规划和核心人才管理规划。
核心人才配置规划主要是指企业对未来核心人才的需求和内外部核心人才的供给状况进行预测。
对核心人才的需求预测主要是根据企业的发展战略和企业的内外部条件，对核心人才需求的结构、数量、类型、质量等进行预测。
对核心人才的供给预测，一方面通过对企业内部现有核心人才进行“有用性”核查，对可提升的人员进行鉴别，明确核心人才的需求补充计划，并做出人才发展培育计划；一方面通过对区域和全国人才市场，特别是与企业所处行业相关的人才市场的预测，明确未来区域和全国对企业核心人才的供给情况，以便企业及早进行招聘、培育和保留工作。
核心人才配置规划是对集团公司战略发展目标从人才保障的角度进行分解落实。
核心人才管理规划主要是指为实现集团公司对核心人才的配置规划，需要重新审定企业自身的人力资源管理理念、人力资源管理职能定位和人力资源部门工作职责，以便更为有效地提升对核心人才的识别、吸引、保留、发展和激励作用。
它是为实现核心人才配置规划进行的策略层面分解和落实。
二、集团核心人才的界定
在进行集团化核心人才规划的时候，企业首先遇到的一个问题就是，谁是集团公司最需要关注的人才？
谁是集团公司需要提前储备的人才？
换一句话说，谁是集团公司的核心人才？
依据新华信正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于集团化核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：
一是该员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定，二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定。
当且仅当满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。
（1）核心岗位的界定
对于核心岗位的界定，新华信正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的“核心岗位界定模型”。
对战略价值的界定，新华信正略钧策从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
对于可替代性的界定，新华信正略钧策从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。
通过对某岗位的战略价值和可替代性双纬度的分析，我们可以对集团公司所有的岗位进行一个判断。
如下图1：
集团公司核心岗位界定模型。
图1：
集团公司核心岗位界定模型
在图1中，我们可以看到，A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可。
（2）员工胜任力的界定
对于员工胜任力的界定，目前，学术界（包括咨询公司）普遍的做法是通过对岗位任职者进行素质测评，并结合以往的工作业绩进行综合评判。
但由于素质测评一方面对企业专业人力资源工作者的要求比较高，需要其具有很强的测评专业知识、技术和能力，另一方面实际操作起来也比较复杂，需要高层的支持与参与，并实施一整套专业测评方法、流程。
另外也要求测评人员保持较高的客观性和良好的公平、公正心态。
因此，对于我国集团化初期的企业来说，实施素质测评具有较高的难度。
因此，如何寻找一种相对客观、简单的操作方式，便成为集团化初期企业需要迫切解决的一个问题。
新华信正略钧策经过多年的专业人力资源咨询实践，初步建立了一个符合国内大部分企业实际操作的、简单宜行的“员工胜任力界定模型”。
具体见表1：
员工胜任力界定模型和表2：
员工胜任力判断标准。
以员工业绩表现、知识技能储备和对企业的忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度，并对每一个纬度抽取相应的分解评价指标，赋予相应的权重。
对每一位核心岗位在职员工按照评价指标进行打分，最后计算等分。
对照胜任力判断标准，便可以得出该员工是否胜任该岗位，是否可以成为企业的核心人才了。
三、集团化核心人才规划实施流程
集团化核心人才规划以企业集团化发展战略规划为导向，以提升集团公司的经营管理绩效为目标。
科学地制定集团化核心人才规划可以对企业集团化初期及未来的核心人才配置提供保障，也可以有效地指导集团公司人力资源部门下一步部门具体工作的开展，并为实现集团公司最终的战略目标提供强有力的支持。
科学的集团化核心人才规划流程包括明晰集团公司的战略规划和集团管控模式，核查现有的人力资源的状况，核心人才的配置规划（包括核心人才的需求预测和供给预测）以及核心人才的管理规划。
具体流程如图2：
集团化核心人才规划流程。
图2：
集团化核心人才规划流程
（1）明晰集团公司战略规划和集团管控模式
集团化核心人才规划是为实现集团公司的战略目标服务的，因此，也只有在明晰集团公司战略规划的条件下才可能进行科学地核心人才规划。
集团公司的战略规划包括集团公司的发展战略、各阶段的发展目标以及为了实现各阶段发展目标而制定的主要战略举措。
清晰的集团公司战略规划可以为核心人才规划提供在人才配置规划中的结构、类型、数量和质量等方面的引导，以及在核心人才管理规划中的方向性、策略性指导，明确各项战略举措对人才配置和人才管理的要求。
集团管控模式可以清晰地定位集团公司总部与各分、子公司之间的权责划分和职责分工，从而为核心人才规划提供配置的原则和要求。
