5吸取管理失败教训夯实基础管理工作解析.docx
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5吸取管理失败教训夯实基础管理工作解析
公司2013年年中生产工作会议暨项
目管理提升推进会会议材料之五
吸取管理失败教训
夯实基础管理工作
在局的正确领导下，公司上下齐心协力，因势利导，发挥优势，扩大企业生产规模，抢占市场份额，以创公司历史最好水平的方式，实现了公司各项经济指标和阶段任务的完成。
但在企业规模扩张过程中，资源紧缺矛盾凸显，公司基础管理也因此而显得薄弱，这也直接影响到了公司“做强做优”目标的实现。
个别项目在管控方面出现了一些问题，导致项目经营、管理失败。
今天，我们着重对近几年来分包管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、经营管理五个方面出现的部分失败案例进行剖析，分析当前项目管理中存在的共性问题以及深层次原因，探索、研究提升项目管理水平的有效途径和方法，不断推动我公司项目整体管理向标准化、精细化转变。
一、分包及合同管理不善导致管理失败的案例
（一）典型案例
【案例1】自然人邓某与A项目签订劳务分包合同，因自身管理不善造成进度严重滞后，收到项目部支付款项不及时支付民工工资，出现民工到项目部索要工资现象。
2011年底队伍与当地商户发生经济纠纷后负责人逃走，此时项目部核算发现钢筋用量超耗约70吨，造成约30万元损失。
项目未将邓某作为禁用分包商上报公司，2013年3月邓某再次以自然人身份在公司B项目进场施工，6月项目部报公司进行合同评审。
【案例2】李某本人或委托张某以自然人身份与5个项目部签订工程劳务分包合同，合同总金额4300余万。
施工过程中，李某因承揽任务过多、自身实力有限、内部管理较为混乱，便对部分工程提点转包。
2012年底多个项目部出现工人围堵项目部大门讨要工资或转包商要挟起诉公司的现象。
经调查，李某截留项目部支付款项不及时支付给转包商，且项目征地问题引起阻工多导致转包商亏损，不能全额发放人工工资，导致出现纠纷。
项目部通过公司冻结李某全部项目款项支付，项目签订补充协议等方式，妥善解决了纠纷。
2013年项目仍将李某作为合格劳务分包商上报公司。
（二）存在问题及原因剖析
1、分包商准入制度执行不力，把关不严,未按文件规定进行分包商信用评价。
案例1、2项目均未按局《项目劳务分包管理暂行办法》第一章第二条之规定与劳务企业签订合同而是与自然人签订合同。
自然人分包商一般实力较弱，抗风险能力几乎为零，又不承担主要法律责任，项目经营风险较大。
案例1中A、B项目、案例2中项目在分包商引进时均未按局《项目劳务分包管理暂行办法》第四章第十二条之规定将协作队伍上报公司审批，使不具备条件的分包商承担了施工任务。
案例1中A项目部未将邓某队伍作为禁用分包商上报公司，致使B项目继续引进。
项目未严格按照局《工程项目施工分包商资信登记管理办法》第六章第三十七条之规定进行分包商信誉评价，仍将李某评定为合格分包商。
2、分包商过程管控未严格按合同约定进行管理。
未按合同约定进行材料供应管理及民工工资发放监督。
案例1邓某与A项目部签订的合同第14条第2款对材料超耗有明确约定，但项目日常盘点、核算不及时，在队伍负责人逃离后才最终盘点发现问题。
案例1、2合同中对农民工工资发放有明确约定，但管理过程中未严格按合同约定监督执行。
3、分包商先进场施工后签订合同且未按局合同范本要求的比例收取保证金。
局、公司发布的合同范本均对履约保证金、农民工工资保证金、安全保证金等有明确要求，但未得到落实。
4、对分包商服务不到位。
项目人员不足或服务意识差，对分包商管理不能及时跟进施工放样、试验检测、工程报验不及时，影响进度，分包商成本陡增。
结算支付不及时，分包商施工积极性不高。
项目部工作不主动，不积极协调业主、监理、地方关系，造成窝工等非生产性成本。
当成本增加到分包商无法承担时，即向项目部摊牌、要挟，或者偷卖项目资产，甚至诉讼，最终还是由项目部买单。
