销售考核指标共篇doc.docx
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销售考核指标共篇doc
★销售考核指标_共10篇
范文一：
没有考核指标的销售部作者：
张劲松
中国房地产报2011年11期
对于销售部门来说，实行利润指标和绩效考核管理制度似乎是无可厚非的事情，但是否制定了明确的绩效指标就可以充分调动员工的工作积极性，为公司带来更大的销售业绩，二者之间的逻辑关系并非如此简单。
卓苑地产旗下的新新时光楼盘和丽达置业旗下的丽达·世家楼盘，地理位置仅一街之隔，楼盘定位与售价十分接近，开盘时间也只相差3个月，但销售情况却是大相径庭：
新新时光近半年的销售量不足三成，而丽达·世家却在目前市场遇冷的不利形势下，创下了销售量近60％的奇迹。
究其原因，两家地产公司在人员考核方面不同的管理模式起到了相当关键的因素。
适得其反的绩效考核
新新时光在今年年初开盘，该楼盘位于当地刚刚正式运营的地铁附近，卓苑地产董事长雷鸣原本对楼盘的市场前景很有信心。
然而偏偏赶上了“史上最严调控”。
眼看时间一天天过去，但楼盘销售表上却仍是大片的空白。
在这种形势下，雷鸣的心情自然是十分焦急。
他召集公司其他高管，重新制定了公司员工特别是对销售部门的绩效考核办法。
在新的考核方案中，销售部员工每月的业绩指标被提高了20％，完不成当月指标的员工，月末的收入将会不同程度地受到影响，业绩惨淡的员工甚至底薪都没有保障，而如果超额完成指标，获得的奖金提成也会大幅提升。
在新的业绩考核方案中，除了签约客户指标之外，还增加了接待潜在客户数这项新的指标。
此外，公司还召开了全体员工动员大会，号召公司所有人员利用自己的社会关系推销新新时光楼盘，其他部门的人员介绍的客户成功签约后，相关员工都会获得额外的重奖。
新的考核办法实施之后，公司销售部从上至下都感到压力很大，很多员工终日愁眉不展。
有些员工为了完成每月的接待客户指标，只好私下找自己的亲属、朋友帮忙，冒充“意向客户”来售楼处参观。
这样的“虚假繁荣”自然对楼盘的销售业绩起不到任何正面作用。
到了月末，多数员工都没有拿到公司承诺的高额奖金，反倒是收入普遍下滑。
这样的局面令销售部员工怨声载道，人员离职现象时有发生，销售部经理也多次在公司高层会议上大倒苦水。
“另类”模式开花结果
就在卓苑地产从上至下焦头烂额之际，与新新时光楼盘仅一条马路之隔的丽达·世家却不断传来佳音，成为该区域销售情况最好的楼盘。
丽达·世家的销售风格一直显得颇为低调，他们如何在市场低迷的形势下打动购房者，成为雷鸣心中的一个谜团。
其实，雷鸣与丽达置业的董事长罗一达不仅是同行，也是关系不错的好友。
两家公司在当地摸爬滚打多年，虽然互为竞争对手，但两人经常一起看地、考察，性格也颇为投缘，互相敬重，当初各自拿下新新时光和丽达·世家这两个相临的地块，也是基于对其市场前景相似的判断。
只不过，雷鸣平时喜欢约罗一达出来一起喝酒聊天，或是打打高尔夫，却很少与之进行公司业务方面的探讨，这一方面是由于他一向颇为自信，另一方面也有暗自较劲的因素。
只是这一次，他再也无法选择克制。
他约罗一达出来喝咖啡，将自己的疑惑向其和盘托出。
罗一达的答案大大出乎雷鸣的预料：
“在我们公司，销售部是没有绩效考核指标的。
”
“你们不考核员工业绩？
这怎么可能！
那怎么能保证让每一个员工努力工作呢？
”
“销售业绩只是结果，但没有好的过程就不可能有好的结果。
何况这个结果的量如何制订呢？
不可能有统一的标准，因为这跟其他部门之前的工作质量、市场环境等等各种因素都有关系，不能把压力最后全落在销售部门的头上。
我们最该做的，是想办法保证员工尽好自己的职责，更好地体现过程，那最终的业绩就是很自然的一个结果了。
”罗一达微笑着说道。
“更好地体现过程？
用什么方式体现？
”雷鸣还是很难理解罗一达的思维方式。
“我们不考核业绩，不等于没有激励机制，没有考核指标。
但我们考核的是员工是否在按我们当初培训的要求对待客户，在接待客户的过程中是否把客户当成自己的朋友，站在客户的立场分析问题等等。
比如发现客户的购房需求与我们推销的楼盘定位不相符时，我们甚至鼓励销售人员建议客户放弃我们的楼盘。
对于具体的工作模式，我们对员工都有详细的考核标准。
当然，最终销售业绩好的员工也一定会有额外的物质激励，但这并不会成为我们确定员工薪酬的重点。
”
罗一达的一番解释令雷鸣陷入了沉思。
也许罗一达的员工考核模式并非丽达·世家逆市热销的唯一原因，但想到丽达置业开发的楼盘多年来屡屡创下销售佳绩，这让颇为自负的雷鸣也不得不重新审视罗一达另辟蹊径的管理理念。
（文中公司名、人名均为虚构）
范文二：
销售人员绩效考核指标销售人员绩效考核
方案名称执行部门一、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果不员工收入挂钩。
二、考核标准1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：
当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事敀、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标销售人员绩敁考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表受控状态销售人员绩效考核方案编号电信筹建办监督部门考证部门20131010
考核项目
考核指标
权重
评价标准
评分
（.）销售任务完成定量指标行业应用销售率季度销售增长率
50%
实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低亍2%，扣除该项1分
10%
不上季度的销售业绩相比，每增加10%，加1分
10%
开发意向性企业，开发成功1个得分6，2个以上得满分，否则0分1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
工作业绩定性指标销售制度执行2%培训计划完成率市场分析10%
2．每季度收集的有敁信息丌得低亍×条，每少一条扣1分3.每季度完成市场分析不调研报告，否则0分4.市场分析报告不实际情况的差距，市场调研是否按计划进行
2%
1．完成培训后考试低亍X分的，每次扣1分
前面2此违规警告，后面每违规一次，该项扣1分（及时把销售情况汇报给负责人和统计员、不虚拟坐席客服沟通情况、客户需求及时反馈等）因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，第一次警告，第二次扣除该项2分，0.5分：
了解公司产品基本知识1分：
熟悉本行业及本公司的产品与业知识2%1.5分：
熟练的掌握本岗位所具备的与业知识，但对其他相关知识了解丌多
团队协作
2%
工作能力分析判断能力2%
2分：
掌握熟练的业务知识及其他相关知识0.5分：
较弱，丌能及时的做出正确的分析不判断1分：
一般，能对问题进行简单的分析和判断1.5分：
较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但丌能灵活
