人资简答题综合题考点.docx

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人资简答题综合题考点

绩效管理

考点10选择关键绩效指标的原则（P338-339）

1.整体性

KPI作为绩效考评指标与标准的结合体，必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。

2.增值性

关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标。

3.可测性

KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

4.可控性

KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容可控，指标先进与落后可控，数值可控。

5.关联性

KPI指标之间必须具有一定的关联性，在时间和空间上有相互依存性

考点11提取关键绩效指标的方法（P339-341）

（一）目标分解法

采用平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

（二）关键分析法

通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

（三）标杆基准法

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：

一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。

考点12提取关键绩效指标的程序和步骤（P341-346）

（一）利用客户关系图分析工作产出

通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出，还可根据绩效考评要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体绩效。

客户关系分析图的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门；也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。

（二）提取和设定绩效考评的指标

SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合，其中：

S代表的是Specific，其意思是指“具体的”。

M代表的是Measurable，其含义是指“可衡量的”。

A代表的是Attainable，其意思是指“可实现的”。

R代表的是Relevant，其含义是指“相关的”。

T代表的Time—bound，其译意是指“有时限的”。

关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

KPI标准水平可做出以下区分：

（1）先进的标准水平：

包括本行业、国内同类、国际同类企业的先进水平。

（2）平均的标准水平：

包括本行业、国内同类、国际同类企业的平均水平。

（3）基本的标准水平：

指期望被考评者达到的水平。

这种标准的水平是每个考评者经过一定程度的努力都能达到的水平。

（四）审核关键绩效指标和标准

审核关键绩效指标的要点包括：

1.工作产出是否为最终产品。

2.多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。

4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5.关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

考点13绩效监控的目的、内容及关键点（P347—349）

1.绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

2.绩效监控的有效性主要取决于三个关键点：

管理者风格的选择和绩效辅导水平。

管理者与下属之间绩效沟通的有效性。

绩效考评信息的有效性。

考点14绩效沟通的内容和技巧（P350-358）

绩效计划沟通、绩效辅导的沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

绩效沟通的技巧（P358）

1.沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感。

2.沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。

3.要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。

4.不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理原则。

5.注意倾听。

6.沟通应及时。

7.沟通应具有建设性。

考点15绩效考评的效标（P359）

效标类型：

1.特征性效标：

即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。

2.行为性效标：

考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3.结果性效标：

考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。

考点15绩效考评的效标（P359）

考点16绩效考评方法的种类及比较（P359-360）

1.行为导向型的主观考评方法：

排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。

2.行为导向型的客观考评方法：

关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

3.结果导向型的绩效考评方法：

目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

4.综合型的绩效考评方法：

图解式评价量表法、合成考评法。

考点17绩效考评误差的识别（P362-365）

（一）分布误差

1.宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

原因：

（1）评价标准过低造成的。

（2）主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价。

（3）采用了主观性很强的考评标准和方法。

（4）在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通。

（5）“护短”心理。

（6）对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇。

（7）“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工。

（8）尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升。

（9）对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。

2.苛严误差

（1）概念：

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

（2）原因：

①可能是因为评定标准过高造成的。

②惩罚那些难以对付不服管理的人。

③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据。

④压缩提薪或奖励人数的比例。

⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

（3）缺点

①考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；

②考评结果过于苛刻，对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

3.集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”的情形。

（二）晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。

指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。

纠正这种误差的方法

1.建立严谨的工作记录制度。

2.评价标准要制定得详细、具体、明确。

3.对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。

4.或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。

（三）个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

这种偏差有时利于受评人，有时则不利于受评人。

（四）优先和近期效应

1.优先效应：

“以偏概全”

2.近期效应：

是“以近代远”的考评偏差；“以时点代时段”，“只见树木，不见森林”。

（五）自我中心效应

1.概念：

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

2.具体表现有两类：

（1）对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。

（2）相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。

3.纠正的方法：

自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。

（六）后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

（七）评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。

评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。

考点18避免考评者误差的方法（P365-366）

1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2..选择恰当的考评工具和方法，强调绩效管理的灵活性和综合性。

3.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4.为避免个人偏见，可采用360度的考评方式。

5.重视对考评者的培养训练。

6.重视绩效考评过程中各个环节的管理。

考点19360度考评方法的优缺点（P372-373）

（一）360度考评方法优点：

1.全方位、多角度的特点；得到的评价结果较科学、客观，误差较小。

2.考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

4.采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

5.充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

7.促进员工个人发展。

3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

（二）360度考评方法的缺点

1.侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少...

