战略管理复习.docx
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战略管理复习
1.战略：
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。
随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛用于军事以外领域，“战略泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
2.企业战略：
企业战略是企业根据其外部环境及其内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断的获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体策划。
特征：
①全局性；②整体优势性（科学性与现实性）；③长远性（八十年代，可口可乐开拓中国市场）；④风险性（竞争性）；⑤社会性（应变性）
构成要素：
①事业领域是指企业从事生产经营活动的领域。
一般根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。
（三个维度）；②资源配置指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式；③竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位；④协同作用。
安索夫将协同作用划分为：
销售协同、运作协同作用、管理协同作用。
层次：
①企业总体战略；②企业经营单位战略（大型企业）；③职能部门战略（专门战略）
3.战略管理：
是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理过程：
①战略选择：
鉴别各种战略方案、评估各种方案、选择战略；②战略分析：
内外部环境分析、企业使命、目标分析、资源和战略能力分析；③战略实施：
计划和分配资源、组织结构和设计；管理战略变革；④战略控制；⑤战略修订
4.学科发展过程
（1）六十年代：
战略管理的兴起
Ø钱德勒：
提出企业战略定义；指出环境、战略与组织结构的关系
Ø设计学派（安德鲁斯）
战略构造=战略制定（SWOT）+战略实施
“企业战略是使组织自身条件与所处的环境的机会相适应”
Ø计划学派（安索夫）：
三个主要观点
•战略构造是一个有控制有意识的正式计划过程；
•高层管理者负责计划的全部过程；
•战略形成后，能通过目标、项目、预算的逐级分解得以实施。
（2）七十年代：
战略管理的热潮
Ø安德鲁斯：
提出公司的战略思想及制定实施的方法；
Ø安索夫：
提出制定战略的方法，提出“战略管理”概念（1972）；提出企业战略行为模式即企业行为模式（1979），三个理论创新：
战略追随结构；环境服务组织；用系统方法战略管理
Ø实践上：
促使企业战略计划部门的建立；促进管理咨询业的发展。
（3）八十年代：
战略管理的回落
原因：
企业管理“软化”的结果；各种战略分析方法的易用性使企业走向以分析为主导的盲区；一些企业实际运用战略管理不当
POTER（波特）的竞争三步曲——产业组织理论引入：
①产业选择②竞争地位的把握
（4）九十年代：
战略管理的重振
竞争环境更复杂多变，企业必须思考长远发展的问题；战略管理的特点使之成为企业竞争获胜的法宝.
SMS（美国战略管理协会）1994年提出战略管理学科面临的四个问题：
①企业如何行为？
②企业为什么会不相同？
③公司总部的作用是什么？
④什么决定了企业跨国竞争的成败？
5.战略管理要解决的问题
具体地说，战略管理包括如下一些内容：
第一，明确企业的经营方向，确定企业从事的业务范围以及指导思想。
第二，对企业的内部资源和能力进行评估，了解企业内部条件的强项和弱势，针对企业的长处或者短处进行改善或者学习。
第三，分析企业的外部环境，包括宏观经济情况和企业所处行业。
第四，结合企业的外部条件和内部实力分析企业在某一领域潜在的发展机会，提出多种可能的可行性方案。
第五，根据企业的任务和目标，对不同的方案进行评价，选择最有利于企业发展的方案而淘汰次优的方案。
第六，根据长期的战略规划和经营方向，将目标分解，形成不同阶段企业从事的经营活动的方案。
第七，进行战略预算，协调企业有限资源的分配，在此基础上，对工作项目、技术、组织结构、人员安排以及薪酬体系等具体的职能进行确定，制订近期的工作计划并付诸实施。
第八，对战略执行的效果进行评估，与企业预期绩效对比，找出偏差，关注新的变化态势，对决策做出矫正性调整。
6.实施战略管理的作用、意义:
（1）促进组织重视对经营环境的研究。
由于战略管理将组织的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使组织管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品——市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强组织经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
（2）能促进组织重视战略的实施。
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善：
这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
（3）有利于把组织日常的经营与计划控制、近期目标与长远目标结合在一起。
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在一起，这就把组织的近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
