决策模拟总结.docx
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决策模拟总结
决策模拟总结
第11公司
组员：
一、企业发展的基本情况
从第9期开始，至第17期结束，共经过9期模拟决策。
企业得到良好发展，实力不断增强，最终取得排名第一的成绩。
——规模逐步增大。
净资产由12124000元增加至16843000元，增加4719000元，增长39%，在全部企业中排名第一。
——收入由2200000元增加至8800000元，增加6600000元，增长300%。
——盈利能力不断提高。
资本利润率由期初的2%增长至期末的10%。
1．经营发展简况
2．各期得分情况
二、主要工作情况
（一）确定以市场为导向的经营策略，团队内部合理分工，建立高效率的决策程序。
1．根据小组成员的知识、工作背景，进行合理的分工。
见下表
2．适应规则需求，建立高效决策流程：
（1）根据历史数据、市场变化，确定产品的生产数量、生产比例、机器数量、工人数量等参数；（10分钟）
（2）生产与销售相结合，及时调整参数，重复使用LINDO，确定最佳生产计划；（5分钟）
（3）根据历史数据、市场变化、公共信息，通过计算盈亏平衡、回归分析等方法，确定产品分配、各个市场的销售价格；（15分钟）
（4）根据历史数据和生产、销售方案进行财务分析，确定财务方案；（10分钟）
（5）确定当期决策，进行咨询检验；（5分钟）
（6）适当调整决策（财务方面），提交决策。
（5分钟）
3．加强各部门的协调，做到各尽其职、各负其责。
为了顺利完成决策，利用课余时间熟悉规则、对市场和生产进行分析，以便在遇到问题时，能够早分析、早预测、早解决。
在制定决策时及时沟通，不相互埋怨，企业的各部门、各工作环节以市场为核心，求同存异、相互信任，按照决策的工作流程，在规定时间完成任务。
4．高效决策。
在15个企业的竞争中，我们几乎每期都是前5名内提交决策，在9期的决策竞争中，我们的排名如下：
期数
9
10
11
12
13
14
15
16
17
名次
2
3
3
3
3
2
3
1
1
（二）确定规模取胜的发展战略
由于市场是成长阶段，处于未饱和状态；且各企业在竞争开始时处于相同的规模状态，因此扩大企业的规模必然能够增强竞争力，更容易在竞争中获得优势地位。
1．尽可能扩大设备规模。
从第九期开始购进机器，考虑到机器第三期才能投入使用，因此前两期各购入50台。
考虑到资金问题，以后几期每期购入20台，最后三期若继续购进，无法利用机器且占用资金，因此没有购进。
机器数量如下：
期数
9
10
11
12
13
14
15
16
17
购入机器数
50
50
20
20
20
20
0
0
0
投入生产的机器总数
100
100
150
200
220
240
260
280
280
从机器规模上看，一直处于领先地位。
2．确保人员配备与机器匹配。
为了有效使用设备的生产力，在人员的聘用方面，经过测算，我们采取了1.5:
1的人机比。
在员工数量上，前7期我们始终保持前两位。
（三）稳健的市场营销
1．平衡市场，分散风险。
2．根据资料，测算盈亏平衡点，为产品定价提供指导。
3．出现产品库存，及时调整销售策略，综合考虑整体的销售，而不是马上扭转局面。
4．依据历史数据和市场预测进行产品定价，不打价格战。
5．对历史数据进行回归分析，找出规律。
6．最后几期，竞争加剧，提高促销和广告费用。
7．进行生产成本初步测算
机器（时）
人力（时）
原材料（单位）
机器每时价格
人工价格
原材料单价
可变生产成本
运输变动成本
可变成本合计
产品A
100
140
500
3.6324786
5.5
1
1633.2479
143.75
1777
产品B
200
240
1200
3.6324786
5.5
1
3246.4957
512.5
3759
产品C
400
180
2000
3.6324786
5.5
1
4442.9915
712.5
5155
（四）运营战略与公司战略、营销战略良好匹配。
根据公司以市场为导向的发展战略，以及追求在部分市场的市场份额第一、总利润最大化的营销战略，确定了在A、B、C产品上同时全面实施“低成本+差异化”战略。
坚持低成本高质量的生产原则，支持同类产品在同一市场竞争时，具有明显的竞争优势，并使得公司的产品定价可以有效地影响该产品在该市场的定价和需求，在市场上获得主动和主导地位。
1.低成本战略：
持续扩大生产规模，大批量订购原材料，目标是追求行业生产规模最大、成本最低。
2.差异化战略：
持续的产品研发资金投入，员工工资和培训资金的投入，稳步提高3个产品等级，降低次品率。
目标是在行业内同类产品等级最高。
3.采用科学的生产规划工具