Vvvv

考点21绩效考评结果的应用范围（P382-383）

1.用于招募与甄选；2.用于人员调配；3.用于人员培训与开发决策；4.用于确定和调整员工薪酬。

考点22绩效反馈面谈的程序（P384-385）

1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。

2.说明面谈的目的、步骤和时间。

3.讨论每项工作目标考评结果。

4.分析成功和失败的原因。

5.与被考评者讨论考评的结果，并达成共识。

6.与被考评者围绕培训开发专题进行讨论，提出培训需求。

7.对被考评者提出的需要上级给予支持，提出具体的建议。

考点23绩效考评结果的具体应用（P385-386）

1.基于绩效考评的培训开发（绩效考评与培训系统的联系，主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上。

员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次、个人层次进行。

）

2.基于绩效考评的薪酬调整（基于绩效考评的薪酬调整变动主要表现在薪酬等级和变动和奖金额度的确定两个方面。

）

考点24绩效管理系统总体评估（P386-390）

一、内容：

1.对管理制度的评估；2.对绩效管理体系的评估；3.对绩效考评指标体系的评估；4.对考评全面全过程的评估；5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

二、评估指标：

1.被评估的人数；2.绩效等级的分布；3.信息质量；4.绩效面谈的质量；5.绩效管理制度满意度；6.总体成本/收益比；7.单元层次和组织层次的绩效。

【能力要求】

评估方法：

1.座谈法；2.问卷调查法；3.查看工作记录法（发现面谈中存在的问题）；4.总体评价法。

问卷的设计：

1.基本信息；2.问卷说明；3.主体部分；4.意见征询。

第一章人力资源规划

考点1组织结构设计的基本理论

组织理论与组织设计理论的对比分析（P1）

组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。

组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，组织理论包括组织设计理论。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