（4）重视战略的评价与更新。
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使组织的管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强组织的创新意识。
7.愿景、使命的区别：
（1）愿景是对企业未来发展的简洁陈述和观点，其确定了企业期望的长期发展状况。
愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计成极具抱负性，正是这种抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部经营状况而得以发展；企业使命是企业在社会中所藉以存在的根据。
确定企业使命即意味着为谁作出何种贡献，提供何种服务，以及能作出多大的贡献和提供服务的程度。
（2）使命回答的是“什么是我们的业务？
”，愿景回答的是“我们想成为什么？
”
（3）使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而愿景说明的是在这种使命下企业如何才能做得最好。
（4）使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。
8.使命的内容：
①界定公司当前业务；②确定公司的长期战略道路；③告知：
我们是谁；我们能做什么；我们现在在哪里。
④公司特性，而非一般性——以便给出公司自己的特征。
企业使命的内容：
（1）企业的经营范围：
本企业将从事何种事业？
（事业领域？
）用户是谁？
如何为用户服务？
从事何种产品？
采用何种技术？
面向哪些市场？
（2）企业的生存、发展和盈利：
（生存、发展的条件）及其相互间的关系（企业的目的）在动态环境中企业需要在发展中取得持久生存的活力和盈亏的扩大。
（3）企业经营指导思想：
企业经营指导思想反映了一个企业为其经营活动所确定的信念、价值观、行为准则以及期望达到的抱负。
（4）企业形象：
体现了一个企业在社会中扮演的角色。
（5）社会的责任：
对企业来说，关键问题是如何在兼顾各方面的利益和履行责任同时，在市场上取得最大限度的成功。
9.战略目标：
指企业在特定期限内，考虑其内外部环境条件的可能性，在实施其使命中要求达到的程度和要求取得的成效。
内容：
①盈利能力。
利润、资金利润率、销售利润率。
②效率。
单位时间产出、年产量单位产品成本。
③市场竞争地位。
总销售额、市场占有率。
④研究开发和技术先进度。
费用、要求完成项目、技术上的新颖度、专利数。
⑤企业规模和组织结构。
⑥人力资源。
人力资源结构、人员流动率、培训人数。
⑦用户服务。
交货期、用户反馈不满意意见数等。
⑧社会责任。
满足环境改善的要求、提供资助金额。
目标表达方式：
企业目标表述，除了需要注意清楚明确、合理可行、具有可量化、可测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性多目标之间协调性和排序性，并具有挑战性以激发职工的奋发向上精神等要求外，还应具体包括以下几个基本构成要素：
①单一明确主题。
②希望取得的结果。
③可以进行评价考核（可量）。
④完成目标的时间期限。
⑤具有挑战性与激励性。
⑥一定的灵活性。
形成过程：
最高管理层宣布企业使命，然后指定长期战略目标和短期战略目标；经营单位或事业部经理制定各经营单位或事业部的长期和短期目标；职能部门经理制定职能部门目标；次级单位经理制定次级单位目标；最后分配个人目标。
10.外部环境分析
分析的目的：
外部环境为企业提供了机会，也带来威胁，甚至会阻碍企业战略的成功实现。
为了增强企业的知识和能力，以采取缓冲行动或与外部利益相关者建立沟通桥梁，组织必须有效地分析外部环境。
分析的内容：
（1）宏观环境分析：
企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
其中，主要的因素有：
人口因素； 经济因素；政策/法规因素；社会文化因素； 技术因素；全球化因素。
（2）行业环境分析
①行业定位。
各个行业的社会使命、产品和生产过程以及发展条件等方面都会存在着不同的差异。
因此，每个行业都具有不同的性质．企业对所在行业或所要进入行业的定位，是为了把握企业的行业环境，更好的进行企业战略管理。
②行业演变：
所谓行业演变，是指行业结构的演变的过程。
③行业动态：
行业的长期动态。
分析行业的长期动态，包括分析行业的寿命周期阶段，行业的集中程度，企业的竞争状况；行业中竞争状况。
（波特模型）；行业内竞争企业的战略。
行业中结构分析：
波特五力模型。
新参加竞争的企业威胁、替代产品的威胁、买主讨价还价的能力、供应者讨价还价的能力以及行业现有竞争者之间的竞争因素，决定行业中竞争的状况；
行业内结构分析：
战略集团：
指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
在一个产业中，如果所有企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。
（3）竞争对手分析
竞争对手分析有以下目的：
①了解什么东西驱动着竞争对手，也就是说它未来的目的；
②竞争对手正在做什么，能够做什么，即当前战略；
③竞争对手对行业是怎么看的，即其想法；
④竞争对手的能力有多强，它的强项和弱项在哪里。
这四方面的信息，将帮助企业建立起针对每一个竞争者的预期反应档案，帮助企业了解、诠释和预测竞争对手的行为和动机。
根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：
即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力.