的运用到实际工作中2分：
强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，幵能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
（.）0.5分：
能较清晰的表达自己的思想和想法1分：
有一定的说服能力1.5分：
能有敁地化解矛盾2分：
能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力2%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣0.52%分（3次及以内）2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为00.5分：
工作马虎，丌能保质、保量地完成工作任务丏工作态度极丌认真1分：
自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任感2%责任1.5分：
自觉地完成工作任务丏对自己的行为负责2分：
除了做好自己的本职工作外，还主劢承担公司内部额外的工作服务意识四、考核方法1．员工考核时间：
下一月的第6个工作日。
2．员工考核结果公布时间：
下一月的第10个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：
月工资的X%；业绩考核额度占X%；行为考核额度占X%。
4．员工考核挂钩收入的浮劢限度：
为当月工资的80～140%。
5．员工挂钩收入的发放：
每月员工考核挂钩收入的额度暂丌发放，每季度（半年）发放三（六）个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序1．业绩考核：
按考核标准由财务部（电信办）根据当月公司业务收入情况统一执行。
2．行为考核：
由部门主管进行。
六、考核结果1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间丌应互相打听。
2%出现一次客户投诉，前面三次警告，后面每次扣1分
沟通能力
2%
员工出勤率、日常行为规范
工作态度
（.）3．每月考核结果除了不员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调劢的重要依据。
4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
编制日期修改标记审核日期修改处数批准日期修改日期
范文三：
销售绩效考核指标某中型的啤酒生产企业在销售公司中常常听说：
某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。
而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。
以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。
那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？
一般认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。
在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、保证基本生存条件原则
销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。
但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。
这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。
这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。
所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。
如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。
无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。
二、考核中激励占主导原则
在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。
他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。
而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。
平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。
让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。
销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。
这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。
销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。
这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。
这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。
三、软、硬指标相结合原则
在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：
“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。
软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：
简称为“C
综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。
下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。
某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：
固定部分A
=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）
=1100￥
目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。
硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：
20分配。