（三）下一步的改进措施和工作要求
1、修订分包商信用评价办法，定期对分包商进行考核评价，更新完善公司合格分包商名录。
修订分包商信用评价办法，以项目按期提供的分包商考核评价结果为基础，公司依据相关制度，对分包商进行综合评价，更新分包商名录后公开发布，分包商依据所评等级承担相应的工程任务，将信誉好、履约能力强的队伍在全公司资源共享，加大黑名单曝光度，避免禁用队伍在公司范围内再次承揽任务。
2、加强项目分包管理的前期策划。
项目部在施工准备阶段，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析，在项目整体策划的基础上，对工程项目施工分包工作进行策划，制定项目部分包方案，方案内容包括拟分包的分项工程名称、部位、分包理由、分包形式、分包商数量、资源配置情况、分包商选定方式等，分包方案报公司审批同意后方可实施。
3、严格执行分包商的准入制度。
将分包商引进流程固化到全面预算管理系统，各项目分包商引进批准后方可在系统内发起合同评审。
4、严格执行先签合同后进场的原则。
分包商进场前必须依据局合同范本签订合同，禁止直接签订价格调整类补充合同和附加条款。
如情况特殊，需补充或增加条款的，必须征得公司成本合同部和企业法人的书面同意。
大力引导与相应的劳务公司签订劳务合同，逐步杜绝与自然人签订劳务协作合同，降低经营风险。
由公司成本合同部牵头探索各类保证金的收取方式及收取比例，力求收取的保证金能起到相应的作用。
5、加强分包商的履约检查，禁止转包，强化过程管控。
分包商进场后，及时组织相关人员依据合同和承诺，对分包商的进场人员、机械设备等逐一核对，尤其要对主要管理人员进行核对，防止投入不足、管理混乱或转、分包。
严格落实公司、项目制定的安全、质量等管理规章制度，认真贯彻业主、监理对现场施工的合理、正常要求。
随时注意分包队伍施工人员的思想动态，关心分包队伍施工人员的生活、工作状况，实施人性化管理，形成和谐用工局面。
6、加强对分包商的服务管理。
认真履行合同义务，做好对分包商技术交底、施工放样、试验检测、设备调配、计划申报、工程报验、内业整理、结算支付等服务工作，提高施工效率，减少资源消耗。
7、按期开展经济活动分析，做好成本过程控制。
项目要将劳务分包价差、量差、材料价差、量差等进行分析，要注重成本控制，对分包商的材料调拨、材料消耗进行过程监控。
对发现的问题及时纠偏，保证成本过程受控。
二、质量管理不善导致项目失败的案例
（一）、典型案例
【案例】某路基项目先后出现以下质量问题：
桩基11根检测不合格，已返工处理；多道涵洞基础放样不平行，涵洞墙身钢筋不够已返工1道；2公里路基双侧填宽各50cm，不刷坡直接进行防护施工，防护工程接近尾声时，应业主要求重新刷坡，重新做防护；20米箱梁6片、25米箱梁2片、20米空心板2片强度不合格报废；桥梁防撞护栏返工30米。
（二）原因剖析：
本案例出现的质量问题贯穿于整个施工过程，涉及所有质量管理相关部门，质量问题涵盖了桩基、涵洞、路基、防护、预制、桥面系等所有施工内容，反映出项目质量管理存在诸多问题：
1、质量管理体系形同虚设。
质量事故的出现贯穿于整个施工过程，反映质量管理体系不能有效运转、形同虚设，质量管理目标不明确、责任落实不到人，管理处于失控状态，事前控制措施不落实、过程监督不到位、问责机制不健全、落实打折扣，同一质量问题反复出现，对项目经济效益和企业信誉造成双重损失。
2、质量意识淡薄、责任心差、监管不到位。
项目经理、主管领导、有关部门职能部门质量意识淡薄，责任心差，未对现场进行有效监管，质量管理“得过且过”，不重视、不要求、不检查、不执行，管理粗放。
当质量问题累积到影响进度时，才被动的“事后救火”。
故意隐瞒质量损失,且对出现的问题不反思、不总结、不改正，使质量问题得以反复出现。
3、质量管理制度执行不力，监督约束机制缺位。
