成本管理制度.docx

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成本管理制度

中建一局集团房地产开发有限公司

成本管理制度

第一章总则

第一条目的：

为适应房地产市场开发环境，适应公司做强做大的战略目标和项目管理的需要，进一步加强对项目目标成本编制确定及严格监控，建立规范、合理的项目目标成本管理体系。

通过科学有效的对项目目标成本审核及管理，使项目成本管理水平得到规范和提高，成本管理得到加强和控制，实现项目成本有序管理及有效激励，减少项目实施过程中成本不确定因素，提高公司经营管理效益，特制定本办法。

第二条定义及适用范围：

本办法适用于一局房地产公司全额或控股的内部成本管理、公司各部门、所属项目公司的项目目标成本编制及管理。

第二章管理职责

第三条各部门管理职责：

3.1房地产公司主管常务副总：

指导成本管理工作，并对项目成本编制及实施过程中出现的重大问题进行决策、审批。

3.2合约管理

3.2.1合约管理职能是房地产公司成本管理牵头责任部门，负责房地产公司成本管理制度和程序的建立，并持续不断的改进。

通过建立和持续改进成本管理模式，实现对项目成本的有序管理和有效激励。

3.2.2负责组织策划项目预算成本的编制，报主管领导审批，作为项目成本考核目标值，并下达项目公司执行。

3.2.3负责投资管理部、规划设计部、市场营销部等部门的预算成本归集管理工作。

3.2.4对项目预算成本进行跟踪管理，并进行有效的控制，对偏离预算成本较大的项目进行成本分析；

3.2.5通过定期跟踪（季度报表）进行项目成本分析，对超过预算成本的，及时通报项目，进行预警。

3.2.6对项目的成本管理工作进行检查，包括工程签证管理，现场认质现价等。

3.2.7定期收集、整理设计变更、工程洽商费用，并加以分析确认；负责项目相关结算工作。

3.2.8为项目提供信息服务，建立成本信息数据库，并定期进行管理维护。

3.2.9负责收集、分析已完项目的成本经济指标，组织项目的成本后评估。

3.3机电管理

3.3.1负责编制策划机电专业预算成本，并及时将经审批的预算成本交至合约管理部，汇总后统一下发项目公司执行。

3.3.2负责对项目机电成本进行跟踪管理，并进行有效的控制，对超过预算成本的，及时通报项目，进行预警。

3.3.3定期收集、整理设计变更、工程洽商费用，加以分析确认；负责项目机电专业结算工作，并将数据结果交至合约部。

3.3.4为项目提供信息服务，建立机电专业成本信息数据库，并定期进行管理维护。

3.4采购管理

3.4.1负责提供项目所在地区材料、设备市场价格，建立材料、设备价格信息数据库，并定期进行管理维护。

3.4.2负责建立合格供应商库，对项目甲供材料、设备进行跟踪管理。

3.5人力资源部

负责提供项目人员的工作标准及费用所含范围。

3.6财务、资金部

3.6.1负责提供项目工资以外的项目管理费人均标准及费用所含范围。

3.6.2负责提供垫付资金的财务费用指标。

3.7投资管理部

3.7.1负责土地相关费用的管理，包括地价，拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标值确定和过程监控，

3.7.2负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究结果。

3.8规划设计部

3.8.1负责勘察设计费用的管理，进行目标控制值的确定和过程监控。

3.8.2负责对建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、砼含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

3.9市场营销部

负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的确定和过程监控。

第四条项目公司管理职责

4.1项目公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门和岗位。

4.2负责执行公司确定的预算成本、实现项目成本目标。

负责项目预算成本的过程管理及控制，全面负责项目成本的实施。

及时向公司相应部门上报预算成本执行情况和成本分析。

4.3负责收集、整理所在地区、项目的市场价格信息、政府规费、地方性缴费、税费等；建立当地价格信息数据库，并将数据库信息及时上报公司进行汇总，由公司实行统一管理。

4.4执行公司选定的材料、设备供应商，专业承包商等，在掌握的价格信息低于公司所选用的供应商、承包商时，有权拒绝采用。

第三章成本科目

第五条统一成本科目

5.1公司项目发展部负责制定和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

5.2项目公司在成本管理全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改。

5.3实施全过程目标成本管理，公司总部建立以管理控制为中心、项目公司以操作使用为中心的房地产成本监控系统。

5.3.1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工、营销等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。

5.3.2对处在不同阶段的项目，公司各部门应编制成本、盈利测算资料，确定为下一阶段成本控制的目标值。

第四章目标成本的确定原则

第六条不同阶段目标成本的确定原则

6.1项目间目标成本水平一致原则。

应以达到所设定的基准盈利率为前提，充分考虑项目成本的依据及地域条件（包括价格条件、市场环境、项目难度、区域差异等），使项目间目标成本水平一致。

6.2项目目标成本水平应以体现公司整体技术与管理优势所创造的效益为原则。

6.3如果出现总建筑面积或分类物业建筑面积出现较大的变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的分类物业单位成本相应调整成本总额。

