如何撰写商业计划书.docx
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如何撰写商业计划书
商业计划书讲座
你的项目如何才能突破重围,从几十、几百、几千,甚至几十万个同类或类似的项目中脱颖而出,并有效打动投资人,一份优秀的商业计划书（BusinessPlan）就是至关重要的。
争夺资本的竞争从来都是异常激烈,投资者对于项目的要求也越来越挑剔,因此,企业能否拿出一份符合投资商投资标准的优秀项目商业计划书（BusinessPlan）就至关重要。
投资者关心什么样的项目
以我的经验来看,对于某一家投资公司,会重点关心如下几点:
一、项目所属行业
各家投资公司,特别是著名投资公司都重点关心自己熟悉的相关行业,这样他有相关的资源来协助发展你这个项目,他的投资风险相对要小。
因此,你在投放你的商业计划书前,最好先打听一下。
二、项目的独特之处
1、独特的资源
如你有一片金矿待开采,且金矿含金量比别人都高,投资者会判断:
金矿是真的,含金量较高,而市场上金条基本上是可以卖出去的,那这个项目就不错,接下来,投资者会弄清楚生产成本、流通成本、税收等是多少,是否真正有利可图。
当然资源的概念可以很广泛,如专利、独特的营销渠道、市政管网、专营权或许可证、特殊人才等
2、已具备的营业规模
正在运转中的企业,从某种意义上来说,总比一穷二白的项目来得有价值,不光是资本市场的认可问题,重要的是,营业收入证明了市场的认可程度。
那投资者就能据此评估,追加资金能增加公司营业额吗,能增加多少?
3、你的项目商业模式清晰吗
举一个例子,3721公司,公司创始团队开发出了一种地址栏中文搜索技术,网络使用者不需记住公司冗长的网址,只要
1
公司注册了实名,直接在地址栏输入实名就可以了,衍生开来,可实现关键词搜索,商业价值极大。
商业模式如下:
大量的用户要搜索企业或商品---3721提供简易的实名搜索
方法（地址栏搜索）---大量的商业单位要在网络上宣传自己,因此要求在3721注册,于是向3721交纳注册年费,甚至还有排名费等。
这样一个商业模式,从客户到商业流程,再到营销,既真实、可行,又非常清晰,因此,IDG用了几天的时间就决定投资了。
4、项目的发展潜力足够大吗
对于发展潜力不大（市场容量有限）的项目,投资者也不会太感兴趣,因为,他的运作空间太窄,简单说就是“饼做不大”,也没法分。
5、管理团队
包括主要领导人的成功经验及素质,团队技能、创业积极性及稳定性等。
6、行业及竞争者分析
这是商业计划书中又一核心的部分之一,一定要让投资者理解并放心,同时看到本项目在行业中的价值所在。
7、相关政策背景
商业行为或多或少都与有关政策相联系,有有利的政策,也有不利的政策,这也是投资者重点关注的经营环境之一。
三、项目风险
风险永远是投资者最关心的课题。
风险投资家（适合所有投资家）的典型提问
如果你真的想打动一个风险投资家（也适合其它投资家）,你就必须要快速而流利地回答他们那些让人精疲力尽的商
业问题,好的准备是你最好的防护。
因此,你应该仔细研究下面这58个风险投资家常问的问题,以便在下次访问风险投资家时回答这些问题。
这些问题是:
（1）你的管理队伍拥有什么类型的业务经验?
（2）你的管理队伍中的成员都是成功者吗?
（3）每位管理成员的动机是什么?
（4）你的管理队伍能完成经营计划中列明的任务吗?
（5）你的公司和产品如何进入行业?
（6）目前的市场潮流是什么?
（7）在你所处的行业中,成功的关键因素是什么?
（8）你如何判定行业的全部销售额和成长率?
（9）对你公司的利润影响最大的行业变化是什么?
（10）在你所处的行业中,季节性的影响因素是什么?