①未来目的：
我们的目标和跟竞争对手的目标相比怎么样？
未来将把重点放在哪里？
对待风险的态度怎么样？
②当前战略：
我们目前怎么竞争？
如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？
③想法：
我们意识到未来的波动吗？
我们受现状的束缚吗？
竞争对手对它们自己和行业的设想是怎样的？
④能力：
我们的强项和弱项是什么？
跟对手相比我们实力如何？
⑤反馈：
竞争对手未来会做什么？
我们比竞争对手在哪些方面更有优势？
它会怎样改变我们与竞争对手的关系？
11.内部环境分析
企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。
企业内部环境分析目的：
通过所具备的资源、能力和核心能力等分析企业能够做什么？
如何获取竞争优势？
内部分析的内容：
①财务状况；②产品线及竞争地位；③生产设备状况；④市场营销能力；⑤研究与开发能力；⑥管理人员的数量及素质；⑦职工的数量及素质；⑧组织结构；⑨过去的目标和战略
12.资源和能力
资源通常指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品，是企业能力的来源。
内部资源：
由企业经过长时期积累所形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形资源。
（1）有形资源：
财务、物质、人力、组织，及其他易于识别和估价的资源。
（2）无形资源：
技术、创新和声誉等，不可视性，难以模仿性对于创建核心能力有重要作用。
外部资源：
不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。
如社会范围的技术革新，低成本的劳动力，高质量的原材料。
能力指企业为创造产品和服务而运用资源的技能，本质上讲能力是生产规程和专业知识的的融合，企业在制造服务过程中凭借这种技能来从事独特的活动。
核心能力：
1990年美国著名学者Prahalad和Hamel发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心能力》主要观点是：
核心能力（corecompetence）是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。
核心能力往往表现为几种能力集合,它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。
决定核心能力的五个基本特征：
①价值性；②稀缺性；③不可模仿性；④不可替代性；⑤可利用性
动态能力：
由Teece，Pisano和Shuen（1997）在战略管理期刊上发表的《动态能力与战略管理》一文中首先提出的。
Teece等将动态能力定义为：
整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。
13.内部环境分析方法：
（1）价值链分析方法：
价值链分析方法由波特教授（M•E•Porter）提出。
他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。
价值活动可以分为两类：
基础活动和支持性活动。
通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统中。
（2）经验效益法：
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
（3）SWOT分析法：
S代表企业的优势；W是企业的劣势；O代表外部环境中存在的机会；T为外部环境所构成的威胁。
要注意的问题：
①应当在分析中注重与企业战略有关各因素的分析，而不是仅仅SWOT简单罗列。
②分清各因素主次轻重缓急。
③SWOT分析基本上是一种静态分析，企业在战略分析中还要注意从发展的、动态的角度考虑时间因素的影响。
④SWOT目的是为了形成适当的战略。
14.战略类型：
①稳定发展战略；②发展战略；③防御战略。
其中发展战略可分为横向发展战略和纵向发展战略。
横向发展战略可分为：
专业化战略、多元化战略（相关多元化和非相关多元化）；纵向发展战略为纵向一体化战略。
15.稳定发展战略
稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有如下一些特征：
①公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；②期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；③公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
（1）采用稳定发展战略的主要原因：
①管理层可能不希望承担较大幅度的改变，现行战略所带来的风险；②公司要改变资源配置模式很困难，通常需要很长时间；③发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；④公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
（2）稳定发展战略的主要缺点：
①由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。
②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
16.发展战略
发展战略亦称增长战略。
采用发展战略的公司表现出如下特征：
①公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。
②公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。
③公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
④公司总是获得高于行业平均水平的利润率。
⑤公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
（1）专业化战略。
指以快于过去的增长速度来增加销售、利润额或市场占有率。
执行这一战略的一种方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。
这可能是由于：
①在相关市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。
②在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）。
③市场未充分的被利用（利用缺口）。
④竞争对手的销售量（竞争缺口）。
为了填补这些缺口，企业可以采取如下一些措施和手段：
①充实现有生产线（如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品）。
②在现有产品线内开发新产品。
③扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。
④在一个地域内扩充分配及销售网点。
⑤在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。
⑥通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用本企业的产品。
