软考信息系统集成项目经理学习笔记.docx
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软考信息系统集成项目经理学习笔记
1.背景
我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。
在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。
2.项目管理的理论
项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。
经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。
现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。
2.1项目管理的主思路
项目->特征->策略->流程->工具技术
项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：
一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：
分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：
WBS、CPM、EVM、变更管理…
2.2项目管理的知识体系
所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。
应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：
范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：
启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）;每个过程都是一组ITO（I：
输入，T：
技术和工具，O：
输出）。
PMBOK20 00版的知识领域与过程组：
2.3项目管理的现在
1）现代管理有两个热点：
战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。
项目管理的发展促使这些管理上的变化：
●管理层次由金字塔向扁平化转变;
●中层经理变化;
●人事、财务、行政等基本职能保留;
●其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理;
●纵向的管理变成横行的价值链管理;
●管理的一端对客户，另一端对总经理;
●职能管理论综合化――系统地看职能管理
2011年软考信息系统集成项目经理学习笔记
（2）
2.5项目过程管理
●项目管理过程一般归纳为5个过程组：
启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。
●项目由多个过程构成。
过程是产生结果的一系列行为。
项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：
◎项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。
●项目的生命期
◎通用的划分为四个阶段：
启动、计划、执行与控制、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
●项目管理七要素模型：
●启动阶段的工作
◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范围界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
●项目立项结束的标志
◎项目章程（ProjectCharter）的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。
当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
●计划阶段的工作
◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。
◎对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。
◎制定项目团队的组织结构和沟通计划。
◎制定项目的质量保证计划。
◎制定项目的风险管理规划。
2.11项目的人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1项目的组织形式
项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：
●职能型组织
职能型型组织机构的主要优点
1）提高了专业指挥的质量
2）在人员的使用上具有较大的灵活性
3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
4）项目成员事业上具有连续性和保障
主要缺点
1）精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上
2）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑
3）项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度
●项目型组织
项目型型组织机构的主要优点
1）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。
2）项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3）权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4）结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。
主要缺点
1）由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2）由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
3）这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
4）项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。
●矩阵型组织----结合上面两者优点
矩阵型组织机构的主要优点
1）项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
2）资源的重复减至最少，减少人员冗余。
3）项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。
主要缺点
1）每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。
2）多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗
3.项目管理经验和技巧
在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。
以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。
1）管理的四句话
一、管理在于悟性。
二、管理在于细节。
三、管理在于前提。
四、管理在于权衡。
2）项目管理的特点：
一、入门容易，深入难。
二、看花容易，绣花难。
三、一人做容易，团队做难。
3）代码缺陷率
培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在0~0.3%，另一个公司是0～0.18%，这是根据长期数据统计定的目标。
我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。
（我们软件开发部有一个相关的质量目标：
代码问题发生率，<1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。
另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。
4）比较实用的项目管理的解决方案
●首先要形成项目管理的观念
项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。
●制作和使用项目管理的表格（模板）
会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。
●明确项目管理制度
◎进度、成本、分包
◎知识共享、沟通、文档
◎风险、质量、变更
●最好能使用项目管理信息系统
●要掌握项目管理的知识和工具
知识：
如PMBOK。
工具：
如MsProject。
13）人员的知识地图
在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。
知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。
知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行：
●各个部门绘制部门的知识地图
●每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点
●代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点
●各组代表再牵头形成企业知识地图
●按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣
●定期审查知识地图
（目前，已经有一些公司已经引入了知识地图）
14）项目经理的三大能力
●领导能力
◎确定团队的方向
◎协调思想
◎激励和鼓舞
●沟通能力
◎项目经理70%-90%的时间用在沟通上
●平衡能力
◎协调能力、谈判能力
15）有效授权的要点
●创造授权文化
◎管理人员心态的自我调节
◎引导各级管理者明白授权的必要性
◎创造授权和勇于承担责任，创新的气氛
●公开授权
◎授权的范围是明确的
◎授权是公开的，公开的
●沟通授权
◎双方对授权的目的有相同的理解
◎事先确立绩效评估的基准
◎事先确定报告期
●择人授权
◎授权者了解受权者的能力
◎授权者了解授权者对权力的期望
●择事授权，择时授权
◎哪些事是可以授权的，哪些不能授权
◎技术类的决策都可以授权吗?
如何控制
●授权后的支持要有度
◎需要时提供帮助和支持
◎不需要时不要过多地沟通和检查
◎关怀失当：
你的计划与某某说了吗
◎根据受权人的成熟度决定报告期
◎避免下属反授权：
钱总，您看这个事应该怎么定?
16）项目经理的两大角色
管理者
领导者
主内
主外
注重任务
主重人
注重过程
注重目标与结果
稳定性（计划、人员、范围）
灵活性
例常处理
例外处理
逻辑/科学思维
17）自助餐式绩点激励方式
这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。
这就是自助餐式绩点激励方式。
其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。
这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。
为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。
18）马斯洛需求层次模型的新发展
随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。
近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。
19）最具有激励效果的一句
你的生活是我的，请你安心工作;我的公司是你的，请你放心去做。
这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话?
从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。
20）项目团队的成长和激励
21）人手不够如何办?
●招人，增加人的数量
●培训，增加人的质量
●加强沟通：
提高工作的质量
◆避免重复研发
◆加强知识共享
◆发挥集体的创造力大于部分之和的优势
●优化：
团队的技术结构，年龄结构
●优化：
人力资源的平衡（时间结构）
●外部和兼职
22）某公司的风险管理
首先，有一张表，定义了各种风险的影响值。
然后要求项目要识别出这四个方面相关的主要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：
某项目识别了一个分险—开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为影响对大的可能是范围的减少不被用户接受，发生的概率是0.5，使用线形度量值，那么这个风险的风险值为0.4x0.5=0.2）。
顺序度量
线形度量
非线性度量
非常低
0.1
0.05
低
0.3
0.1
中
0.5
0.2
高
0.7
0.4
非常高
0.9
0.8
项目目标
成本
不明显的成本增加
成本增加小于5%
成本增加介于5-10%
成本增加介于10-20%
成本增加介于10-20%
进度
不明显的进度拖延
项目进度拖延小于5%
项目整体进度拖延5-10%
项目整体进度拖延10-20%
项目整体进度拖延大于5%
范围
范围减少几乎觉察不到
范围次要部分受到影响
范围的主要部分受到影响
范围的减少不被用户接受
项目最终产品实际上没用
质量
质量等级降低几乎觉察不到
只有某些要求非常苛刻的工作受到影响
质量的降低需要得到用户批准
质量降低不被用户接受
项目最终产品实际上不能使用
某公司确定的一个风险管理政策：
●一级风险
0.3以上，总经理负责，通知客户。
●二级分险
0.2-0.3，项目经理负责，通知客户和总经理。
●三级分险
0.1-0.2项目经理负责，通知主管副总。
●四级风险
0.1及以下项目成员负责，通知项目经理。
举例中的分险属于二级风险。
分险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。
23）风险管理的良好实践
●承认风险是无处不在的。
●公共交流风险。
●奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人。
●统一时刻不要管理太多风险。
●开始时不要对量化过于强调。
●使用风险数据库以便项目间相互借鉴。
24）风险管理软件和项目管理软件
有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。
当我大致理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。
这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险管理软件。
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