（11）和其他公司相比,你的公司有什么不同?
（12）为什么你的公司具有很高的成长潜力?
（13）是什么使你的公司具有特殊的地位?
（14）你的项目为什么能成功?
（15）为什么说你的产品服务是有用的?
（16）你的产品能为使用者带来什么?
（17）你所预期的产品生命周期是什么?
（18）技术上的进步对你的产品和企业会有怎样的影响?
（19）你的产品的责任是什么?
（20）是什么使你的公司和产品变得独特?
（21）当你的公司必须和更大的公司竞争时,为什么你的公司会成功?
（22）你的产品是满足了顾客的特定需求还是潜在需求?
（23）你的产品有做为标识的商标名称呢?
（24）你的产品可以重复使用吗?
（25）你产品的质量是高还是低?
（26）顾客是否是你产品的最终用户?
（27）你的产品所面对的是大众消费者还是单个的大买家?
（28）你的竞争对手是谁?
（29）你的竞争对手在那些方面比你强?
（30）和竞争对手相比,你具有哪些优势?
（31）和你竞争对手相比,你如何在价格、性能、服务和保证方面和他们竞争?
（32）你的产品有哪些替代品?
（33）据你估计,你的竞争对手对你的公司会做怎样的反应?
（34）如果你计划取得市场份额,你将如何行动?
（35）在你的营销计划中,最关键的因素是什么?
（36）你采取的主要是零售营销战略,还是行业营销战略?
（37）在你的营销计划中,广告有多么重要?
（38）你的广告计划对产品的销售会有怎样的影响?
（39）当你的产品服务成熟以后,你的营销战略将怎样改变?
（4O）对你来讲,是否需要直销?
（41）你的顾客群体有多大?
（42）你的顾客群体在统计上的特征是什么?
（43）从最初的购买者接触到实际的销售其延迟时间有多长?
（44）你的设备能力有多大?
（45）你认为公司发展的瓶颈在哪里?
（46）你认为质量控制有多重要?
（47）目前的储备有多少?
（48）你的产品是在组装线上大批量生产,还是根据客户要求单独生产的?
（49）在制造产品的过程中有哪些健康和安全方面的问题?
（50）你的供应商是谁?
他们经营的有多久了?
（51）供应商的来源有多少?
（52）目前是否存在着零件缺乏的问题?
（53）你的公司有多少名雇员?
（54）在最近的将来,你预计需求会是什么?
（55）你公司劳动力供应来自何处?
（56）公司的雇员是如何分类的,即全职工、临时工、管理人员、支持人员或生产/服务人员?
（57）培训员工的费用是多少?
（58）公司职工主要是熟练工人还是非熟练工人?
什么是好的商业计划书
一句话,最符合特定投资者需求的商业计划书就是好的计划书,因此撰写符合“投资者关心什么样的项目”要求的就是唯一标准。
具体来讲:
1、形式上:
装订美观大方,字体合适,图案清晰,不要错误错字连篇,那将极大影响投资者对你项目的评价,毕竟,投资者到目前为止,还只能通过这篇商业计划书来了解你的项目和你的为人。
2、内容上:
一般来讲,商业计划书的内容格式都有一定之规,大同小异,但几个重点方面还是要多加斟酌:
----产品独特之处,特别是该项目的进入壁垒;
----市场分析,一定要给投资者清晰的目标顾客概念,潜力分析要有理有据;
----赢利模式,一句话,客户为何必须购买你的产品,收入怎么到达你的公司,增长潜力有多大;
----近期和中期资金使用计划（现金流）;
----公司战略与产品竞争策略,这也是投资者关心的焦点问题;
----营销模式有效吗?
以上是一份商业计划书是否能打动投资者的关键问题,商业计划书的优劣高低就分出来了。
如何写商业计划书
首先,请让我们来看看商业计划书（Businessplan）的主要功能作用是什么?
只有明确了核心目标,才能有的放矢,精准打击!