6.4分期实施的大型项目目标成本确定原则

6.4.1土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的，建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期的可售面积或建筑面积到等作为依据进行分摊。

6.4.2除土地费用和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由项目公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期）。

6.5利息费用的确定原则：

不论资金来源的渠道，以项目净现金流量（不含利息费用）为计算依据，采用统一的利率（利率由公司财务资金部确定），分季度计算至项目累计净现金流量为零止的单利。

6.6管理费用的确定原则：

对于同时开发两个及两个以上项目（含分期项目）的项目公司，管理费用应在各项目之间合理分配，分配依据同6.4条，具体由项目公司自行确定，但要确保分摊到各项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。

第五章管理办法及流程

第七条管理办法及操作流程

7.1可研阶段：

在完成土地购置后，公司各部门应跟据实际的土地成交价进行成本盈利预测，在10个工作日内编制《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核（下同），经主管经理审批后汇集到发展管理部成本管理中心，报主管成本的常务副总经理、总经理审批后正式下达给项目，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

7.2市场定位阶段：

在公司总经理办公会批复定位报告后15个工作日内，公司各部门应按照所确定的物业类型和品质做出相应的成本盈利预测，编制《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量表》，经主管经理审批后汇集到发展管理部成本管理中心，报主管成本的常务副总经理、总经理审批后正式下达给项目，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。

7.3规划设计阶段：

规划设计方案获得通过后，公司各部门应在市场定位阶段成本目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、砼量等）进行限额设计。

初步设计完成后，应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编制编制《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量表》，（审批流程同上），作为项目施工阶段的成本控制目标。

7.4项目施工阶段

7.4.1在主体开工或珠宝合同签订（以先到者为准）时，项目公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本（签订的合同额），测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经项目公司总经理确认后上报公司发展管理部成本管理中心审核，报公司主管领导和总经理审批后，下达给项目公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。

7.4.2在施工过程中，公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，都应对项目成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，如果预计建安成本超过控制目标的3%，则按照7.4.4的规定办理。

7.4.3项目竣工的15个工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，会同开工和主体结构封顶阶段的建安成本填报数据，统计分析建安成本控制情况。

7.4.4如果在项目施工阶段出现总成本预计超支1%或建安成本超支3%的情况时，项目公司应及时上报《项目成本超支审批表》或建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径和改进措施等，经公司主管领导批准后相应调整成本控制目标。

7.4.5公司对项目公司的工程物资合同有监管的权利在责任，并直接参与项目哦个那个是授权范围以外的工程物资合同的招标、定标工作，具体办法参见招标管理程序和规定。

7.4.6公司对工程合同的增补实行审批管理。

固定总价的工程合同，其增补合同额（包括设计变更与签证等一起的增补）累计每到达到：

主包合同50万元、其他合同20万元，应上报发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同才能办理款项支付；暂定总价的工程合同，暂定总价达到20万元的，项目公司应在签订合同前上报公司项目发展部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同。

7.4.7公司对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

已经有准确应供数量的合同，如果当期累计完成额超过原合同额20万元时，应上报公司项目发展部履行审批手续，以此类推每超过20万元，都应上报公司审批。

未经审批的，财务资金部不能给予付款。

7.4.8公司对合约模式做出统一规定，包括合约策划、工程分包模式、招标及定标、甲供材管理、进度款支付等，项目公司应严格执行。

7.5成本后评估

7.5.1项目完成后的6个月内，公司应对项目成本进行后评估。

7.5.2成本后评估应对历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因，总结经验，以提高专业能力及管理水平。

7.5.3实际成本应与成本控制目标的口径一致。

第六章成本动态管理

第八条成本动态管理

在项目开发过程中对成本实施动态管理是成本工作的重要任务，执行情况直接影响成本指标的最终结果。

8.1管理内容：

凡是确立了成本控制目标的项目，其所有税前成本项目都属于成本动态管理范围。

8.2管理分工：

由各相关部门按照第三条的职责分工实施成本动态管理。

8.3管理方法：

8.3.1对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。

公司各部门根据所需的不同科目设立预警和控制目标值，确保预警信息的及时反馈和对超支的有效控制。

8.3.2公司各部门应对本部门所管理的成本项目的总额、成本明细项目、进行预警和控制，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

8.3.3公司发展部不定期向主管领导提供各项目成本执行情况报表，对已经超支或预计超支的项目所涉及部门进行说明分析。

若总成本已经超支或预计超支1%或建安成本超支3%时，按照7.4.4条执行；没有超过的，但建安工程费用分项超支比例达10%，或分类单体工程的分项超支比例达到6%时，项目公司向发展管理部报送该项成本超支情况分析说明。

第七章成本数据采集

第九条成本数据采集

9.1公司各相关部门须对本部门所管理的成本科目的历史数据进行采集，并加以分析，形成经验数据。

9.2采集时间应以实际成本最终确认发生完结为前提，采集的方

和内容由公司各归口管理部门自行决定。

9.3建安成本采集的形式和内容应以充分表明成本的构成为目的，简明直观，便于总结规律。