⑦通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。
采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要危险，即如果对企业的产品或市场需求下降，则企业会遇到麻烦
（2）多元化战略
相关多元化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。
只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可将这种战略视为同心多样化。
非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
非相关多元化的动机：
①开发经营性范围经济（共享活动、核心能力）；②开发财务型范围经济（内部资本配置、风险降低、获取税收优势）；③开发反竞争性范围经济（多点竞争、市场实力优势）；④管理者报酬最大化
多元化战略的利弊：
利：
①协同效应。
相关多元化将协同作用根植于产品（或市场）之中。
而对非相关多元化来讲，协同作用则表现在财务指标或管理能力上
②分散风险。
多元化战略分散了投资风险。
为了减少利润的波动，应当选择使公司风险最小、收益最大的产品组合，在价格波动上呈负相关的产品组合将会有利于分散风险，
③增强市场竞争力。
多元化战略的实施可以通过掠夺性的价格、互利销售、相互制约三种机制来增强市场竞争力。
④市场内部化效应。
多元化战略的公司可以形成资本的内部市场和形成人力资源的内部市场，这样不仅节省费用，也提高了工作效率。
⑤有利于公司持续增长。
当现有的业务领域已经成熟甚至开始衰退时，继续经营显然是不明智的，为了摆脱这种不利局面，就必须要进人一个新的行业。
实施多元化战略的公司，当一项业务衰退时还有许多新业务已经成长起来，可以保证公司较长时期的持续增长。
弊：
①管理冲突。
由于在几个不同的业务领域经营，因而大大增加了公司管理和协调工作的复杂化。
②进入新业务领域的风险。
开展多元化业务后，进入完全陌生的业务领域，对其行业特性完全不了解，缺乏该业务领域经营的经验及必要的人才和技术资源，很难在开始就取得竞争优势。
③分散资源。
公司的资源是有限的，包括有形资源及无形资源在内，实施多元化战略必然要分散资源，从而对公司主业的发展产生不利影响。
④对管理者的素质要求较高。
多元化公司要求管理者有较高的素质，要比单一业务经营者有更前瞻性的战略眼光、更灵敏的市场嗅觉，有很强的组织、计划、协调能力等。
⑤分散风险的作用有限。
主要原因有以下方面
（1）当多元化的某项业务刚起步时，该项业务尚未形成利润流或利润流太小，此时该项业务不能对投资风险起到分散的作用。
不要期望一项初创业务立即会产生分散风险的作用。
（2）当各项业务密切相关时，多元化分散风险的作用就会降低或不明显。
（3）主业亏损严重，多元化业务不具有规模经济性，其赢利还不足以弥补主业的亏损，此时分散风险效应不显著。
（4）公司不能及时退出赢利差的业务，不能通过快速进入和退出使多元化各业务经常保持较好的竞争状态。
适用条件：
（1）企业具备了必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。
多元化的动力与资源缺一不可。
资源包括有形资源和无形资源。
无形资源比有形资源更具灵活性，有形资源的共享可以促进多元化。
总之，对资源的共享越少，多元化的价值越小。
因此，灵活性资源可以使多元化走向更高层次。
（2）资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。
管理者市场也非常重要，能否获得合适管理者常常是多元化经营的前提条件。
（3）企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。
（4）多元化战略的实施至关重要。
综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动因去推动。
动因越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。
为不使企业盲目地、过度地多元化，需要科学的内部决策和监控体制。
正确的战略决策，加上高效战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。
（3）纵向一体化战略
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
•前向一体化：
企业把更多价值链上的环节纳入其边界内，这些环节使得企业更靠近价值链终点，即更接近消费者。
•后向一体化：
企业把更多价值链上的环节纳入其边界内，这些环节使得企业更靠近价值链起点，即更接近供应商。
交易费用是指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。
企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易的交易费用越高。
纵向一体化的利弊：
利：
（1）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化战略企业可将成本转化为利润。
（3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。
（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。
（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产工厂而从规模经济中获益。
因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。
（6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。
弊：
（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。
此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂话
（3）由于前向、后向产品的相互关联和牵制，不利于新技术和新产品的开发。
（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
适用条件：
（1）企业现在合作的供应商（或销售商）或成本昂贵或不可靠或不能满足企业的销售需要；
（2）可合作的高质量供应商（或销售商）数量有限；
（3）企业具备生产原材料（或销售自己产品）所需要的资金和人力资源；
（4）企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，或者可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
（5）现在利用的供应商利润丰厚，十分值得进入。
17.如何选择战略？
（1）公司过去的战略。
对大多数公司而言，过去的战略是新战略的起点，新战略是过去战略的延续。
只有极少数公司基本否定原有战略（其原因是原有战略选择是错误的、不合时宜的）而选择一种全新的战略。
（2）高层管理者对风险的态度。
高层管理者对风险的态度有两类：
一类是乐于承担风险；另一类是尽可能回避风险。
（3）公司环境。
一项研究报告表明，依据公司对其环境调适方式
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