梁板和涵洞涉及结构安全的质量问题均未通过项目自检体系发现，说明质量定期检查制度、交底制度、过程“三检”制度等执行不力，监督约束机制缺位，损失责任得不到追究，起不到惩前毖后的效果。
4、质量管理培训不到位。
项目人员质量意识普遍较差，测量、试验、工程技术人员、质检人员技术水平普遍较低，而项目从未组织质量管理培训、学习，形成了管理人员能力不足、经验不足，而对劳务队伍放任自流的现象。
5、质量职责履行不到位。
公司质量部门对项目出现质量问题信息的收集、回访不及时。
项目质量负责人质量管理职责履行不到位，针对出现的质量问题未认真组织分析，避免后续质量事故再次发生；质检部质量过程管理不到位，项目质检部未进行定期质量检查，未建立质量台账。
（三）下一步的改进措施和工作要求
1、增强全员质量意识和责任心。
项目要通过定期质量意识教育、质量会议、质量检查、质量管理考核等有关措施，加强过程管控。
公司施工管理部通过综合检查、过程抽查方式，对项目质量管理进行监督、考核，强化问责机制，以提高质量管理人员的意识和责任心。
2、加强质量跟踪，进一步明确质量管理各层面职责。
总部施工管理部制定《监理、业主回访细则》，根据细则进行定期回访，针对有隐患的项目进行跟踪检查、分析原因、提出措施、督导实施，以确保质量责任落实到每个阶层、每个领导和具体人员。
3、夯实双基工作，强化现场及过程控制。
要加强基础和基层管理，强化责任落实，强化各项管理制度在施工一线的贯彻落实，严把原材料进场关，认真执行技术交底和首件认可制，严格执行施工队伍准入制度，根据合同中施工队伍技术力量和设备配置承诺，严格考核施工队伍进场资源，达不到要求的，坚决按合同条款执行约束措施。
加强过程“三检”、不定期巡检、和专项检查，严格执行公司质量管理的相关制度，将质量管理的重心前移，重在预防，治在过程。
加强全员质量培训，提高质量管理能力，培养责任意识加强现场管控。
4、强化公司总部管控能力。
加强公司总部对在建项目工程质量管理工作的指导、服务、监督、检查、分析、奖惩职能，在落实分级责任的基础上，建立健全质量激励考核机制，定期对项目质量体系运行情况进行考核，重点检查各项质量规章制度执行情况，对导致工程质量隐患、出现质量问题或同一问题反复出现的项目质量负责人及现场责任人，严格按照“谁主管、谁负责、谁承担责任”的原则，进行质量责任追究，确保质量管理依法、合规发展。
5、理性看待监理在质量管理工作中的重要作用。
充分利用监理的监督作用，准确找到质量管理的平衡点，合理约束施工队伍，确保质量管理工作平稳、可控。
三、安全管理不善导致安全事故
（一）典型案例
【案例1】某项目职工宿舍火灾事故2013年3月26日，某项目办公室突然断电，管理人员下楼查看配电箱时发现租赁厂房内的职工宿舍冒起浓烟，项目部立即组织人员进行灭火。
但着火厂房内冒出大量浓烟且带有强烈刺激性气味，人员无法靠近火源。
项目部立即拨打119报警，消防队赶到项目部驻地时，可燃物已基本燃尽，火势减弱，经扑救灭火。
经事后统计，此次火灾共造成损失约127万元。
【案例2】某项目混凝土浇筑爆模事故2013年5月26日，某项目墩柱进行混凝土浇注施工，混凝土分层浇注振捣，在浇注至约13米高度时，突然模板胀裂、倒塌，造成模板顶处2名施工人员坠落，并被操作平台的防护栏杆钢管砸中，不幸遇难。
（二）原因剖析
【案例1】原因剖析
直接原因：
彩钢房用电线路未按规定设置分路开关和漏电保护器，造成线路短路、超负荷无法自动断电，加之宿舍用电线路老化，导致高温起火，引发宿舍起火。
间接原因：
1、项目人员特别是项目领导班子安全意识淡薄，没有按要求设置专职安全管理部门及配备专职安全管理人员，没有有效落实一岗双责制度，造成项目安全管理真空地带产生。
2、项目安全策划流于形式，致使在项目筹建阶段的重大隐患无人指出，职工宿舍建在厂房内部，且厂房堆满易燃物品。
3、项目安全管理制度执行极不到位，安全隐患排查及整改、安全例会、安全培训教育、安全技术交底、应急预案培训及演练等方面工作出现停滞。
4、职工宿舍配备的消防器材不足。