商业计划书（Businessplan）的核心功能:
一是对已经开展或即将开展的事业有一个全方位的定位与安排,包括但不限于项目功能（产品）定位、客户定位、市场区域定位、分销渠道安排、战略联盟、事业步骤设计、现金流分析、融资结构设计与安排、风险分析与规避等;第二个核心功能,就
是吸引投资人关注和投资;第三个功能不是很急迫,但同样重要,即在未来的运作过程中进行进程监控与计划调整。
以上目标中,满足第一个目标最重要,也最核心,融资目标是第一目标的附属目标,是水到渠成的事情。
那么,究竟应该如何来撰写一份优秀的商业计划书呢?
第一,对你项目的核心功能价值进行深入剖析,所谓功能价值,如你发明了一种水稻,这种水稻含纤维素比例极大,而含糖量少,那恭喜你,全世界糖尿病患者、肥胖人群、所有女士女孩们都会爱上你,因为,这个主食他（她）可以吃饱,而摄糖量低于普通的米食。
简单讲,项目有一个能满足人们某种需要的核心功能价值,这是任何一个项目最基本的东西。
其它价值如:
提高技术效率、提高产品质量、发现了一个几十吨的金矿、现成的品牌价值、渠道价值等等;对这个功能价值的介绍要真实、清晰、准确,能有确实的证明更重要,不要夸夸其谈,给人浮而不实的感觉,老实说,投资商最忌讳的就是这种“性格不成熟的项目发起人”,你从文字上就知道其严重性了!
第二,对你同类的产品、模式等进行竞争分析。
事业没有竞争是少见的,有竞争不怕,那就创造优势,力争最优。
那么,全方位的仔细调研就非常重要,事实上,这个调研不仅对我们自己制定战略、设计商业模式非常重要,同时,对投资人也极为重要,投资人有一个思维定势,那就是从行业中寻找出头或拔尖的机会,那他首先就要了解该行业,了解机会,了解你的项目能带来什么样的投资机会。
一旦他看到了,并认为确有这样一个巨大的潜在机会存在,那么你就离融资成功近了一大步!
重要!
第三,设计商业模式。
关于商业模式的设计,请参见本网站:
商业计划书主题下商业模式设计一节。
记住,这是商业计划书最核心的阶段和部分,前面的所有工作都是为此而服务的。
简单一句话,你如何从业务的各个层面、各个角度、各个环节去规划、设计。
这一项至关重要,因此,我再提一行给各位朋友强调一下。
第四,团队安排。
有时我们是有了人才去安排事,但更多的时候是有了事才去“猎”人,我想我们的事业会两方面齐头并进,一方面,我们发起人具备什么样的关键经验和核心能力,另一方面,我们要从朋友或其它企业“挖掘”我们所需要的人。
团队安排的要点在于:
与项目成功最关系的岗位一定要有合适的人。
另外,对项目总需求人数有个估计,这样才能知道总的运作费用需要多少。
第五,认真阐述营销策略和可行手段。
在商业计划书中不需要你做出一份可直接用于操作的营销计划书,但在这里,你要清楚地告诉投资人有效的营销策略、渠道、手段,既要节约,又要有效、高效。
关于营销方面的书很多,这里不再赘述。
第六,现金流分析。
对于新的事业,建议第一年按月或按季将资金使用和收入列出来（可用Excel表来做这项工作）,每月有一个资金余额一项,这样,你自己或投资人看起来就一目了然,免去了你痛苦的解释。
当然,能做好的前提,还是你对业务合理的预期,对投入较为准确的估计,而这些,将是你将来向投资人要钱或谈判股权的焦点所在,理由,理由,合理,合理......
我们的一切业务,最终都将体现在资金流上,其实你不懂也不要紧,让懂的人给你按月讲解或解释清楚就好,然后,你会觉得,呵,原来财务如此简单!