（1）第一次正式决策便采用了老师提供的LINDO程序，并认真研究了程序，进行了补充和完善。
在老师的程序中根据自己的市场定价修改了目标函数的参数，考虑了固定开工成本的约束条件等。
（2）每期都按照市场的要求制定A、B、C产品的生产计划。
（3）原材料“0库存”原则。
我们的生产规模非常大，每次的定货批量已经达到最优原材料价格，所以我们不留存货，需要多少买多少。
保持原材料的库存成本最小。
（五）模拟中的模拟—财务管理
1．企业财务的基本状况
（1）企业的盈利能力逐步提高
各期资本利润率见下表：
9
10
11
12
13
14
15
16
17
0.0195
0.0133
0.0416
0.0562
0.0700
0.0978
0.0881
0.1031
0.1018
基本呈上升趋势。
此外，本企业累计交税排名第一，表明企业累计利润亦排名第一。
（2）企业现金管理逐步改善
由于采取扩大规模的经营战略，现金管理一直处于较为紧张的状态，特别是在前几期购买机器的支出尚未能产生收入的时候。
第10期及第11期，由于误操作，导致期末现金不足规定余额；第12期至第15期，现金余额均不足以支持下期成本支出需求，通过依靠发行债券来支持。
但随着生产能力的扩大和销售收入的不断增加，现金紧张的状况逐步缓解，企业有力量得到进一步的发展。
（3）企业成本管理逐步改善
各期营业利润率见下表：
9
10
11
12
13
14
15
16
17
0.11266
0.06648
0.16178
0.20778
0.22798
0.27018
0.23723
0.26422
0.2604
基本呈上升趋势。
由于成本项目固定，表明企业在生产管理的优化方面取得进展。
2．财务管理的主要经验
由于在模拟经营中，企业的收入、成本项目及融、投资渠道固定，我们认为，在此，财务管理的主要任务是为企业的经营战略提供支持。
首要任务是保证生产和销售的现金需求得到满足；其次是进行成本和利润管理，保证企业的经营决策能够实现盈利
（1）按照决策的规则，模拟了损益表及现金流量表，在决策前做出每一项收支项目的计算，以便在每一期决策时能够及时预测收入成本的变化情况，做到心中有数。
（2）充分利用规则支持企业的经营战略。
比如，针对我们在期初制定了大量购买设备以扩大规模的策略，主要依靠发行债券来提供资金支持，很少使用银行贷款，为企业能够赢得竞争打下基础（至模拟结束，企业发行的债券排名第一）。
三、成功经验总结及体会
（一）根据评分标准，综合考虑各项指标才能取得胜利
1．为减少产品的次品率，及时增加工人工资系数。
2．从13期开始分红，而不是等到最后。
3．从第9期开始就投入了研发费用。
4．为提高人均利润率、资本利用率，最后两期解雇员工共65人，提高了综合评分。
5．各产品在各个市场上的占有率均匀分布，提高了利润，降低了风险。
（二）模拟经营环境下，对许多因素已做了简化处理，且课程给予我们很好的先天条件，比如处于发展中市场、机器无需更新、债券无需还清等等。
然而在决策模拟过程中，仍感受到各项要素之间的关系复杂，牵一发动全身，有时不免顾此失彼。
对财务管理而言，必须一切以事实和数据说话，管理必须深入到每一个细节，才能够实现管理效果的不断优化。
四、失误总结
（一）研发
研发能够提高产品级别，提高产品的竞争力。
由于事先认识不够，第9期对B产品未投入研发费用；由于看错数据，有一期对B、C产品的研发投入不够，致使产品等级不能及时提升。
（二）市场判断曾经出现失误
对市场信息的判断有失误，致使产品分配出现问题，导致部分产品的积压。
（三）生产安排曾出现差错
1.在生产规模迅速增长以后，第13、14期人力资源的发展没有按比例跟上。
导致生产量没有达到市场销售需求。
2.在13期，错误引导了市场决策。
根据LINDO的优化计算，它总是优先生产很多B产品，据此判断B产品的毛利最高。
于是建议市场部增加B产品的销量。
一下子打乱了原有的营销布局。
在公司规模大幅度变化的同时，使得市场策略又大幅度变化，两个重要的因素剧烈变化，增加了市场决策的难度和风险。
最后导致了13、14两期B产品的大量市场存货。
3.教训：
市场和生产都应该尽量稳定，配比微调，保持一定的连续性，决策不要剧烈波动，方能降低市场决策的风险
（四）财务管理需进一步改善
1．未很好利用趋势分析的方法，对于收入和成本的变动预测仍不够准确；
2．对许多相关项目的分析还未深入，管理仍较为粗放；
3．现金管理较为粗放，尚未研究如何进行投资以获取回报；
4．未结合企业的发展战略研究分红策略，没有对企业不断积累自我发展能力做出有效规划。
附：
1、价格分析运算表
2、财务分析运算表
3、结果分析运算表
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