这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为
P甲＝A＋[80＋20]×50
P甲＝1100＋[80＋20]×50
＝6100元
但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：
P=A+B+C
＝A＋[α×80＋∑In]×50
这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。
那么调整系数α怎样来确定呢？
我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。
这样，上述可以演变成如下公式计算。
＝A＋[本月实际销售量（额）本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50
例如：
某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。
其他软性目标考核分数如下：
P=A+B+C
=A+[本月实际销售量（额）本月计划销售量（额）×80＋C]×50
实际计算过程
＝1100＋[12001000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50
＝1100＋[96+13]×50
＝6550元
这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。
四、考核目标的调整与持续性原则
这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。
否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。
但是考核目标不是定了就一成不变。
因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。
所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。
但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。
五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：
这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。
这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。
例如办事处管理人员可以参考为：
P办＝A办+[办事处月实际销量合计办事处月计划销量合计×80＋C]×Q
其中：
A办＝为相对固定的业务办公经费等
目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。
目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：
在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按2080法则比例分配即A：
（B＋C）＝20：
80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按2080法则比例分配，即：
B：
C＝80：
20。
这两个2080法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。
而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。
综上所述，这种在两个2080法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：
7制和4：
6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。
范文四：
销售部门绩效考核指标HR369人力资源网
.HR369.
销售部门绩效考核指标
绩效指标名称
市场占有率
指标内容
指标定义公式
本公司产品销售量同种产品市场销售总量×100%期间产品市场覆盖率去年期间产品市场覆盖率×100%实际开发客户数计划开发客户数×100%期末老客户总数计划开发客户数×100%
权重
评分规则及标准
1）=目标值,得90分2）比目标值每提高3）比目标值每降低%，加分，最高120分；%；减分；最低
数据
业务报告、行业统计数据业务报告、行业统计数据业务报告、行业统计数据业务报告、行业统计数据
考核周期
产品市场覆盖率（主机产品）当月（半年、年）客户开发计划偏差率现有客户留住率
产品销售收入计划完成率（可按产品分）销售额的增长率销售费用控制率
产品实际销售收入产品计划销售收入×100%
销售费用总额产品收入总额×100%
分享、交流、创新、提升、成就
打造全国最大的人力资源管理交流平台！
（.）HR369人力资源网
.HR369.
人均销售额客户投诉处理及时率售后服务一次成功率应收帐款回款率合同任务交货率赊销收入净额应收账款平均余额×100%产品合同累计交货数产品合同累计订货数×100%
分享、交流、创新、提升、成就
打造全国最大的人力资源管理交流平台！
范文五：
销售系统绩效考核指标销售系统绩效考核指标
13.1销售部关键绩效考核指标
序号12345678910KPI指标销售额销售量销售计划达成率考核周期月季年度季年度年度季年度月季年度季年度季年度季年度季年度季年度指标定义公式考核期内各项业务销售收入总计销售数量总计资料销售部销售部
实际完成的销售额或销售量?
100％计划销售额或销售量当年销售额?
上一年度销售额?
100％上一年度销售额
考核期内新产品销售收入总额考核期内企业核心产品销售收入总额
年销售增长率新产品销售收入核心产品销售收入销售回款率
财务部财务部财务部
实际回款额?
100％计划回款额销售费用预算?
实际发生的销售费用?
100％销售费用预算
财务部
销售费用节省率
销售部
坏账率新增客户数量市场占有率
坏账损失?
100％主营业务收入
考核期内新增合作客户数量
财务部销售部市场部
当前企业产品销售额或销售量?
100%当前该类产品市场销售额或销售量
13.2区域部关键绩效考核指标
序号12345678KPI指标销售额销售量销售任务达成率考核周期月季年度季年度季年度年度季年度季年度季年度季年度指标定义公式考核期内业务销售收入总计销售数量总计资料区域部区域部
实际完成的销售额或销售量?
100％计划销售额或销售量实际回款额?
100％计划回款额当年销售额?
上一年度销售额?
100％上一年度销售额
实际发生的销售费用?
100％销售费用预算
回款达成率
财务部
年销售增长率费用率坏账率新增客户数量
财务部财务部财务部销售部
坏账损失?
100％主营业务收入
考核期内新增加客户数量
当前企业产品销售额或销售量当前该类产品市场销售额或销售量?
100%
区域市场占有率
市场部
9
新产品利润率
月季年度
新产品销售净利润?