另外,因为你是股东,你也必须去懂一些基本的财务问题,为你的投资着想,建议你花三天时间学一下财务。
第七,融资方案策划与融资结构设计。
这一点可能是大家比较困难的,倒不是做一个方案出来困难,而是难在设计出一个合理而又具有可操作性的方案。
融资方案数十上百种,针对本项目设计一个或几个什么样的方案,每一个方案的融资结构如何安排,是否能满足相关投资人的投资回报和风险偏好要求等等,较难,建议你还是请教专业的人士,实在找不到,就找我们吧:
鼎博泰投资顾问。
第八,风险分析与风险规避。
很多人认为这是例行公事,大错特错!
任何投资都有风险,把钱存银行没风险吗,有,银行也会倒闭,银行实际利率去掉通货膨胀后可能是负的,等等。
所以,你不要告诉我你的项目没有任何风险,相对的,低风险可能也意味着低收益。
针对一个具体的项目,重点要从政策法律、技术进步、竞争、执行力、产业结构变化趋势等角度重点分析,并计划出因应对策。
这个对策能说服你自己吗,若不能说服,重来!
第九,关于摘要。
摘要很重要,商业计划书大多会有几十页,而投资人每天会看数十份类似的项目,因此,一定要精心设计一份三页以内的摘要。
核心就是要把我前面介绍的内容揉成清晰、简明的介绍。
另外,我建议各位朋友最好准备一份一目了然的融资PPT文件,其好处是,为投资人的眼睛着想,当然,最终也为你自己着了想。
关于商业模式
（译者:
BusinessModel已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
几乎每一个人都确信,有了一个好的
BusinessModel,成功就有了一半的保证。
那么,到底什么是BusinessModel?
它包含什么要素,又有哪些常见类型呢?
这篇文章选自wikipedia。
读后应该能对解答这些问题有所帮助。
文章对于常见的商业模式类型,仅仅列出了链接。
如果大家有兴趣的话,我们会尝试在今后一个个翻译出来。
Wikipedia,在台湾音译作维基百科,是一部大众参与撰写的百科全书。
它已经有多个语言的版本。
台湾版本的网址为:
。
目前还没有简体版。
在台湾的版本里,商业模式也是一个还未翻译的条目。
Wikipedia上的条目是在不断更新中的。
翻译时,这一条目的最后更新日期为2006
年7月18日。
）
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
今天,虽然这一名词出现的频度极高,关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
Osterwalder,PigneurandTucci（2005）在翻阅了大量文献后给出的定义为:
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候,往往模糊了两种不同的含义:
一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。
这两者实质上是有所不同的:
前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。
后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel）,用以描述公司的商业模式。
有一群人正在写一本关于商业模式的设计和创新（BusinessModelDesignandInnovation）的wiki书籍,以把商业模式的概念同设计和创新连接起来。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。
它们之间有着不同程度的相似和差异。
Osterwalder（2004）在综合了各种概念的共性的基础上,提出了一个包含九个要素的参考模型。
这些要素包括:
*价值主张（ValueProposition）:
即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
*消费者目标群体（TargetCustomerSegments）:
即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性,从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
*分销渠道（DistributionChannels）:
即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
*客户关系（CustomerRelationships）:
即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。
*价值配置（ValueConfigurations）:
即资源和活动的配置。
*核心能力（CoreCapabilities）:
即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
*合作伙伴网络（PartnerNetwork）:
即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。
*成本结构（CostStructure）:
即所使用的工具和方法的货币描述。
*收入模型（RevenueModel）:
即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。
商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词:
业务建模（BusinessModeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（BusinessProcessDesign）;而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（BusinessLogic）的定义。
商业模式的类型
一般地说,服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。
最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（ShopkeeperModel）”,具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动的提纲挈领的概括。