【案例2】原因剖析
直接原因：
混凝土浇注过程中，下部模板局部焊缝处突然撕裂，并螺帽滑丝脱落及整体拔出，引起下部模板严重胀裂，已浇注的混凝土塌落，造成模板整体失稳倾倒。
间接原因：
1、项目施工管理人员安全意识淡薄，专职安全管理人员工作力度不够，造成安全管理制度落实不到位，导致发现的隐患整改不彻底甚至不整改。
本次事故发生前，项目专职安全员已发现隐患，并下发整改通知单，但现场施工人员在思想上没引起重视，而项目专职安全员没有坚持原则，也未及时上报项目领导，造成隐患没有得到及时进行整改。
2、现场施工人员责任心极其不到位，在支立模板过程中，部分模板预留螺杆孔直径大于螺帽直径这样的明显隐患竟无人发现。
3、现场施工未按技术交底及施工方案实施，存在违章操作现象，施工方案及技术交底规定一次浇筑混凝土不能超过10米，可现场早已超过。
且浇注时为小雨天气，气温较低，造成混凝土初凝时间延长，加之混凝土浇筑速度较快，导致底部模板受力过大，发生涨模，使模板失稳倾倒。
（三）下一步的改进措施和工作要求
1、强化安全责任制的落实，有效落实一岗双责制；加强对施工人员安全教育及技术交底，提高施工人员安全意识及操作技能；加强现场安全管理，规范现场各项安全防护设施及个人防护用品的配备及使用；加大现场安全隐患排查及整改力度，逐步实现项目安全标准化管理。
2、尽快建立安全监督考核及问责机制，加强公司总部对项目领导班子及专职安全管理人员、项目对现场管理人员的安全监督考核，并将所有考核结果及出现问题的责任人及时公开，并加大奖惩力度，用精神和物质双重手段进行激励和鞭策，有效落实管理人员一岗双责制，提高项目所有人员安全意识和管理水平。
3、拟编制公司《项目安全工作标准化实施细则》，对项目每个管理人员的安全工作内容和任务进行明确分工并制定相应工作标准，详细规范现场安全管理及安全资料编制工作。
避免相关人管理员安全职责不明确，安全管理内容及标准不清晰，专职安全管理人员良莠不齐造成的现场安全管理混乱，资料错误现象。
4、要求项目专职安全员定期不定期向项目经理公开汇报工作，定期汇报由项目经理监督执行，不定期汇报由安全员自己掌握。
以公开汇报工作的形式，强制调动项目所有人员参与安全管理的积极性。
避免了专职安全管理人员得过且过，敷衍了事。
汇报同时以电子版形式报公司安全环保部，便于公司对项目安全工作的全面、及时掌控。
四、物资设备管理不善导致管理失败案例
（一）典型案例
【案例1】某路面项目合同工期16个月，有效合同额2.29亿元，有效施工工期11个月，投入设备137台套。
经公司审计组审计，由于设备燃油超耗、设备效率低下致使租赁费、筹建费增加，导致该项目设备成本超耗1748万元，其中燃油超耗480万元、设备租赁费及筹建费超耗1268万元。
【案例2】某项目被匿名举报物资设备管理混乱，如柴油采购过程中运油车经磅房三人过磅、押车到油库卸车、除皮后柴油量为10吨，但实际卸到油库的柴油只有7.5吨，大宗主要材料存在亏损的风险等。
经公司审计组核实，该项目材料亏损约100余万元。
（二）原因剖析
【案例1】原因剖析
1、单机核算工作薄弱，导致项目失去及时预警燃油超耗、设备效率低的功能。
（1）燃油超耗：
项目投入2套沥青拌合站，自有3000型一套，外租4000型一套，在同样环境下，外租重油消耗超标，导致重油成本增加94万元；沥青脱桶设备产能较低，油耗较大，导致柴油用量增加386万元。
（2）设备租赁费筹建费超耗：
根据投入设备能力、有效工期和项目实际完成的产量反算，以下设备投入过量增加费用（不包含设备燃油费、电费）：
a水稳摊铺机多投入2台套增加费用212.1万元；b水稳前场多投入一套压实作业面增加费用148.5万元；c水稳拌合站多投入增加的筹建、折旧费用504.5万元；d沥青拌和站多投入3台装载机增加费用41.4万元；e沥青拌合站多投入一套3000型增加筹建、折旧费用362万元。
2、前期设备策划工作不充分。
应根据工期、工程量和业主的设备配置要求，综合权衡设备配置，且在过程中根据项目实际及时进行设备调整，减少设备费用。
