成长型企业.ppt

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成长型企业与企业成长张玉利南开大学商学院南开大学商学院讲师简介讲师简介经济学博士、管理学教授、博士生导师1992：

关注中小企业的调查研究工作1995：

负责MBA项目的教学管理工作1996：

摩托罗拉大学兼职教授1998：

南开大学国际企业管理系主任1998：

全国MBA联考命题组专家2000：

南开大学国际商学院副院长2001：

天津市“五四”青年奖章2001：

宝钢教育基金2001年度优秀教师奖2002：

霍英东教育基金会青年教师奖2003：

创业管理研究中心主任内容提要内容提要创业与成长型企业创业与成长型企业成长问题及解决措施成长问题及解决措施成长过程及规律成长过程及规律总结总结社会经济转型与创业社会经济转型与创业工业化时代信息化时代新经济规模经济性范围经济性联合经济性速度经济性信息化的发展网络化的发展知识经济的发展创业与创新联合分工社会经济变革社会经济变革社会经济转型与创业社会经济转型与创业研发管理研发管理现现金金流流量量新的产品生命周期新的产品生命周期信息财务生产营销人事新新事事业业经经营营策策略略知识产权管理知识产权管理创新管理创新管理技术策略技术策略职能性管理学习职能性管理学习传统的产品生命周期传统的产品生命周期成功创业家的性格特质成功创业家的性格特质强烈的事业心和坚定的信心领导才能创造或者寻找机遇的执着对于风险和不确定性的承受力创新能力超越自我的动力内蒙古蒙牛乳业股份有限公司内蒙古蒙牛乳业股份有限公司1999年7月成立，短短三年多时间公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加奶牛近20万头累计纳税2亿多元直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个以上2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资2600万美元，折合人民币2.15亿元蒙牛乳业以销售收入增长率1947.31%的速度名列2001年度中国成长百强企业第一名。

革命性的创业FederalExpress,Iridium（Motorola）投资量不确定性边缘企业如理发店冒险型的创业Hewlett-Packard（1948）EDS（1962）与风险投资融合的创业Intel,Lotus,Compaq,Staples,Genentech大公司的内部创业Windows95,Pentium（Intel）,MachIII（Gillette）,Prozac（Lilly）注：

钱袋的大小代表潜在利润专业化管理与大量的外部资金投入创业的分类创业的分类快速成长企业的战略模式快速成长企业的战略模式边缘型的生存战略战略适应追随与模仿价值创新战略价值创新经营模式创新战术驱动高成长企业的特征高成长企业的特征善于在不确定领域识别并把握机会富于创新和变革注重整合外部资源追求外部成长注重人力资源管理拥有比较固定的企业价值观以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心企业成长的障碍企业成长的障碍快速成长企业容易出现的四个问题：

急剧增大的规模、绝对正确感、内部混乱和特别的资源需求导致了管理困难。

管理的复杂性管理的复杂性导致成长的“痛苦”成长的资源限制成长的资源限制：

管理能力的制约；市场容量的限制；资金的约束持续创新的不足持续创新的不足经营模式的失效经营模式的失效成长的成长的“痛苦痛苦”

（1）大家都感觉时间不够，事情越干越多。

企业家、各部门各单位、个人都是如此。

企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。

员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。

（2）大量的时间被用于“救火”。

人们利用很多的时间去处理一个又一个危机（Crisis），没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。