100％新产品销售总收入
财务部
10
核心产品利润率
月季年度
核心产品销售净利润?
100％核心产品销售总收入
财务部
（.）13.3渠道部关键绩效考核指标
序号1234KPI指标销售额销售量渠道开发计划实现率年销售增长率考核周期月季年度季年度年度指标定义公式考核期内通过渠道销售的收入总计销售数量总计资料渠道部渠道部
实际达成渠道开发目标数量?
100％渠道开发计划目标当年销售额?
上一年度销售额?
100％上一年度销售额实际回款额?
100％计划回款额
销售费用预算?
实际发生的销售费用?
100％销售费用预算
财务部
回款达成率
季年度
财务部
5
销售费用节省率
季年度
财务部
6789
渠
道库存量控制新增渠道成员数量渠道满意度代理商培训计划完成率
季年度季年度季年度年度
渠道库存量控制在适当范围内，具体标准量根据具体实际设定考核期内新开发销售渠道成员数量渠道满意度的高低，可以通过渠道调查来实现，比如通过第三方调查机构
渠道部
渠道部
渠道部
实际完成的培训项目（次数）?
100%计划培训的项目（次数）
渠道部
13.4促销部关键绩效考核指标
序号1KPI指标促销计划完成率考核周期月季年度指标定义公式资料促销部
实际完成的促销次数?
100%计划促销次数
售量?
活动后当月销售额或销?
?
1?
?
100%?
售量?
活动前当月销售额或销?
2
（因促销活动）销售增长率
月度
财务部
3
年销售增长率
年度
当年销售额?
上一年度销售额?
100％上一年度销售额
促销费用预算?
实际发生促销费用?
100％促销费用预算
财务部
4
促销费用节省率
季年度
财务部
56
产品市场占有率宣传品制作完成率
季年度季年度
当前企业产品销售额或销售量?
100%当前该类产品市场销售额或销售量完成宣传品制作种类?
100%计划宣传品制作种类
促销效果评估一般采用综合投入产出比评估法、
市场部
促销部
7
促销效果评估
季年度
销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方法
市场部
8
促销方案预期目标达成率
年度
经验证达到预期目标的促销方案?
100％促销活动方案总数
促销部
范文六：
销售部考核指标量化2销售部考核指标量化
1．1销售指标与考核制度设计
1．1．1销售指标设计
共1页
1．1．2销售部考核制度设计
共2页
第3页共3页
第4页共4页
21．1销售人员转正与月度考核
21．1．1销售人员转正考核方案
第5页共5页
21．1．2销售人员月度考核方案
第6页共6页
第7页共7页
21．2销售人员季度与年终考核
21．2．1销售管理人员季度考核方案
第8页共8页
第9页共9页
21．2．2基层销售人员年终考核方案
第页共10页
第11页共11页
21．2．3销售管理人员年终考核方案
第12页共12页
第13页共13页
第14页共14页
范文七：
销售副总经理考核指标销售副总经理考核指标
：
临沂招聘网.linyi51.
指标项营销战略方案的质量
考核目的保证营销战略和总体战略一致保证公司的销售目标能够按计划完成保证营销策划方案的市场投放效果与开发公司的销售经营目标的连贯性和一致性保证提升公司品牌形象，增强公司竞争力整体上加强销售费用规模和效果控制，提高利润率保证销售费用的高效使用保证建立健全规范化的销售管理体系，同时使销售管理体系发挥最大的效能保证对客户的服务质量，提高公司的核心竞争力
考核内容对市场需求结构分析的客观性、合理性；市场容量预测与实际销售情况的绝对偏差量；营销策略的可行性销售收入完成百分比、销售计划执行情况编制营销策划方案的合理性、可行性；营销策划方案实施的效果；营销策划方案创造的经济价值分析品牌宣传的力度、品牌被市场的认可程度销售费用是否合理有效，销售费用预算执行偏差率投入的销售费用和销售收入的比值与目标值的偏差程度销售管理制度建设的标准化程度；销售管理体系运营的规范化程度；销售管理体系运行的经济价值分析年客户投诉总量，客户投诉是否及时、有效得到解决，是否积极服务客户
考核人
年度销售目标完成情况营销策划方案的质量任务绩效50%
企业品牌知名度销售费用预算执行偏差率销售费用收入比率销售管理体系的规范化程度
总经理
客户满意度
备注
销售费用预算执行偏差率=1—|销售费用年度预算-实际年度销售费用|销售费用年度预算
升级会员 