3、在业主不切实际的要求按照投标承诺增加设备情况下，缺乏有效的沟通手段，增加了设备费用。
4、项目各成本部门之间的沟通、协调和监督失衡，没有进行系统的成本分析，缺乏过程检验和监控。
5、项目领导班子成本控制意识不强、过程监控不力。
【案例2】原因剖析
1、物资设备部岗位设置不全。
无通用材料库管、采购员，造成小型机具、日常耗材等材料的采购、入库、报销等工作均由部长兼管，缺失相互监督机制。
2、材料部内部岗位、财务部监督不力，导致材料的采购、入库、销账等工作程序混乱，管理随意性大。
3、设备管理管理流程不规范。
设备运转记录仅仅在需要结算租金的时候才补填，结算时缺乏工程部、合同部、财务部及时有效的监督，形成设备材料部门单独控制设备的租赁、结算和付款的局面。
4、没有进行系统的单机核算工作。
设备在使用过程中存在丢油、卖油、设备使用效率低下的现象，但由于没有进行系统的单机核算工作，不能发现油料消耗异常，油料帐物不符时，随意就能在财务部用领料单消帐。
5、成本控制、分析相关部门之间缺乏协调配合，经济活动分析、材料盘点工作各部门提供资料不及时、不完整，导致成本分析失真。
在检查时，项目无一份完整的材料盘点分析、经济活动分析资料。
（三）下一步的改进措施和工作要求
1、加强项目物资设备部岗位配置，总部物资设备部根据项目大小，制定《物资设备部岗位配置制度》，把岗位配置作为公司综合检查的硬性指标加以规范。
2、项目经理要加强学习物资设备管理制度以及监督制度的执行，重视岗位配置、岗位监督、部门监督配合。
只有知道物资设备管理应该注重那些关键环节，才能有效监督、检验物资设备成本。
否则，占项目60-70%成本存在不可控的风险。
3、加强项目策划的执行力度，项目在生产过程中调整策划时必须向总部职能部门申请，把执行策划列入公司综合检查的重点检查内容，增大检查的权重。
4、提高总部对项目过程管控的监督手段。
在现有的物资设备系统基础上，添加系统自动考核功能。
对低于公司平均考核分数的项目，制定《物资设备管理问责细则》制度，并由公司总部物资设备部到项目进行指导、整改，及时发现并纠正项目管理中存在的问题。
5、公司总部和项目选用物资设备人员时应以道德素质为前提，保证物资设备管理队伍的清正廉洁。
同时，加强工作过程中廉洁自律的监督力度，不给从业人员犯错误的机会，起到保护物资设备人员的目的。
6、总部加强物资设备管理人员业务能力、业务知识的培训频次。
提高部长对内部岗位的监督能力、增强项目主管领导协调各相关部门对物资设备部的协作和监督的意识，保证相关部门对物资设备部设备单机核算、材料盘点工作的监督作用。
五、经营不善导致项目失败的案例
（一）典型案例
【案例】某路面项目，仅仅五个月时间，经审计项目亏损1073万，其中水泥亏损5300多吨、水稳成品料亏损34900多吨。
主要材料价量差亏损438.39万元。
项目使用国产沥青拌合楼，每吨混合料超耗重油1公斤以上，折合每吨混合料成本3.67元，项目已多消耗重油成本40多万元。
项目前期在计算水稳料成本时，按照配合比进行计算未包含水的重量，而在与供料方签订合同时以过磅重量结算，该项费用为项目增加成本100万元以上。
路面撒布队伍按预算用量超用沥青179.45吨，项目在不扣除该作业队质量保证金情况下仍超付。
沥青混合料拌和过程中，产生废粉约2300吨，溢料1617吨，沥青混合料废料796吨。
（二）原因剖析:
1、项目重大决策未报公司审批，存在较大失误。
水稳混合料采用直接购置成品料的模式，导致项目无法平抑价格、并且制约了生产，让材料生产供应商掌握了主动权。
短短的3个多月施工周期中出现6次涨价，从原来40.5元/吨涨到52.9元/吨，影响了项目施工进度，加大了项目施工成本。
2、项目前期策划不到位。
策划文件流于形式，套用某市政项目策划文件，为了策划而策划，该重点分析的没有进行分析,起不到指导施工作用。
例如：
外租沥青拌和楼为国产设备，故障率高、重油消耗大。