依据母子公司集分权的不用，集团管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本的管控模式，不同的管控模式对应不同的母子公司权责划分和职责定位。
详见表3：
集团管控模式及其核心人才配置原则。
表3：
集团管控模式及其核心人才配置原则
（2）现有人力资源核查
对现有人力资源的核查，我们主要从员工队伍的数量与结构、人力资源成本、员工效益和员工流动性四个纬度进行分析。
具体内容参见表4：
现有人力资源核查指标及其意义。
表4：
现有人力资源核查指标及其意义
为了有效提升现有人力资源核查的效果，对于每一项指标，我们都可以从“横向”和“纵向”双纬度进行比较。
横向比较即指集团公司可以选取行业内的标竿企业进行对比分析，从与标竿企业的对比过程中发现集团公司自身的优势和劣势。
纵向比较即指集团公司可以选取企业至少三年的历史数据与现在进行比较，从与历史数据的比较中发现集团公司已经在转变的和一直未变动的内容，发现人力资源的工作成效。
通过对现有人力资源的核查，我们可以明确集团公司在人力资源方面哪些具有相对的优势，哪些还处于弱势，哪些是近年来在逐步改善的，哪些还是一直处于低谷等，从而为核心人才配置规划和管理规划提供改进的依据。
对现有人力资源核查质量的好坏直接影响后续的整体规划质量，因此，必须给予高度的重视。
（3）集团化核心人才配置规划——供需预测
集团化核心人才配置规划是指依据集团公司的发展战略和管控模式定位，对集团公司的核心人才进行需求和供给预测。
核心人才配置规划是集团化核心人才规划的核心内容之一，它包括对核心人才的需求预测和供给预测两项内容。
一是核心人才的需求预测，即对企业未来所需的核心人才类别、数量、学历、年龄结构等进行预测。
对于核心人才的需求预测方法有很多，按照定性和定量的方式区分，定性方法主要有经验估算法、德尔菲法（专家会议预测法）和岗位分析法；定量方法主要有数学预测法，即运用各种数学和统计学模型，在对历史数据进行统计分析的基础上对未来核心人才做出测算。
这是一种趋势分析法，主要是基于对核心人才投入产出的历史数据和未来的发展目标进行预测。
每一种预测方法都有一定的适用范围。
对预测方法的选择受企业的战略定位、未来的组织结构设置、现有信息资料的完备性、可靠程度和精确度以及预测费用的预算等因素的影响。
对于我国集团化初期的民营企业来说，一种有效的需求预测方法是依据企业的经营价值链将企业的核心人才划分为核心业务人才和核心支持职能人才两大类。
以新华信正略钧策曾咨询服务过的企业为例，如图3：
某企业经营价值链。
图3：
某企业经营价值链。
对于核心业务人才，由于其工作业绩可以直接量化为具体的销售、财务指标，因此，可以采用数学预测法，利用历史数据，建立核心人才数量、质量与销售额、财务值之间的数学对应关系，通过预测这种投入产出比的变化趋势，得出新的投入产出比，最后，按照未来的战略目标测算出核心人才的需求量和需求结构。
对于核心支持职能人才，由于其工作业绩很难量化，因此，预测的重点将主要根据基础管理提升的目标，提高管理效率的角度进行。
具体的预测方法可以采用需求调查问卷的方式进行，详见表5：
部门/分、子公司核心人才需求调研表。
表5：
部门/分、子公司核心人才需求调研表
采用问卷调查法，首先由各部门（包括下属各分、子公司，下同）负责人依据集团公司的战略目标和阶段性策略举措，确定本部门的核心人才配置需求目标。
接着，由集团公司人力资源部门对各部门提交的部门核心人才需求调研表进行汇总分析，同时，结合集团公司整体的战略规划、核心人才费用预算等情况，对汇总信息从专业化角度进行相应的调整，最后确定集团公司总的核心人才需求预测。
二是核心人才的供给预测，包括内部拥有量的预测和外部人才市场供给量的预测。
对内部拥有量的预测方法主要有内部核心人才核查法，具体方法同上一节“核心人才的界定”，以明确内部现有人力资源可以提升、培育为核心人才的拥有量。
对外部人才市场供给量的预测主要通过对全国核心人才市场和区域核心人才供给状况进行调研、分析和预测。
对全国核心人才供给的预测可以通过对全国范围内行业发展的规模和趋势、行业核心人才的需求程度、相关院校毕业生规模与结构、相关专业国家教育制度和模式变革以及国家就业法规、政策等影响因素的分析进行。
对区域核心人才市场的预测可以通过对区域人口密度、区域核心人才争夺的激烈程度、区域就业水平和就业观念、区域行业发展的规模和成熟度、区域科技文化教育水平、区域对核心人才的吸引力、公司本身对核心人才的吸引力、区域住房/交通/生活条件等影响因素的分析进行。
（4）集团化核心人才管理规划
为了实现集团公司核心人才的配置规划，我们必须对核心人才的选、用、育、留工作进行相应的管理规划，包括对人力资源部门工作职能的重新定位、核心人才管理现状评估和核心人才管理提升工作计划。
一是集团公司人力资源部门工作职能的重新定位。
人力资源部门工作职能按照职能角色定位、工作内涵、工作范围、工作内容和工作重心的不同可以分为行政功能、服务功能和战略功能。
具体内容参见表6：
人力资源部门工作职能定位。
表6：
人力资源部门工作职能定位
随着集团化战略的发展，企业人力资源部门的职能也必须进行重新地定位。
从新华信正略钧策十多年来对国内民营企业的管理咨询实践来看，目前国内大部分民营企业的人力资源部门70-80%的精力还停留在行政职能上，人力资源部门经理每天忙于日常的人事、薪资、考核等事务性工作，20-30?
