如何成为一名合格的成本经理.docx

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如何成为一名合格的成本经理

顶峰助力微营销

【摘要】成本管理应该贯穿于房地产开发的全过程，是一个全员参与的全过程的管理。

而成本经理作为运营过程中至关重要的角色，必须将项目投资控制在预定的限额内，最终达到利润最大化。

本文对成本经理在工作中需要提高、重视的几方面问题进行阐述。

【关键词】成本管理;成本经理；目标成本

一、关于成本经理的基本素质

成本经理作为房地产企业运营过程中至关重要的角色，要跳出“成本”去管理成本，必须具备专业且全面的职业素质。

1、基本素质

（1）道德素质廉洁、负责任、具有良好的自制力；

（2）心理人格素质?

D?

D能顶住压力，能解释、沟通和协调，一切为了工作，对事不对人。

2、专业素质

（1）对计划、组织、协调、控制等基础管理知识有深刻的认识；

（2）对市场营销、采购、开发等业务的基本管理知识有充分的了解；

（3）丸行业知识和专业知识进行深入的研究和学习；

（4）具有良好的谈判技巧和纠纷处理能力。

二、全过程成本管理中成本经理的工作重心

必须要建立成本全局管理的意思，从利润的视角进行成本管理，一定要保证成本投入的重点，严防成本的无谓浪费。

1、在项目开工前成本经理的工作重点是：

拿地的成本测算、设计阶段的成本策划和目标成本的编制。

拿地阶段的成本测算是项目是否要获取的关键，所以对成本经理来说，要快速做出准确的成本测算文件，作为公司决策的重要依据，其中最关键的是成本数据的积累、市场调研及竞争楼盘的成本分析。

设计阶段成本经理要在保证预期利润的前提下，进行成本策划，合理分配成本使用，做到绝大部分的成本投入到客户敏感的地方，以促进销售，提高项目的整体利润率。

在项目开工前要确定合理的目标成本。

首先，需要注意资料信息的收集及积累。

由于做好目标成本是需要科学数据支撑的，因此需要我们在日常工作中用心积累。

可以通过以往工程经验、咨询公司、施工单位、类似项目预算等方式收集积累成本数据，共同完善公司成本数据库。

其次，在项目定位、方案确定、扩初会审过程中不断进行测算、优化、方案必选，期间需要特别关注以下问题。

（1）小区总体标高的确定。

小区标高会影响土方工程量及管线布置，影响与市政道路及管线的衔接，从而影响成本。

（2）严格控制地下车库与与可售面积的比例。

对车库成本与收入进行专项测算。

（3）多种结构类型的成本比对。

结构类型的选择（包括基础形式、基坑开挖与基坑围护的选择）基本决定主体结构的成本，重点需要了解：

特殊结构的选用、询价，基础选择、柱网布置等。

一般情况，建筑简洁、柱网规整、柱距适中、可施工性周、承包商资源丰富、标准化产品使用率iWj的方案是我们的首选。

（4）建筑形态。

要力求减少屋面面积，控制窗墙比、墙地比、大堂面积、门窗类型、线条等。

（5）景观软硬比、景观水系、小品的分布、大乔比例等。

（6）机电选型

（7）推行限额设计

（8）尽量增加系列产品的复制率

第三，各专业部门的配合及支持。

目标成本的形成过程是成本部与各部门不断沟通配合的过程。

成本经理需要充分理解产品，充分了解材料行情。

对各部门提供的数据，需按照类似工程的经验数据进行对比沟通后调整。

在有关建筑标准的讨论过程中，要不断与设计、工程、材料等部门沟通并进行计算比对，提出有效建议。

重点关注建筑选用材料间的匹配，品质提高是否高于成本的增加，尤其要杜绝增加了成本、增加了施工难度、品质却未能相应提升的现象。

第四、准确了解当地及周边的市场行情及政府规费情况。

及早了解地方政策性费用，当地定额、人工、材料价格水平，当地地质、气候条件（如保温、抗震等级），政府收费，市政配套等费用。

第五、通过上述工作，形成合理的目标成本，作为各部门的工作目标，做到成本始终可控。

同时做好合约规划以指导招标。

2、项目开发过程中成本经理的工作重点是，按照目标成本做好合约规划，指导招标采购，以确保采购价不突破目标成本限额；

在采购过程中要公平、公正，以充分竞争来获取性价比最高的供应商，招标阶段通过对图纸、清单、细节的充分沟通，以减少在合同实施过程中可能发生的签证费用，同时通过供应商的培育，积累长期合作的优质供应商资源，以保障房产品的优良品质、加快工程进度。

3、项目建设过程中，成本经理始终要抓住杜绝隐形成本的浪费，不能忽略利润与成本管理的重要性。

（1）隐形成本

前几年房地产行业表面的繁荣掩盖了成本管理水平不高的事实，其实对企业成本影响最大的是员工的成本意识与降低成本的主动性。

作为成本经理有责任在公司内部不停宣贯“成本控制靠全员”的观念，依靠每位员工自觉节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，不断发现项目推进过程中的成本优化点。

（2）省钱不降质量

过去成本控制往往只考虑资金越少越好，而忽略了有些事情要做好必须要有相当的投入，常见的现象是把施工单位的利润压得非常低，不给对方留有合理的利润空间，使施工单位被迫降低产品质量，或者选用价格最低的产品，其结果是可想而知的。

看起来省钱了，其实是浪费了，成本经理得学会算“大帐”。

对影响公司产品品牌的费用，在把握性价比的前提下要尽量投入。

（3）重视施工过程对工程建造成本控制的重视，加强预结算管理、合同管理、签证管理等

房地产企业优势的竞争主要有两种方式：

一是品牌优势，二是成本优势。

地产行业属于非高科技行业，一项创新会在极短的时间内被同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣，因此房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，对于大多数企业来说，只有通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，在竞争中取胜。

由于房地开发的特殊性，直接成本（包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、景观、市政费用））占总成本的比例分别约为80-85%,间接成本（管理、销售、财务等费用）占总成本的比例分别约为20-15%,其中所占比例极大的土地费用可以降低的空间相对有限。

因此，公司要获得成本优势，在此阶段只有加强对建造标准和工程建造费用的有效控制。

4、加强动态成本管理及责任成本的管理。

加强成本预警，一旦有超成本现象发生，及时调整其它费项或者进行优化设计，以保证成本目标的有效控制。

四、提高成熟产品的复制率，加快推盘速度，降低资金成本。

现阶段开发成本中资金成本已占很大的比例，作为成本经理在整个项目的成本管理过程中，要始终牢记项目推盘速度的资金价值，可以采取如：

提高产品复制率，增加标准产品或者部件，增加供应商的长期合作，在方案必选时考虑项目的施工难度等方法，以提高项目的推进速度，减少资金成本。

五、结语

成本经理的道德素质、心理人格素质与专业素质同样重要。

成本控制要向管理要效益。

企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。

“节流”即控制项目的成本费用。

在开发的各个阶段，我们都应该力求把项目投资控制在预定的限额内，最终达到利润最大化。