考点2.组织设计理论的分类（P2）

1.静态的组织设计理论：

主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）等内容。

2.动态的组织设计理论：

包含静态组织设计理论的内容，并加进人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

考点3.组织设计的基本原则（P2-4）

1.任务与目标原则：

根本目的，最基本原则

2.专业分工和协作的原则

主要措施有：

（1）实行系统管理，

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

（3）创造协调的环境

3.有效管理幅度原则：

非固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否的影响

4.集权与分权相结合的原则：

确定上下级权力分工时，考虑的因素：

企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、管理管理水平和人员素质要求

5.稳定性和适应性相结合的原则。

考点6企业组织结构的整合（P28-29）

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

企业结构整合的过程

（1）拟定目标阶段。

（2）规划阶段。

（3）互动阶段。

（4）控制阶段。

考点7工作岗位设计

1.基本原则（P33）

明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则。

2.改进岗位设计的基本内容

岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作的满负荷；岗位的工时工作制；劳动环境的优化。

3.岗位设计的基本方法（P37-38）

1）传统的方法研究技术：

程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）

4.岗位工作扩大化的设计方法（P42-44）

1）岗位宽度扩大法：

延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。

2）岗位深度扩大法：

岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计

考点8企业人力资源规划的内容（P46-47）

（一）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有（3类）：

1.人员配备计划。

2.人员补充计划。

3.人员晋升计划。

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：

1．人员培训开发计划

人员培训计划的具体内容包括：

受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

2.员工薪酬激励计划

3.员工职业生涯规划

4.其他人力资源规划

考点9企业人力资源规划的环境（P48-50）

（一）外部环境

1.经济环境

2.人口环境

3.科技环境

4.文化法律等社会因素

（二）内部环境

1.企业的行业特征

2.企业的发展战略

3.企业文化

4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统

考点10企业各类人员计划的编制（P52-53）

（一）人员配置计划

（二）人员需求计划

（三）人员供给计划

包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

（四）人员培训计划

（五）人力资源费用计划

（六）人力资源政策调整计划

（七）对风险进行评估并提出对策

薪酬管理

考点11薪酬制度类型-其他薪酬制度（P451-454）

1.管理人员的薪酬制度（构成）

（1）基本工资。

（2）奖金和红利。

（3）福利与津贴。

2.经营者年薪制

以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变薪酬）的一种薪酬制度。

由固定薪酬与可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成。

特定内涵：

①实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；

②经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；

③年薪不在员工薪酬总额内列支：

固定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出；

④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。

（1）实行经营者年薪制应具备的条件

①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。

②明确的经营者业绩考核指标体系。

企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格、准确的考核。

③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。

（2）年薪制的组成形式

①基本薪酬加风险收入。

基本薪酬主要根据市场薪酬水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。

基本薪酬总额确定后，按月预付。

②年薪加年终奖金。

年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均薪酬水平而定。

年薪确定后按月支付。

奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。

（3）年薪的水平确定

经营者年薪水平是指与企业的员工平均工资水平的比例关系。

3.团队薪酬制

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织；分为平行团队、流程团队、项目团队等。

（1）团队薪酬的主要组成要素

在团队薪酬制的组成要素：

基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。

①基本薪酬。

基本薪酬仍然是员工的薪酬收入中的主要形式。

平行团队中的成员属于兼职性质，基本薪酬主要基于员工的个人工作。

流程团队，一般用宽带薪酬体系支付基本薪酬。

②激励薪酬。

激励薪酬的金额必须足够大。

对于平行团队，尽量不使用激励性薪酬；流程团队，任务可能会有不同，应使员工间的薪酬差距最小化，支付相同金额的激励性薪酬。

对于项目团队，按基本薪酬的相同比例来支付激励性薪酬。

③绩效认可奖励。

有两种形式：

货币性奖励和非货币性奖励。

考点12薪酬制度设计的内容和方法（P454-458）

（一）薪酬水平及其影响因素

1.企业外部影响因素

（1）市场因素：

商品市场、劳动力市场。

（2）生活费用和物价水平。

（3）地域的影响。

（4）政府的法律、法规。

2.企业内部影响因素

（1）企业自身特征对薪酬水平的影响。

企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。

企业的发展阶段主要分为：

起步期、成长期、成熟期、衰退期。

（2）企业决策层的薪酬态度

（二）薪酬结构及其类型

1.薪酬结构

广义和狭义之分。

广义的薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬与间接薪酬的构成比例等；

狭义的薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。

2.薪酬结构类型

（1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定，计件薪酬、销售提成制、效益薪酬等都属于这种薪酬结构。

优点：

激励效果好。

缺陷：

使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。

（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）

特点：

员工的薪酬主要根据其所担任的岗位（或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。

岗位薪酬制、职务薪酬制等都属于这种薪酬结构。

适用：

各工作之间的责、权、利明确的企业。

（3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）

特点：

员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定。

技术薪酬制、能力薪酬制及我国过去工人实行的技术等级薪酬制等都属于这种薪酬结构。

适用：

技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）

特点：

将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位（或职位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。

岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等都属于这种薪酬结构。

适用：

各种类型的企业。

（三）薪酬等级

1.薪酬等级。

薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别。

2.薪酬档次

即将同一薪酬等级划分成若干个档次。

3.薪酬级差

指不同等级之间薪酬相差的幅度，薪酬极差反映了岗位之间的差别。

4.浮动幅度

同一个等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。

5.等级重叠

各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。

考点13薪酬制度设计的原则（P459-461）

（一）公平性原则

内部公平性和外部公平性。

（二）激励性原则

即差别性，即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，多劳多得。

（三）竞争性原则

企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15％，既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。

（四）经济性原则

（五）合法性原则

考点14制定薪酬制度的基本程序（P461-467）

（一）确定薪酬策略

即薪酬结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。

可分为三类：

1.高弹性类。

2.高稳定类。

3.折中类。

（二）岗位评价与分类

目的：

通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证薪酬制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。

（三）薪酬市场调查

（四）薪酬水平的确定

常用的方法有以下的两种：

1.将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上。

2.根据薪酬曲线确定薪酬水平。

（五）薪酬结构的确定

（六）薪酬等级的确定

（七）企业薪酬制度的实施与修正

考点15宽带薪酬的特征（P467-468）

（1）支持扁平型组织结构；

（2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（3）有利于岗位的轮换；（4）能密切配合劳动力市场上的供求变化；（5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；（6）有利于推动良好的工作绩效。