%用在培训、选拔等服务功能上，而对于战略功能基本没有开展。
为了实现民营企业的集团化发展战略，未来的集团公司人力资源部门必须进行部门职能的重新定位，降低行政功能，提升服务功能和战略功能。
二是核心人才管理现状评估。
对当前核心人才管理水平的分析和评估可以为有效提升集团公司未来核心人才管理水平打下基础。
管理现状评估对象为人力资源部门涉及的各项工作内容，包括行政职能、服务职能和战略职能。
评估的方法为对每一项人力资源部门涉及的工作内容从制度完备性、技能成熟性和执行实施过程中员工观念的成熟度三个纬度进行。
同时，结合人力资源部门工作职能的重新定位，明确企业未来核心人才管理水平的中长期发展目标。
以新华信正略钧策曾咨询服务过的企业为例，如表7：
某集团化企业核心人才管理现状分析和评估。
表7：
某集团化企业核心人才管理现状分析和评估 示例
三是核心人才管理提升工作计划。
在明确了集团公司人力资源部门未来的职能定位和管理现状之后，我们的工作重心便转向了如何落实企业的核心人才配置规划，如何实现人力资源部门的职能定位转变和管理水平的提升目标，这便是本节我们探讨的如何制定集团公司核心人才管理提升工作计划。
首先，我们按照职能的重要程度和紧要程度对人力资源部门待提升职能进行分类，划分为四个等级：
需立刻进行改革实施的职能、进入改革实施准备阶段的职能、进行专业人才招聘储备阶段和进行专业知识储备阶段。
它们分别对应了重要程度和紧要程度的：
双高的职能、一高一中的职能、二中或一高一低的职能和一中一低或双低的职能。
以新华信正略钧策曾咨询服务过的企业为例，如表8：
某集团化企业核心人才管理职能提升分类矩阵图示例。
表8：
某集团化企业核心人才管理职能提升分类矩阵图 示例
其次，对各项提升职能提出相应的策略举措，结合企业的现状，从策略举措的战略意义、实施难度、实施风险、专业人才的储备等评价纬度进行评价、筛选，从而确定企业核心人才管理提升实施计划。
最后，对选中的各项职能提升策略举措，编制相应的实施计划时间表。
至此，集团化核心人才规划阶段宣告结束，人才规划工作进入实施阶段。
集团公司人力资源部门将依据核心人才管理提升实施计划时间表进行具体管理举措的推行与实施。
当然，在计划实施过程中，如果发生集团公司战略的重大调整、外部环境的巨大变迁、内部组织结构等的重大变动等，集团化核心人才规划也应该进行相应的调整，以符合集团公司的发展。
人才储备途径
企业为本单位的远大发展而筹备一个人才库，从而为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，且企业可拥有随时可供调用的人才储备，因而更能满足企业发展中的不时之需。
用一句最通俗的话说就是足球场上的替补。
主力队员踢不了，换你上去，就是这样！
一，人才储备是每个企业的理想状态，人才储备库就是当企业发展到急需高水平人才的时候提供的高级人才。
可是，如果企业每每该有高级人才到位的时候没能安排上，肯定会给企业带来损失。
这就需要在企业内部安排一些有才干的人才，业务熟练机会成熟时派上用场。
二，人才储备不仅是公司内部的储备还是外部人才有关资料的人才库，当需要时，及时地准确地上岗。
目前人才储备学要企业花很大成本运作，所以只在一些大型企业或者国有企业有所存在，但是并不广泛，所以还没有专业的教材。
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下面给你介绍一下，现代企业人才储备的途径：
：
在新经济阶段，经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化。
哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才，充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。
企业要实现这一目标，可通过以下三个途径：
1.对企业内部人才的培育和利用
与发达国家企业相比，我国企业缺乏能与国外企业相抗衡的优秀人才。
我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家，人才的作用尚
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