（3）缺乏协调。

人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。

结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。

成长的成长的“痛苦痛苦”（续）（续）（4）缺乏被理解的发展方向。

人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家（创业者更为准确些）成了“瓶颈”。

（5）缺少称职的管理人员。

许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。

许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。

（6）什么事情都自己做。

大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。

（7）感觉会议是在浪费时间。

由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。

成长的成长的“痛苦痛苦”（续）（续）（8）计划缺乏沟通，因为没有控制系统。

（9）员工的不安全感增大。

企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。

（10）销量增加但利润没有增加。

只见销量不见利润。

企业初创时期的销售导向还在起作用。

Discussion：

识别上述问题之间的内在关联性，找出最为根本的原因！

创新、企业家精神与企业成长创新、企业家精神与企业成长企业家与管理人员角色调整企业家与管理人员角色调整一般中小企业主应对复杂性的一般中小企业主应对复杂性的做法做法首先采取的措施是加大时间投入首先采取的措施是加大时间投入“救火救火”企业经营者缺乏符合市场化运作的经验，即使具备相应的经验又往往受到传统体制力量的制约而无法充分发挥，经营决策缺乏科学性，企业经营过程中的非制度因素多体制转型和市场的不规范给企业带来了大量的机会，在金融体系不健全、融资渠道不畅通的情况下，许多企业特别是新创建的企业便通过把握市场机会、上新项目寻求扩张与发展习惯于运用管理大企业的模式指导和管理中小企业，针对中小企业的服务体系没有建立起来“任人唯亲任人唯亲”和和“机会型成长机会型成长”复杂性增加给成长中的中小企复杂性增加给成长中的中小企业带来的各种管理问题业带来的各种管理问题机会型成长的实例机会型成长的实例企业家的应对措施企业家的应对措施他们不是在复杂环境中兜圈子，不是就问题讨他们不是在复杂环境中兜圈子，不是就问题讨论问题，他们或者借助外在的力量，或者引入论问题，他们或者借助外在的力量，或者引入新的机制抵消内部的冲突和问题，总之，他们新的机制抵消内部的冲突和问题，总之，他们在设法寻找继续成长的途径，用成长的方式解在设法寻找继续成长的途径，用成长的方式解决成长中出现的问题。

决成长中出现的问题。

他们尝试用更有诱惑力的成长计划调动大家的他们尝试用更有诱惑力的成长计划调动大家的热情。

史玉柱等一批企业家都表现出这种能力热情。

史玉柱等一批企业家都表现出这种能力并身体力行。

并身体力行。

企业变革的时机和变革的程度取决于产业的成企业变革的时机和变革的程度取决于产业的成长性、企业家和组织状况，取决于企业积蓄的长性、企业家和组织状况，取决于企业积蓄的资源资源。

企业成长的组织管理：

企业成长的组织管理：

组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段中小企业成长规律：

中小企业成长规律：

成长阶段理论成长阶段理论企业成长：

演变与变革企业成长：

演变与变革通过创造的成长领导危机通过指导的成长自立危机通过分权的成长控制危机通过协调的成长烦琐公事程序危机通过合作的成长其他可能危机组织的年龄组织的年龄组组织织的的规规模模组织演变组织变革影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合企业成长过程中的几个特殊问题企业成长过程中的几个特殊问题企业资源的个人化占有企业资源的个人化占有成长的非对称性成长的非对称性企业家型职业经理人企业家型职业经理人企业成长管理的重点企业成长管理的重点企业家精神：

个体向群体转变；具有企业家精神的职业经理人成长定位：

创业类型；创业来源资源：

人；社会资本；资源外取；市场化进程经营模式：

共赢；长板效应；核心能力创新：

与发明的区别；点子与组织创新IKEA；价值创新平衡性：

成长的非对称性企业家型组织建设：

公司创业拐点分析拐点分析依据小企业成长度量指标体系，收集序列化的数字信息识别出企业成长过程中的“拐点（快速成长或下降点）从市场变化、竞争程度、行业变化、政府政策等多方面寻找解释“拐点”的证据，与企业主要管理人员共同分析“拐点”产生的原因用关键事件技术对分析得到的现象或证据进行编码，使之转换为成长决定因素验证决定因素的有效性及综合作用，并将决定因素与成长阶段匹配起来进一步的阅读材料进一步的阅读材料创业管理研究中心网站：

http:

/张玉利、任学锋著：

小企业成长的管理障碍，天津大学出版社2001年11月张玉利著：

企业家型企业的创业与快速成长，南开大学出版社2003年9月张玉利、徐海林编著：

企业成长管理九讲，天津人民出版社2003年9月谢谢！