3、项目合同管理工作经验不足。
水稳料合同在签订中存在失误（成本计算以配合比为依据进行计算，工程结算以过磅重量依据进行结算，计算方法和单价包含内容不同，导致拌和用水按混合料单价进行结算）导致直接合同损失100万元以上。
4、项目成本意识不强，成本过程管理失控，导致材料出现大额亏损，五个月未组织进行经济活动分析，未能通过分析及时发现成本管理偏差，导致损失不断扩大，最终在审计中发现该问题。
5、漠视物资设备管理制度与管理流程。
项目物资管理有制度不依，材料管理没有做到全方位、全过程控制，存在盲区，材料管理随意性大，水稳料供应项目部不进行单独过磅，采用监磅模式（不定期进行核磅）；材料调拨手续不全，随到随调；调拨单、料单管理、统计混乱等过程管理不到位现象凸显。
6、人力资源配备薄弱，部门间沟通不畅,未形成合力。
项目副经理、总工、部门负责人均为新提拔人员，管理经验不足，多项目抽调人员临时组建项目部，未能有效整合形成管理体系，部门间缺少沟通，缺章少制、粗放管理导致5个月施工时间出现沥青超领、水稳混合料超收、水泥超用等管理漏洞。
7、班子对项目整体掌控能力不足，复杂的外部环境变化应对不足。
施工过程中，无法就质量、进度、成本管理三个方面合理有效统一，重前场、轻后场导致成本管理失控。
8、公司对项目指导、服务、监督不到位。
5个月的时间公司未能发现项目管理漏洞，未能及时监督项目进行经济活动分析，错失减小损失时机。
（三）下一步的改进措施和工作要求
项目层面
1、加强项目管理体系建设。
强化项目人员组织策划工作中的互补性，科学性，项目在合同、财务、材料、试验部门的关键岗位配备相对有经验、有执行力，德才兼备的人员；在非关键岗位、辅助岗位，开拓思维充分利用社会人力资源，有筛选、有甄别的考查、引进、定向培养一批业务熟练、有进取心的社会人才。
建章立制、强化沟通，构建高效的管理体系。
2、项目班子要起模范带头作用，确保局、公司各项规章制度得到有效实施。
项目进场后，首先全面梳理各部门、各岗位职责与分工，并对梳理后的职责分工进行交底，确保职责到人。
职责明确的基础上，全面梳理公司、局现行的规章制度，组织相关部门、人员进行学习，明确每个岗位所需遵循的制度和程序。
重点加强成本合同管理、物资设备管理、财务管理、劳务分包管理、经济活动分析相关制度交底学习，确保项目各岗位“有制度可依”。
3、建立完善的三级监督、考核机制。
项目经理考核班子成员，班子成员考核各部门，各部门考核各岗位。
项目在实施过程中，重点监督、考核规章制度的落实情况。
营造良好的制度执行氛围，真正做到“有制度必依”。
4、深化项目制度建设。
针对管理过程中，出现的问题进行总结，及时查找原因，分析原因。
查找制度盲区，适时出台项目层面的管理制度。
以逐步实现“管理制度化”。
公司层面
1、加强项目策划工作的指导及动态管理。
重点对项目定位、管理思路、项目现场布设、关键工序的生产安排、大型设备租赁、工程分包、项目利润增长点的分析、管理方案、管控措施等影响项目经营的重要环节进行指导，确保项目资源配置合理、生产组织均衡、决策无重大失误、成本管理可控、质量进度安全三个方面均衡统一。
2、加强对项目制度执行的服务、监督、检查。
首先，在项目策划阶段对项目进行制度交底，明确项目管理过程中该执行那些制度和程序；其次，在项目管理实施过程中，加强对制度执行情况的监督检查，确保制度有效执行；再次，在制度执行过程中，加强管控督导，重点加强劳务分包、质量控制、大型设备采购（租赁）、大宗材料招标、过程监察审计、经济活动分析等工作的监督与指导服务。
以上从分包合同管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、经营管理五个方面对公司项目管理现状，存在问题的根本原因进行的案例分析，针对案例提出了下一步改进的具体措施和要求，希望能够引起项目的重视和关注，从而
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