它定义了公司的客户、产品和服务。
它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。
商业模式与（公司）战略一起,主导了公司的主要决策。
商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天,大多数的商业模式都要依赖于技术。
互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式,这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。
利用技术,企业们可以以最小的代价,接触到更多的消费者。
随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。
“饵与钩（BaitandHook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（RazorandBlades）模式,或是“搭售”（TiedProducts）模式——出现在二十世
纪早期年代。
在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。
比如说,剃须刀（饵）和刀片（钩）,手机（饵）和通话时间（钩）,打印机（饵）和墨盒（钩）,相机（饵）和照片（钩）,等等。
这个模式还有一个很有趣的变形:
软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代,新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的;60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets,指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）;到了70年代,新的商业模式则出现在FedEx快递和ToysRUS玩具商店的经营里;80年代是Blockbuster,HomeDepot,Intel和Dell;90年代则是西南航空（SouthwestAirlines）,Netflix,eBay,A和辛巴克咖啡（Starbucks）。
而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争
优势。
但是随着时间的改变,公司必须不断地重新思考它的商业设计。
随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业,公司必须不断改变它们的商业模式。
一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优
先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。
最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
我们的观点（鼎博泰）:
商业模式的设计极为重要,是应该在项目启动之初就精心做好的,同时它也是一个随时间和环境变化需要不断调整创新的战略层面的架构,有了商业模式后,执行层面的团队、经验、控制、调整也同样重要,因为模式是靠人想出来,并要人去运作实现。
与商业模式有关的文章
o订阅模式（Thesubscriptionbusinessmodel）
o饵与钩模式（Therazorandbladesbusinessmodel（baitandhook））
o金字塔模式或层压式推销模式（Thepyramidschemebusinessmodel）
o多层式推销模式或传销模式（Themulti-levelmarketingbusinessmodel）
o网络效应模式（Thenetworkeffectsbusinessmodel）
o垄断模式（Themonopolisticbusinessmodel）
o直销模式（Thecuttingoutthemiddlemanmodel）
o拍卖模式（Theauctionbusinessmodel）
o在线拍卖模式（Theonlineauctionbusinessmodel）
o水泥加鼠标模式（Thebricksandclicksbusinessmodel）o忠诚模式（TheLoyaltybusinessmodels）
o集合模式（TheCollectivebusinessmodels）
o服务工业化模式（Theindustrializationofservicesbusinessmodel）
o产品服务化模式（Theservitizationofproductsbusinessmodel）
o低成本运送模式（Thelow-costcarrierbusinessmodel）
o在线内容模式（Theonlinecontentbusinessmodel）
计划书应该阐述清楚的主要问题
下面是那些应该解答的问题:
1）你的眼光是什么?
*你的远见是什么?
*你要解决什么问题?
对象是谁?
*你将来想要成为什么样的人?
2）你的市场机会是什么?
市场有多大?
*您目标的市场有多大?
发展有多快?
*这个市场有多成熟,或多不成熟?
*你是否有资本成为这个市场前两三位?
3）介绍你的产品和服务
*你的产品或服务是什么?
*解决了用户的什么问题?
*你的产品或服务有什么特别之处?
4）你的用户是谁?
*谁是现在的用户?
*谁是目标的用户?
*理想的用户是什么样的?
*谁会付费?
*介绍一下某个具体用户的例子
5）你的价值主张是什么?
*你给用户提供了什么价值?
*使用/买你的产品,用户的投资回收率是什么?
*你解决了什么问题?
*你是销售维他命,阿司匹林,还是消炎药?
（奢侈品,有益的东西,还是必需品?
）
6）你如何销售?
*销售程序是什么?
周期有多长?
*你的销售和市场方针是什么?
*你当前的销售链是什么?
7）你怎么吸引客户?
*争取每个用户要花费多少钱?
*在不同时期这个费用是否不同?
为什么?
*用户的永久价值什么?
8）你的管理团队有谁?
*你的管理团队有谁?
*他们有什么经验?
*欠缺那些环节?
有什么计划去弥补?
9）你的收入模式是什么?
*如何赚钱
*你的收入模式
*需要怎样才能盈利?
10）你现在进展到哪一步?
*你现在进
升级会员 